Управленческие решения в организационной деятельности предприятия и их роль

Что продавать сложно и как облегчить процесс? Что в компании забыто, но могло бы приносить дополнительную прибыль? Цель — повысить уровень продаж слабых и непопулярных стрижек. Продолжим представлять метод «УКРОП», где четвёртая буква в аббревиатуре метода принятия управленческих решений в организационной деятельности — это буква «О» и она значит: ОРГАНИЗАЦИЯ. В этом пункте речь идет о правильной постановке задач достижения целей. Девять из десяти руководителей некорректно формулируют задания, а затем удивляются невыполненным планам продаж. Рекомендуют три меры, которые получили положительный отклик у директоров различных компаний — представим их подробно далее: Минимум задач. Руководители перегружают барберов количеством заданий, из‑за чего страдает качество исполнения.

Надо посмотреть, какие нормативы установлены барберам. Явный перебор для одного рабочего дня: сделать 30 стрижек, обработать входящие заявки от постоянных клиентов, разослать 10 коммерческих предложений, занести 10 новых компаний в базу данных. Вроде ничего сложного, но в голове у барбера каша. Он не знает, за что хвататься в первую очередь. Одну-две задачи выполнит качественно, остальные — не очень, если вообще успеет.

Вместо этого стоит порекомендовать такую схему: выдавать барберам по две приоритетные задачи на весь день или разбивать их по времени — до обеда одна задача, после — другая. Максимум качества. Задачи должны быть качественными, то есть максимально приближенными к конечной цели. Например, начальник ставит задачу барберам — по 20 стрижек в день. Барберы делают эти 20 стрижек и с чистой совестью уходят домой.

По итогам месяца план продаж не выполнен. Важно проследить, чтобы барберы получали от руководителя не количественные, а качественные задания;

— Скидка на опыт. Важно обратить внимание, соответствуют ли задачи профессиональному уровню барбера. Если барбер новичок, пусть делает 10 стрижек, погружается в специфику поиска и првлечения клиентов в парикмахерскую. В заключении представления метода «УКРОП», обратим внимание на пятую букву в аббревиатуре — это буква «П» и она значит: ПЛАНИРОВАНИЕ — это корректировка рабочего курса, устранение недочетов в проделанной работе и формирование лучшей коммуникативной стратегии на следующий период. Многие руководители при составлении месячного или квартального плана используют такую аналитику, которой позавидуют финансисты NASA. Но все гениальное просто: надо завести планировщик в таблице Excel либо через аналитику систем CRM, где будут отражаться простые коммерческие показатели барберов.

Копаться в этой аналитике не нужно, достаточно самых простых выводов, чтобы распланировать дальнейшую стратегию принятия управленческих решений в организационной деятельности. Вывод: на внедрение представленной методологии принятия управленческих решений в организационной деятельности «УКРОП» и адаптацию конкретной (индивидуальной для организации) методики уходит примерно месяц. Один из плюсов— не нужно пересматривать и переделывать существующие процессы. Руководители отмечают увеличение объемов продаж стрижек на 3−5% уже в первый месяц и до 17% — в последующие полгода. Сокращается количество недовольных клиентов и случаи возврата денег.

К примеру, компания — конкурент"Барбер-СТИЛЬ" снизила количество негативно настроенных клиентов на 20% за шесть месяцев. Парикмахерские в столице, довели этот показатель до 50%. У многих парикмахерских уменьшилась текучесть кадров за счет того, что Генеральный Директор стал уделять пристальное внимание работе барберов и отсеивать худших из них — барберы, задействованные в привлечении клиентов в парикмахерскую, выходят на выполнение плановых показателей быстрее в среднем на 25%.Вывод: когда бербер не просто выполняет роль администратора (и теряет деньги), а именно чувствует себя ответственным (как дать барберу представить чувство ответственности — представили выше) не только за стрижки, но и за привлечение клиентов и финансовую дисциплину — проблемы с недостачей будут максимально минимизированы. 2.

