Оптимизация системы принятия решений в управлении транспортным терминалом

Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году на основе внутренней документации ОАО «МЭК» представлены в Таблице 9. Таблица 2.9 — Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году (на основе внутренней документации ОАО «МЭК»)Показатели.

Ед. изм.План.

Факт1234.

Элементы, характеризующие систему управления.

Функции управления.

Коэффициент закрепления функций0,50,5Уровень централизации функций управлениякоэффициент0,70,8Коэффициент дублирования функций0,10,02Коэффициент параллельности управленческих функцийкоэффициент0,10,05Организационная структура управления.

Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целомкоэффициент1,01,0Коэффициент пропорциональности организационной структурыкоэффициент0,90,92Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих%7475.

Кадровое обеспечение системы управления.

Средний возраст управленческого персонала.

Лет3436.

Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией%100 100.

Обеспечение плановой документацией%100 100.

Методическое обеспечение.

Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией%99 100.

Уровень качества применяемых методов управления%10 094.

Техническое обеспечение.

Укомплектованность средствами технического обеспечения%7482.

Затраты на приобретение средств технического обеспечения.

Млн. руб.

2,82,76Уровень учёта и контроля исполнения управленческих решений%10 080.

Технология процессов управления.

Средняя трудоемкость выполнения процессов управления.

Час.760 790.

Удельный вес процедур и операций творческого характера%5057.

Удельный вес процедур и операций рутинного характера%5055.

Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно%5557.

Управленческие решения.

Количество принимаемых решений.

Шт.500 550.

Своевременность принятия решения.

Коэфф.

0,90,85 В соответствии с Таблицей 9 важно отметить, что в 2014 году количество принятых по факту решений было выше установленного плана (по плану предположено 550 единиц решений, по факту — 550 единиц решений). Коэффициент своевременности принятия решения по факту несколько ниже планового значения. Указанная тенденция определена, по нашему мнению, тем, что в ОАО «МЭК» не сформировано устоявшейся командной группы, которая бы отвечала за разработку и реализацию управленческих решений.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОАО «МЭК"В ОАО «МЭК» сформирована достаточно эффективная система принятия стратегических решений, ориентированная на обеспечение перспективного развития и роста конкурентных позиций компании на рынке черных и цветных металлов страны (Рисунок 3.1).Рисунок 3.1 — Система принятия стратегических решений ОАО «МЭК"Основной принцип построения системы принятия и оценки управленческих решений, представленной на Рисунке 3.1, для ОАО «МЭК» — принцип системности. Принцип системности формирования, принятия и реализации управленческих решений ОАО «МЭК» сформулирован на основе принципа системности, полученного в общей форме в виде совокупности следующих утверждений:

необходимость формирования команды специалистов;

для управления системной деятельностью по формированию, принятию и реализации управленческих решений необходима система-субъект управления деятельностью ОАО «МЭК»;объект «команда специалистов» и субъект «аппарат решений» необходимо представлять одной моделью общей системы. В качестве вывода необходимо отметить, что основным принципом построения системы принятия и оценки управленческих решений для ОАО «МЭК» можно назвать принцип системности, который организует эффективную систему всех составных элементов указанного процесса и систематизирует данные, необходимые для анализа. Система принятия управленческих решений сталкивается с проблемами:

Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером).Из первой проблемы вытекает проблема несоответствия управленческого решения предполагаемому эффекту (поскольку руководящий состав не владеет квалицированными данными в тех или иных направлениях. Как было выяснено в рамках написания второй главы, проблемы недостаточного качества разрабатываемых управленческих решений возможно решить за счёт формирования проектной команды (Рисунок 3.2).Рисунок 3.2 — Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «МЭК» в 2014 году.

В Таблице 13 представлены проблемы ОАО «МЭК», требующие решения.

Таблица 13 — Проблемы ОАО «МЭК», требующие решения.

Проблемы ОАО «МЭК"Метод.

Возможное решение.

Система разработки и реализации решений.

Системный метод.

Необходимо сформировать команду, которая бы отвечала за разработку и принятие управленческих решений. Устаревшее оборудование.

Системный метод.

Необходимо приобрести новые единицы оборудования. Недостаточно проработана система управления.

Процессный метод.

Возможно внедрить систему SADT. За разработку и внедрение предложенных рекомендаций предложено сформировать проектный отдел ОАО «МЭК». В ОАО «МЭК» для указанных направлений развития потребуются следующие рабочие кадры, которые будут привлечены:

руководитель команды — начальник проектного отдела;

специалист по разработке документации;

специалист бухгалтерии;

специалист кадрового отдела. Для осуществления проекта использована проектная структура управления, при которой Начальник проектного отдела наделен всеми полномочиями по реализации проекта, дающие возможность использовать необходимые ресурсы, а также назначать и руководить сотрудниками для реализации бизнес-плана. Структура выбрана по нескольким факторам: — непосредственное подчинение всех сотрудников одному руководителю проекта, в связи с чем движение к заданной цели осуществляется с большим эффектом;

— гибкость самой структуры дает возможность привлечение дополнительной команды для реализации общей цели;

На основании вышеперечисленного, проектная структура является более эффективной для воплощения запланированных мероприятий. Рисунок 3.3 — Команда проекта (проектный отдел) В соответствии с представленными выше сведениями, можно предположить, что за счёт формирования проектной компании у руководства ОАО «МЭК» появится возможность повысить качество принимаемых управленческих решений. Руководитель команды — начальник проектного отдела — в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия. Обязанности: Оформляет документы, необходимые для осуществления инвестиционной деятельности. Осуществляет организацию, планирование и координацию инвестиционной деятельности. Обеспечивает высокий уровень эффективности инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности. Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 3.

