Таблица 2.9.
Коммуникабельность — способность к общению, к установке связей, контактов.
Уровень Поведенческий индикатор 3 Коммуникабельность на самом высоком уровне. Сотрудник владеет данной компетенцией в полной мере: хорошо поставленный голос, поддерживает диалог, задает вопросы. 2 Сотрудник освоил данную компетенцию и использует ее в самом широком спектре работ своей профессиональной деятельности: располагает к себе кандидата, вызывает доверие. 1 Сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции и предпринимает попытки ее проявления в своей профессиональной деятельности; умеет слушать клиента. 0 Не владеет данной компетенцией и не проявляет к ней интерес Таблица 2.10.
Культура речи и грамотность — это высокая степень владения навыками письма в соответствии с грамматическими нормами родного языка.
Уровень Поведенческий индикатор 3 Литературный язык. Соблюдает правила речевого этикета. Грамотная устная и письменная речь. 2 В целом грамотная устная и письменная речь. 1 Часто нарушает речевые нормы, тяжело вести разговор. 0 Не грамотен, не может устно объяснить. Таблица 2.11.
Инициативность — способность личности к самостоятельной деятельности; умственная или физическая волевая активность, своевременно проявляемая в организации действий, направленных на достижение как собственных, так и общественных целей Уровень Индикаторы поведения 3 Сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив.
Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. 2 Инициативность находится на должном уровне. Активно ищет пути повышения эффективности своей работы и работы коллег. Выдвигает инициативы, выходящие за рамки его непосредственных должностных обязанностей. 1 Сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством.
0 Делает только то, что было прямо указано. При отсутствии инструкций бездействует. Сопротивляется нововведениям, тормозит их внедрение в свою работу. Использует только традиционные методы, не ищет путей изменения и улучшения своей текущей деятельности. Не может самостоятельно расставить приоритеты, по любому поводу обращается к руководителю Таблица 2.12.
Знание внутренних инструкций организации и действующего законодательства — руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда.
Уровень Индикаторы поведения 3 Знает внутренние инструкции организации т действующего законодательства на высоком уровне, легко ориентируется в нем. Следует им без труда. 2 Знает внутренние инструкции организации и действующее законодательство. однако путается в них. Старается следовать им. 1 Находится в процессе изучения внутренних инструкций организации и действующего законодательства, проявляет интерес. 0 Не знает о внутренних инструкциях организации и действующих законов, не проявляет интереса к ним. Таблица 2.13.
Стрессоустойчивость — способность сохранять спокойствие в стрессовой ситуации, контролировать эмоции и поведение.
Уровень Индикаторы поведения 3 Имеет максимальную стрессоустойчивость, способен принимать решения и выполнять необходимую работу в ситуациях повышенного стресса 2 Сотрудник достаточно хорошо чувствует себя в любой ситуации, умеет найти решение и даже способен помочь найти решение другому человеку. 1 Под воздействием стресса сотрудник способен взять себя в руки и принять решение, но выйти из стрессовой ситуации целиком для него является проблематичным. 0 Имеет самое «дно» стрессоустойчивости. Это когда человек способен сорваться на истерику при любых обстоятельствах, которые идут не по плану. Любой жизненный удар очень сильно дезориентирует таких людей. Таблица 2.14.
Навык анализа и планирования деятельности организации — способность применять аналитический подход для решения конкретных проблем в деятельности организации Уровень Индикаторы поведения 3 Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого. Может планировать работу организации, пользуясь несколькими подходами. 2 Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий.
Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах. Может планировать работу организации, пользуясь только одним подходом 1 Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности. Не может планировать работу организации, но находится в процессе изучения методов планирования. 0 Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий. Не владеет навыками планирования Сформируем итоговую модель компетенций, разделив их по кластерам в таблице 2.
15.
Таблица 2.15.
Итоговая модель компетенций руководителя организации для проведения аудита организации Уровни.
Умения и навыки Владение технологией поиска кандидатов Навык анализа информаций и планирования работы организации 3.
Знает на высоком уровне технологию организации работы организации и активно использует ее Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого. Может планировать работу организации, пользуясь несколькими подходами. 2 Имеет достаточный уровень знаний о технологии работы организации, не имея навыков работы Системно разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах. Может планировать работу организации, пользуясь только одним подходом 1 Находится в процессе изучения технологии работы организации, понимает ее важность Проводит простые причинные связи или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности. Не может планировать работу организации, но находится в процессе изучения методов планирования.
