Всей работой, связанной с кадрами организации занимается один человек. Это тоже достаточно серьезный минус для процесса управления персоналом. Ведь 1 человек не в силах организовывать и контролировать все процессы, связанные с развитием и квалификацией персонала организации. Выявление существующих проблем в ООО «Кинель» позволило установить их причины возникновения и затем перейти к выбору подпроцессов управления персоналов, которые не реализуются или реализуются не в полном объеме. Проблемы, обозначенные выше, указывают на полное отсутствие или некачественную реализацию таких подпроцессов, как управление адаптацией персонала, управление квалификацией персонала, управление развитием персонала, определение потенциала специалистов (табл. 5).
Кроме того, было определено, что в ООО «Кинель» практически не проводится аттестация персонала, поэтому в организации отсутствуют данные об уровне компетентности работников, что не позволяет судить об их соответствии занимаемой должности. Таблица 5. Выбор подпроцессов, которые способны решить проблемы Наименование проблемы Причины возникновения Подпроцессы, способные решать проблемы Отсутствие развития персонала отсутствие программ всестороннего развития работников организации отсутствие культурно — просветительской, и образовательной деятельности персонала управление квалификацией персонала управление развитием персонала управление потенциалом специалистов Отсутствие внутриорганизационного обучения персонала нехватка свободного времени загруженность управленческого аппарата отсутствие возможности проведения тренингов, деловых игр, дискуссий отсутствие акцента на всестороннем мыслительном процессе персонала в ходе проведения дополнительных мероприятий по обучению персонала управление обучением и переобучением персонала управление потенциалом специалистов Окончание таблицы 5: Наименование проблемы Причины возникновения Подпроцессы, способные решать проблемы Плохая и медленная адаптация нового сотрудника отсутствие наставничества над новым сотрудником отсутствие краткосрочных курсов для сотрудников, вступающих в новую должность отсутствие индивидуальных бесед и знакомства с коллективом нового сотрудника управление адаптацией персонала управление квалификацией персонала управление развитием персонала Отсутствие резерва на управленческие должности Отсутствие программы карьеры управленцев отсутствие определения возможностей работников управление потенциалом персонала управление квалификацией персонала управление развитием персонала Дадим краткую характеристику подпроцессов управления персоналом организации по работе, которые предполагается задействовать в системе управления компетенцией персонала (СУКП). Таким образом, определенные проблемы дали возможность выявить подпроцессы, которые не используются в организации, которые, очевидно, необходимы, так как могут повысить эффективность ООО «Кинель». Новые подпроцессы дадут возможность устранить несколько проблем, связанных с процессами оценки, развития и повышением квалификации персонала. Эти подпроцессы, в свою очередь, активно влияют на развитие компетентности и потенциала работников организации. .
Управление оценкой персонала — это подпроцесс, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) на основе его индивидуального вклада в деятельность организации, личностных качеств и динамики профессионального развития. Управление квалификацией персонала — это подпроцесс целенаправленного повышения профессиональной компетенции специалистов для выполнения задач более высокого уровня. Управление резервом управленцев — это подпроцесс выделения некоторых специалистов организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих управленческих должностей. Управление карьерой управленцев — это подпроцесс определения индивидуальноосознанной позиции некоторых специалистов и её поддержки для последовательного продвижения по служебной лестнице в организации. Управление развитием специалистов — это подпроцесс улучшения личностных качеств специалистов, которые способствуют увеличению потенциала специалистов организации.
Управление потенциалом специалистов — это подпроцесс определения перспективных возможностей работника на основе фиксации изменения его профессиональных и личностных качеств за определенный период времени. Ключевыми подпроцессами, необходимыми как для решения проблем организации, так и для развития компетентности персонала процесса управления персоналом ООО «Кинель» являются управление оценкой персонала, управление развитием специалистов и управление квалификацией персонала. Для представления функционально-полного состава задач СУКП воспользуемся методологией, представленной в работе. Приведем структуру ключевых подпроцессов (рис. 2−3) с представлением всех функциональных задач управления (ФЗУ), которые являются основными «строительными кирпичами» любой системы управления организацией. В соответствии с методологией, представленной в работах, далее следует разработка следующих составных частей СУКП: — технологий решения задач;
реализации основных процедур задач;
всех видов обеспечения задач; выбор показателей оценки реализации системы;
реализации задач и определения специализации их реализации;
актуальных задач для реализации. Все эти части СУКП разрабатываются с помощью модели формирования СУКП. Рис. 2. Структура подпроцесса управления оценкой персонала Рис. 3. Структура подпроцесса управления квалификацией персонала Актуальные ФЗУ, как правило, приносят наибольшую результативность в процессе их реализации, которые потом трансформируются в экономические показатели деятельности выбранного предприятия. Основными показателями являются доход, издержки производства, прибыль и качество оказываемых услуг.