2.Итак, улучшение процессов разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «МЭК» предложено в рамках формирования проектной команды. Представим концептуальный план проекта совершенствования эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «МЭК» в Таблице 14. Таблица 14 — Концептуальный план проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «МЭК"Этап плана.

ХарактеристикаВозникновение идеи.

Можно предложить проект по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «МЭК».Разработка плана реализации идеи.

Внедрение проектной группы не требует значительных объёмов финансирования. Внедрение проекта.

Внедрение проекта находится в полномочии генерального директора в ОАО «МЭК"Подведение итогов проекта.

Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта. Что касается блока 2 «Разработка плана реализации идеи» предполагает следующий механизм финансирования предполагаемой проектного отдела (Рисунок 3.4):Рисунок 3.4 — Финансирование проекта по формированию проектного отдела.

Для того, чтобы оценить предложенное мероприятие по формированию проектного отдела, необходимо разработать управленческое решение по совершенствованию определенного направления деятельности ОАО «МЭК», которое в перспективе позволило бы определить, целесообразен ли проектный отдел, или нет. Таблица 15 — Концептуальный план проекта по тестированию проектного отдела (для целей определения целесообразности проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «МЭК»)Этап плана.

ХарактеристикаВозникновение идеи.

Можно предложить проект разработки стали Разработка плана реализации идеи.

Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на два способа финансирования — лизинг и кредит).Внедрение проекта.

Внедрение проекта находится в полномочии экспериментальной проектной команды, сформированной специально в ОАО «МЭК"Подведение итогов проекта.

Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта. Технология разработки стали уже существует на протяжении 100 лет. Её актуальность была признана в результате устойчивого увеличения спроса, недостатка ресурса и, соответственно, увеличения стоимости стали, добываемой традиционным путем. Себестоимость разработки стали по данным разных компаний колеблется в промежутке 50−83 USD за 1000 м³, поэтому добыча стали при повышении цен имеет чисто экономические причины. Для ОАО «МЭК» можно предложить следующий инвестиционный проект — приобретение оборудования для производства стали. Для разработки стали ОАО «МЭК» целесообразно приобрести две единицы оборудования (процессов ADUD2002 и система DECRO1534).В качестве вывода целесообразно отметить, что для ОАО «МЭК» в качестве управленческого решения предложено внедрить новое производство. Оценка эффективности управленческого решения представлена далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

​В ходе написания данной работы было выяснено, что современные российские предприятия различных организационно-правовых форм и направлений деятельности (будь то крупный агропромышленный холдинг, коммерческий банк или малое инновационное предприятие) ориентированы на формирование эффективной управленческой деятельности, за которую отвечают высококвалифицированные управленческие кадры. В рамках системы управления важна роль системы разработки и реализации управленческих решений Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления, — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей. В процессе моделирования ситуаций и принятия решений ведущее место занимает менеджер (управленец). Выбор управленческогорешения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Вообще, на практике разработаны и апробированы различные технологии и методы моделирования ситуаций и принятия управленческих решений. Обоснованность выбора метода определяется условиями его применения и соответствия решаемым задачам. На практике используются различные показатели, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, достоверность, стоимость, информативность и т. п. Все прогнозы обычно бывают неточными и, следовательно, необходимо устанавливать степень их неточности или несоответствия определенному показателю. Разработаны различные рекомендации, позволяющие рассчитывать точности прогноза, оценивать эффективность той или иной методики и выбирать между разными методами прогнозирования.

Контроль прогноза обеспечивает адекватность его исполнения. На практике рекомендуется использовать контрольную диаграмму или показатель отклонения. Выбор метода прогнозирования означает выбор методики, отвечающей поставленной задаче на приемлемом уровне затрат и точности. Выяснено также, что активно в настоящее время применяются методики автоматизированных систем принятия решений (определены в рамках программных продуктов управления).Объектом работы является ОАО «МЭК» — лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС. В соответствии с проведенным анализом можем судить о том, что баланс ОАО «МЭК» увеличился в 2013 году до 469 104 386 тыс. руб. по сравнению с.