0 Не знает технологию поиска кандидатов и не проявляет интереса к его изучению Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий. Не владеет навыками планирования Знания Знание внутренних инструкций организации и действующего законодательства 3 Знает внутренние инструкции организации и действующее законодательство на высоком уровне, легко ориентируется в них. Следует им без труда. 2 Знает внутренние инструкции организации и действующее законодательство, однако путается в них. Старается следовать им. 1 Находится в процессе изучения внутренних инструкций организации и действующее законодательство, проявляет интерес к изучению 0 Не знает о внутренних инструкциях организации и действующее законодательство, не проявляет интереса к ним. Деловые качества Культура речи и грамотность 3 Литературный язык. Соблюдает правила речевого этикета.
Грамотная устная и письменная речь. 2 В целом грамотная устная и письменная речь. 1 Часто нарушает речевые нормы, тяжело вести разговор. 0 Не грамотен, не может устно объяснить. Личностные качества Стрессоустойчивость Инициативность Коммуникабельность 3 Имеет максимальную стрессоустойчивость, способен принимать решения и выполнять необходимую работу в ситуациях повышенного стресса Сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения.
Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Коммуникабельность на самом высоком уровне.
Сотрудник владеет данной компетенцией в полной мере: хорошо поставленный голос, поддерживает диалог, задает вопросы. 2 Сотрудник достаточно хорошо чувствует себя в любой ситуации, умеет найти решение и даже способен помочь найти решение другому человеку. Инициативность находится на должном уровне. Активно ищет пути повышения эффективности своей работы и работы коллег. Выдвигает инициативы, выходящие за рамки его непосредственных должностных обязанностей. Сотрудник освоил данную компетенцию и использует ее в самом широком спектре работ своей профессиональной деятельности: располагает к себе кандидата, вызывает доверие. 1 Под воздействием стресса сотрудник способен взять себя в руки и принять решение, но выйти из стрессовой ситуации целиком для него является проблематичным. Сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей.
Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции и предпринимает попытки ее проявления в своей профессиональной деятельности; умеет слушать клиента. 0 Имеет самое «дно» стрессоустойчивости. Это когда человек способен сорваться на истерику при любых обстоятельствах, которые идут не по плану. Любой жизненный удар очень сильно дезориентирует таких людей. Делает только то, что было прямо указано.
При отсутствии инструкций бездействует. Сопротивляется нововведениям, тормозит их внедрение в свою работу. Использует только традиционные методы, не ищет путей изменения и улучшения своей текущей деятельности. Не может самостоятельно расставить приоритеты, по любому поводу обращается к руководителю Не владеет данной компетенцией и не проявляет к ней интерес Разработанную модель планируется использовать для проведения аудита развития руководителя организации.
Оценим разработанную модель по стандартам качества экспертным путем. При разработке модели выделены следующие показатели ее качества: ясность и легкость для понимания; релевантность (соответствие); учет ожидаемых изменений; включение элементов, отличных один от другого; справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.
Экспертами было выявлено, что модель компетенций соответствует всем вышеперечисленным качествам:
1. Модель компетенций отвечает требованию ясность и легкость для понимания. Так как она имеет простую структуру, описывается простым языком, обладает стройной логикой — компетенции сгруппированы по кластерам, индикаторы сформулированы точно, иерархически упорядочены, отражают различные уровни владения компетенцией.
2. Все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, осознают нужность и полезность модели компетенций.
3. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе.
4.В модели компетенций индикаторы поведения не пересекаются друг с другом.
5. В модель компетенций включены высокие стандарты качества, соответственно модель справедлива по отношению ко всем, к кому она применяется.
Проверка валидности модели компетенций проводилась на основе оценки лучшего и среднего кандидата на должность руководителя организации (оценка проводится экспертной группой, состоящей из трех человек) в таблице 2.
16.
Таблица 2.16.