Представленный подход развития существую-щей системы управления предприятием не является окончательным. Однако выбранные подпроцессы для реализации СУКП способны глубоко и всесторонне подготовить и провести изменения структуры системы управления и повысить эффективность системы управления персоналом в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По существу, главы первой: здесь рассматривается инновационный потенциал управления карьерой команды топ-менеджеров. Предложена трехбальная шкала измерения инновационного потенциала. Состояние инновационного потенциала диагностируется, как низкое, нормальное и высокое. Сделаны выводы по раскрытию инновационного потенциала подпроцесса управления карьерой команды топ-менеджров.
Проанализированы структурные изменения в качестве генератора роста. Подчеркивается необходимость поддержания инновационного потенциала команды посредством постоянного повышения квалификации его членов. Главу вторую посвятили анализу моделей принятия управленческих решений на основе деловых игр и выяснили, что наиболее эффективной формой развития управленцев являются программы, включающие проблемно-ситуационные игры. Важным является то, что игровое моделирование процессов позволяет совмещать получение теоретических знаний и их практическое применение, в условиях, максимально приближенных к практической деятельности организации. Рассмотрены этапы подготовки и проведения игры, определен состав ее участников. Обоснована актуальность применения данного типа игр для повышения эффективности управления деятельностью организации. Управление персоналом является одной из важнейших областей деятельности любой организации. Практически во всех организациях есть либо проблемы, связанные с управлением персоналом, либо существуют резервы для развития важнейших подпроцессов управления персоналом.
На примере конкретной организации в главе третьей, рассмотрены проблемы, причины их возникновения и подпроцессы, способные решить найденные проблемы. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОКАдизес И. К. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 — 320 с. Анисимов О. С., Деркач А. А. Основы общей и управленческой акмеологии. -.
М., Новгород: СЕТ, 2011. — 272 с. Васильева Н. Ф. Информационный риск как составляющая экономического риска в антикризисном управлении // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. — 2011. — №.
3. — С. 37−49 Вдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин.
— М.: ИНФРАМ, 2015. — 154 с. Герасимов Б..
Введение
в менеджмент: теория, методологи, технологии. -.
Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. — 384 с. — Серия «Энциклопедия управленческих знаний». Герасимов Б. ., Герасимов К. Б. Технологизация управленческих процессов как методология их совершенствования // Менеджмент и бизнес — администрирование.
— 2013. — № 4. — С. 32−37. Герасимов Б. Н.
Введение
в менеджмент: теория, методологи, технологии. — Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014.
— 384 с. Герасимов Б. Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 8. -.
С. 123−128. 2. Герасимов К. Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестник Ленинградского государственного университета им. А. С. Пушкина. — 2012. -.
Т. 6. — № 1. — С. 46−55.
Герасимов Б. Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 8. — С.
123−128. Герасимов Б. Н., Герасимов К. Б. Управление экономическими системами. — М.: ИНФРА-М, 2016. 225 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с. Дзагоева М. Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М. Р. Дзагоева, А. Р. Цховребов, Л. Э. Комаева. — М., 2014. -.
120 с. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. — Москва: ИНФРА-М, 2014.
— 400 с. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата AssociatePRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк.
— Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Ладенко И. С. Разумов В.И., Теслинов А. Г. Концептуальные основы теории интеллектуальных систем. Систематизация методологических основ интеллектики.
— Новосибирск: ИФиПр, 1994. — 270 с. Латфуллин Г. Р.
Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с. Маслов В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслов. М.: Издательство Юрайт, 2015.
492с.Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд. &# 171;Альфа-пресс", 2013. 672 с. Попова Л. В. Маслова И.А., Вандина О. Г., Кулешова И. Б. Контроллинг: учебник. 2-е изд., перераб. и доп.
М.: Дело и сервис. 2016. 255с. Российский менеджмент: технологии успеха: учеб. пособие / Б. Н. Герасимов, В. Н. Иванов [и др.]. — М.: Муниципальный мир, 2005.
— 400 с. Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. — М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. -.
536 с. Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие. -.
Ульяновск: УлГТУ, 2010. − 143 с. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — Изд.
3-е, доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2007. — 638 с. Чумак В. Г. Поведенческий менеджмент организации: учеб. пособие. — Самара: СГАУ, 2003. -.
376 с. Чумак В. Г. Социальные технологии в управлении. — Самара: Изд-во Сам.
НЦ РАН, 2014. — 396 с. Чуриков Ю. В. Команда топ-менеджеров: структура, технологии, развитие. — Самара: МАКУ, ПДЗ, 2006. — 163 с. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.
М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с. Яковлева Н. Г. Проблемно-ситуационная игра «Профессионализм менеджера по персоналу» // Управление персоналом. — 2003.
— № 6. — С. 46−47. Яковлева Н. Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие. — СПб.
2003. — 273 с.