2012 годом (баланс в 2012 году составлял 465 532 501 тыс. руб.). Рост баланса в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 0,8%, по сравнению с 2011 годом — 4,5%. Внеоборотные активы в 2013 году увеличились на 5,7% по сравнению с 2012 годом и на 16,3% - по сравнению с 2011 годом. Преимущественно, рост внеоборотных активов определен ростом финансовых вложений (на 17,5% в 2013 году по сравнению с 2012 годом), отложенными налоговыми активами (рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 25,7%). Оборотные активы в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизились на 5,8%. Снижение определено, преимущественно, сокращением величины запасов, финансовых вложений).

В структуре пассивов ОАО «МЭК», как было выяснено, можно судить о снижении капитала и резервов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 5,2%, а также о снижении краткосрочных обязательств на 13%. Долгосрочные обязательства, напротив, в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросли на 43,3%.В динамике 2012 — 2013 гг. чистая прибыль комбината в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 34 146 238 тыс. руб. Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс. руб., ростом на.

3557 тыс. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс. руб. Несмотря на снижение чистой прибыли, производство стали ОАО «МЭК» за рассматриваемый период показало положительную динамику.

Рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 0,3 млн. тонн. Для того, чтобы обеспечить стабилизацию деятельности ОАО «МЭК», важно обеспечить эффективную систему разработки и реализации управленческих решений. В ОАО «МЭК» применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:

1) метод, основанный на интуиции управляющего;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе. На основании представленного анализа важно отметить, что управленческие решения разрабатываются и утверждаются на верхнем уровне власти ОАО «МЭК», что, во-первых, снижает их качество в тех или иных направлениях (например, при совершенствовании маркетинговой деятельности важно квалифицированное мнение маркетологов, при совершенствовании мотивационного механизма — кадровиков), во-вторых, определяет неучастие работников в принятии решений, что также снижает заинтересованность работников ОАО «МЭК» в труде. Для того, чтобы решить указанную проблему, важно формирование проектной команды, которая бы отвечала за принятие и реализацию управленческих решений в как можно более выгодном и благоприятном векторе. В соответствии с представленными выше сведениями, можно предположить, что за счёт формирования проектной компании у руководства ОАО «МЭК» появится возможность повысить качество принимаемых управленческих решений. В качестве общего вывода целесообразно отметить, что ориентация предприятий на формирование систем разработки и принятия эффективных управленческих решений особенно актуальны в современных кризисных условиях для целей обеспечения стабильности деятельности (кризис, как было выяснено, оказывает негативную роль на функционирование предприятий и требует выработки решений по снижению воздействия). Кризисное состояние экономики определено обесценением национальной валюты — Российского рубля (по состоянию на конец 2014 года нельзя не отметить нестабильного положения курса российского рубля, примечательна дата 16.

12.2014 года, когда евро достиг порядка 100 руб.; на май 2015 года курс рубля к доллару и евро составляет порядка 1/50 и 1/55 соответственно).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

​Биннер Х. «Управление организациями и производством: От функционального Управление на предприятииа к системному. — М.: Альпина Паблишерз, 2010;261 с. Блинов А. О., Рудакова О. С., Захаров В. Я., Захаров И. В. Реинжиринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 343 с. Бобылев Ю. А. Управление на предприятии. Москва: Мысль.-2012.-547 с. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики.- 2012. № 6Бункина М.

К., Семенов В. А. Макроэкономика: Учебник. ;

М.: ДИС, 2012. — 320 с. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий.

// Вопросы экономики.- 2012. № 6Бравчук О. Управление на предприятии.

М.: Аист-М, 2012. 512 с. Брынцалов Я. Ю. Управление.

М.: Пересвет, 2012. 397 с. Галямина И. Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения.

СПб.: Питер, 2013. — 304 с. Греков М. Д. Управление на предприятии.

М.: Дело, 2012.-509 с. Герчикова И. Н. Управление на предприятии: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 480 с. Гришин Р. И. Управление на предприятии. Книга 1. М.: Аист, 2012.-465 с. Дробич М. С. Экономическая теория для учащихся в ВУЗах.

Киев: Звин-К, 2012.-399 с. Захаров О. Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов.

М.: Вид, 2014. 439 с. Зенцов Ю. Управление в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- 2012. апрель.- № 53Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А.

Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2012. 509 с. Игнатьева В. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 67 с. Кибанов А.

Мотивы соучастия персонала в деятельности организации и модели корпоративного управления // Кадровый Управление на предприятии.- 2012. № 12Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2012. 401 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.:АСТ, 2012.-359 с. Ланкин В. Е. Управление на предприятии организации.

Таганрог.: ТРТУ, 2012.-439 с. Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution.-2012. № 83Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона.- 2012. № 62Личность в системе управления // Психология управления.- 2012. 13 июня.

Маринов С.Д., Грахов Ю. А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2011. 24 апреля.- № 5Масалов Я. Стили руководства // Психология профессионального образования.- 2012. № 9Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Центр кадровой технологии.- 2012. 25 апреля.- № 23Патрушев В. Д.

Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. — М.: Наука, 2012. 219 с. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени.

— М.: Наука, 2012. 219 с. Перов Н. В. Процессы управления в организации.

М.: ИНФРА, 2011.-569 с.