Оценка лучшего исполнителя Компетенция Эксперты 1 2 3 Знание внутренних инструкций организации и действующего законодательства 5 4 5 Владение технологией организации работы организации 5 5 5 Навык анализа информации и планирования работы организации 5 5 5 Культура речи и грамотность 5 4 5 Инициативность 5 5 5 Стрессоустойчивость 4 5 5 Коммуникабельность 5 5 5 Итого 4,9 4,7 5 Оценка среднего исполнителя Компетенция Эксперты 1 2 3 Знание внутренних инструкций организации и действующего законодательства 4 3 4 Владение технологией организации работы организации 4 3 4 Навык анализа информации и планирования работы организации 4 4 3 Культура речи и грамотность 4 4 5 Инициативность 3 3 4 Стрессоустойчивость 4 3 3 Коммуникабельность 3 5 4 Итого 3,7 3,6 3,9 Оценка лучшего работника при сложении средних оценок экспертов = 14,3, среднего = 11,2. Таким образом, модель идеального кандидата в кадровый1 резерв на должность директора имеет оценку 15. Однако в моем случае, лучшему работнику еще есть куда стремиться (15>14,3). Экспертами модель была признана валидной.
Социальная эффективность разработанной модели заключается в том, что она поможет развивать новые методы работы с персоналом; оценивать выполнимость поручений данных работникам организации; эффективно использовать знания и умения для достижения целей и результатов.
3.
2. Проведение аудита развития персонала и его результаты.
Использование разработанной модели планируется для разработки планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, систем компенсации и управления информацией.
В качестве рекомендаций можно предложить перечень ситуации, при которых целесообразно обращаться к оценке при подборе кандидата на должность именно на основе компетентностного подхода.
Планирование карьеры. У организации может быть потребность в сотрудниках с определённым потенциалом, который отражен в компетенциях.
Организационные изменения. Организации нужно знать, какие именно работники могут способствовать росту, действовать эффективно в условиях стресса и нестабильности.
Длительный период адаптации и обучение новых сотрудников. Компания должна знать, какие компетенции способствуют эффективному вводу в должность новых сотрудников и при необходимости корректировать эти процессы на основе подбора с использованием компетентностного подхода.
Исходя из компетентностного подхода, необходимо ориентироваться в подборе на стратегически важные компетенции.
В целях разработки рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации, разработан план собеседования по компетенциям руководителя организации в таблице 2.
17.
Таблица 2.17.
ПЛАН собеседования по компетенциям с кандидатами в кадровый резерв на должность руководителя организации (проводится после первого отборочного собеседования) Должность, подразделение: Директор Организации Ф.И.О. соискателя: Иванов Иван Иванович Должность ведущего собеседование: Начальник кадрового управления Администрации города Тюмени Ф.И.О. ведущего собеседование: Федорова Анна Павловна Дата оценки: 18.
05.2018.
№ п/п Перечень действий Отметка о выполнении 1. Подготовка к собеседованию 1.
1. Ознакомьтесь с результатами отборочного собеседования, зафиксированными в анкете соискателя. Сделайте пометки, какие темы были раскрыты не полностью, что стоит повторить Х 1.
2. Вспомните перечень компетенций из модели компетенций по свободной вакансии. Подготовьте бланк оценочного листа Х 1.
3. Повторите и запишите заранее подготовленные вопросы по каждой компетенции Х 1.
4. Оцените время, которое вы можете уделить для изучения каждого соискателя Х 2. Начало собеседования 2.
1. Поприветствуйте соискателя Х 2.
2. Сообщите ему свое имя и должность Х 2.
3. Объясните ему цели и план проведения собеседования по компетенциям Х 2.
4. Получите согласие соискателя на ведение записей во время собеседования Х 3. Основной блок собеседования 3.
1. Вкратце повторите информацию об открытой позиции и организации Х 3.
2. Проведите краткий обзор имеющегося у соискателя опыта Х 3.
3. В ходе проведения собеседования делайте отметки в оценочном листе Х 3.
4. Используйте в ходе собеседования метод PARLA. Задавайте соискателю дополнительные вопросы (какие конкретно, сориентируйтесь по ходу интервью), которые позволят получить ответы:
1) какие проблемы существовали в практике соискателя;
2) какие он предпринимал действия, чтобы решить проблему;
3) какой результат дали эти действия;
4) чему соискатель научился в этой ситуации;
5) как применил полученные навыки (выводы) в дальнейшей своей деятельности Х 3.
5. Получите информацию о прошлом опыте соискателя:
уточните опыт работы на должности помощника менеджера по персоналу;
расскажите, что Вам больше всего нравилось в этой работе?
расскажите, с какими трудностями Вы столкнулись при выполнении своих обязанностей? Х 3.
6. Получите ответы на вопросы по компетенциям:
А. Компетенция «Владение технологией поиска кандидатов»:
расскажите, о каких методах поиска персонала вы знаете;
Какими методами непосредственно вы пользовались в своей работе?
Расскажите, какие поисковые ресурсы на, ваш взгляд, самые эффективные? Х Б. Компетенция «Навык анализа информаций»:
Расскажите, как справлялись с потоком информации о новых вакансиях;
расскажите о тех приемах и инструментах, которые помогают Вам в анализе большого количества информации; 4. Заключительный этап собеседования 4.
1. Задайте соискателю какой-нибудь вопрос, для того чтобы получить время для просмотра своих заметок Х 4.
2. Задайте дополнительные вопросы, возникшие в ходе просмотра заметок Х 4.
3. Выслушайте возникшие у соискателя вопросы Х 4.
4. Объясните дальнейший порядок работы Х 4.
5. Поблагодарите соискателя за интерес к вакансии и участие в собеседовании Х 5. Оценка результатов 5.
1. Заполните оценочный лист по пятибалльной шкале Х 5.
2. Изучите записи собеседования и запишите комментарии к оценкам и вывод собеседования Х 5.
3. Запишите в график встреч время следующего собеседования с соискателем (если он продолжает претендовать на вакансию) или дату звонка (письма) для объявления результата собеседования Х На основании ответов на вопросы заполняется таблица:
Ситуация Действие Результат Оценка результатов:
Название компетенции Оценка (1−5) Примечание Алгоритм действий при подборе не меняется, но важно обратить внимание на тщательность разработки модели компетенций, так как подготовка интервью строится строго по компетенциям. Всем участникам задаются одни те же вопросы, и дается одинаково время для ответа на них. Для проведения и кодирования интервью желательно специально готовиться (оценщики, прошедший специальный тренинг, в значительной степени эффективнее).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В данной работе рассматривается компетентностный подход к аудиту персонала. Основой данного подхода является разработка модели компетенций. Модель компетенций представляет собой полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
В данной работе была разработана модель компетенций для аудита развития руководителя ООО «Энергия и К».
На первом этапе модели компетенции изучены должностные обязанности директора, проведен метод анализ работ, и в соответствии с ними разработана гипотетическая модель компетенций.
На втором этапе были разработаны индикаторы к выявленным компетенциям, т. е. модель компетенций была полностью создана. На следующем этапе была проверена валидность модели и соответствие её стандартам качества.
Таким образом, было выявлено, что модель компетенций соответствует всем стандартам качества и не требует корректировки.
На завершающем этапе разработаны рекомендации по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации.
В работе был предложен перечень компетенций, применимый к директору организации. Оценка компетентности является неотъемлемым условием результативной и эффективной работы действующего директора, так и кандидата в кадровой резерв по данной должности.
В процессе поиска кандидата в кадровой резервов на основании данной модели компетенций для директора можно более точно спрогнозировать качество выполнения работы будущим руководителем, а эффективность работы организации вырастет.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / М. Армстронг; под ред. С. К. Мордовина.; перев.
с англ. [8-е издание]. СПб.: Питер, 2014. 832 с.
Блинов А. Компетенции персонала в современной организации [Электронный ресурс] / А. Блинов. — Режим доступа:
http://www.executive.ru/knowledge/announcement/694 102/?page=7.
Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 392 с.
Дорожная карта «Создание Национальной системы компетенций и квалификаций» (НСКК) Национальной предпринимательской инициативы по улучшению инвестиционного климата в Российской Федерации Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов. — URL:
http://www.asi.ru/.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 352 с.
Ефремова Н. Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. /М.: Изд-во «Национальное образование», 2012. — 416 с.
Казаков М. В. Компетентностный подход к подбору персонала как фактор конкурентоспособности субъектов предпринимательства (на примере банковского сектора экономики). Автореф. дисс. на соиск. уч. ст. канд. экон. наук. / Москва, 2010.
Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики / рякин. — Иваново, 2003. — 136 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Электронный ресурс]: учебник / А. Я. Кибанов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. -.
447 с. — Режим доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=426 081.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2015.
Кибанов А.Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. Учебное пособие. — М.: «Кно.
Рус", 2012. — 410 с.
Киселева Г. С. Эффективность системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных предприятиях [Электронный ресурс]: дис. … канд. экон. наук: 08.
00.05 / Галина Сергеевна Киселева; науч. рук. О. В. Мраморнова. — Саратов, 2015.
— 200 с. — Режим доступа :
http://www.sstu.ru/upload/iblock/2a0/dissertatsiyakiselevoy_g.s.pdf.
Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст] / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова, под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — 72 с.
Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков. — URL:
http://www.vivakadry.com/ 33.htm.
Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н. И. Шаталова, Г. Б. Кораблева, В. И. Столяров и др.; под ред. Н. И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2011. — 280 с.
Ксенофонтова Х. З. Стратегически — компетентностный подход развития компетенций управленческого персонала. // Современные технологии управления. 2013. № 1 (25). — Режим доступа — свободный.
http://sovman.ru/all-numbers/archive-2013/january2013/item/140−01−25−13.html.
Луковцева А. К. Психология и педагогика. Курс лекций. Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Издательство «Мир и Образование», 2014. — 191 с.
Магура И.И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2012. — 192 с.
Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика.
Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие. / М.: Проспект, 2012. 72 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2011. — 561 с. 1.
Патутина Е. С. «Теоретические основы формирования компетенций: инновационные и научные знания» // Научно-теоретический и прикладной журнал «Вестник института Экономики и управления Нов.
ГУ" (г. Великий Новгород). № 1. 2013. с.
48.
Патутина Е. С.// «Инвестиции в человеческий капитал как критерий развития предприятия» // Материалы IX всероссийской научно-практической конференции «Социально — экономические аспекты современного развития России» (г. Пенза). 2012. С.66−68.
Пахлова И. В. Значение компетентностного подхода в управлении персоналом современных организаций [Текст] / И. В. Пахлова // Молодой ученый. —.
2014. — № 12. — С. 162−169.
Пахлова И. В. Компетенции как основной фактор формирования кадрового ресурса в организациях принтмедиаиндустрии. //.
Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2014. № 2. с. 152−159.
Спенсер-мл, Л. М. Компетенции на работе [Текст] / Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер; пер. с англ. — М: HIPPO, 2015. — 384 с.
Ткаченко О. А. Развитие персонала предприятия на основе компетентностного подхода. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Т. II. / Тюмень: Тюм.
ГНГУ, 2013. с. 206−208.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. / М.:HIPPO, 2014. 240 с.
Фитценц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитценц; пер. с англ. М.
С. Меньшикова, Ю. П. Леонова; под общ. ред. В.
И. Ярных. — М. :
Вершина, 2015. — 320 с.
Чуланова О. Л. Компетентностный подход в управлении персоналом схемы, таблицы, практика применения: учеб. пособие/ О. Л.
Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 73 с. — (.
Высшее образование: Бакалавриат) Чуланова О. Л. Управление компетенциями: учеб. пособие/ О. Л.
Чуланова; Сургут. государственный университет ХМАО-Югры. — Суругут: ИЦ Сур
ГУ, 2013. — 202 с.
Шеметова Н. Использование модели компетенций как метод принятия управленческих решений в сфере управления персоналом //ЭГО. — 2010.- № 1(1). — с. 13−17.
Рассмотрение заявления о найме.
Собеседование.
Анализ результатов собеседования.
Прием на работу.
Отказ в приеме на работу.
Виды обучения рабочих на производстве.
Подготовка новых рабочих.
Переподготовка (переобучение) рабочих.
Повышение.
квалификации.
Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям.
Методы развития.
Наставничество руководителя или опытных коллег.
Обучение очное или дистанционное.
Участие в проектах.
Замещение должностей.
Карьерные перемещения (по возможности).
Типы преемников.
ВрИО.
Ключевой.
Потенциальный.
Потенциальный преемник — сотрудник, обладающий потенциалом, но требующий дополнительного развития. Будет готов к перемещению в долгосрочной перспективе (1−2 года).
Временно исполняющий обязанности — это сотрудник, готовый к немедленному замещению в должности (отпуск, болезнь, вакансия).
Ключевой приемник — сотрудник, готовый к перемещению в ближайшей перспективе (до 12 месяцев), требующий минимальной подготовки для эффективной работы в должности.