3. Анализ эффективности управленческих решений ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"Для того чтобы впредь не допускать подобных нарушений финансовой дисциплины в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» необходимо обозначить проблему с KPI (на которой базируется мотивация в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА»), а именно в том, что есть только они (нет других показателей эффективности деятельности). Ведь KPI нацеливают барберов на то, чтобы достигать количественных показателей. Барберы их и достигают. А о финансовой дисциплине не думают.

Поэтому логично стоит ввести в управление организационной деятельностью в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"понятие: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ — аббревиатура: «ККДиР»:Управлению организационной деятельности в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые управленцы считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия — «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг барбер в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше — лучше следовать регламентам и финансовой дисциплине. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается барбер, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать барберу, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом. Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работыбарбера, не совершенствуя его профессиональные навыки. Топ-менеджмент ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР? Два типа работ: первый тип — работа барберов, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно:

Иначе говоря, у барберов характер деятельности — процессный:

Задача барберов.

ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции парикмахеров. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» важно, чтобы барберы соблюдали регламенты оказания услуг по стрижке и формовке бород и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов оказания услуг парикмахерской». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил (в том числе и правил — регламентов финансовой дисциплины), показатель выполнен. Второй тип работ — процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"важнее качество работы. Какпроизводится контроль:

Директор ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» заполняет чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно. Кто дает оценку в ежедневном режиме о выполнении или о невыполнении того или иного показателя:

Директор ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» заполняет чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.

2.4. Предложения по повышению эффективности управленческих решений в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"ККДиР в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» стоит применить, чтобы оценить работу барберов: смотреть не только на то, сколько процентов плана выполнено барберами. Оценивать также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращать внимание на то, старался ли барбер снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА». Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах барберов.

ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, — должностные инструкции барберов, которым, по нашему мнению, можно установить KKДиР: Выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» требуется выполнять качественно. Затем просмотрим другой документ — модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать барбер

ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА», но и отмечено, какие из них в приоритете. Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"барбер должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках — по сути одно и то же, сформулированное по-разному.

Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем — какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, — отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4−5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. Расходы ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"на предлагаемые мероприятия: фактических расходов нет, так как подобные мероприятия заложены в план работ юриста по совершенствованию мотивационной системы в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА», соответствуют его должностным обязанностям, на них выделено время, средства и ресурсы. HR-менеджер (юрист ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА») изучит модель компетенций и должностную инструкцию каждого барбера. Из каждого документа выпишет то, что может стать ККДиР. Затем сравнит два списка и обнаружит, например, что компетенция «Умение добиваться лояльного отношения клиента к ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"и услугам стрижки» очень близка по смыслу к функции из должностной инструкции «Работа с возражениями клиентов, налаживание коммуникаций и долговременных позитивных отношений». Ведь чтобы сформировать у покупателя услуг ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"лояльное отношение, барбер должен уметь не только стричь, но и находить к клиенту индивидуальный подход, рассказывать о достоинствах косметических товаров от ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА». Еще один востребованный навык: устранить недовольство клиента услугами, сохранить его в числе постоянных клиентов ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА». HR объединит две похожие формулировки, превратив их в один показатель KKДиР: «Установление раппорта с клиентами, успешная работа с их возражениями и формирование лояльного отношения к ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА»».Далее надо согласовать финальный перечень критериев качества достижения и развития с непосредственными руководителем, — с директором ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА», а также с вышестоящими управленцами (с теми, кто дал франшизу ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» использовать свой бренд).

Кроме того, не забываем, что ККДиР вырабатываются не на всю жизнь. После того как пройдет отчетный период, юрист ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"вправе поменять их, исходя из целей и задач по планам продаж услуг парикмахерской.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении акцентируем внимание на исследованных управленческих решениях в организационной деятельности предприятия ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» и их роли, начав с эффективности предложенных мероприятий: установили правило: от качества работы зависит 50% премии: если барбер выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям — 70% от оклада. Так мотивируем барберов держать высокую планку и по качеству, и по производительности (и не нарушать финансовую дисциплину). Оба показателя делим на три уровня — высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка парикмахерских услуг Краснодара и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство барберов не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности парикмахерских услуг, скорее всего, показатели завышены. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для барбера.

ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА» одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие замечаний от клиентов по результатам стижки. Казалось бы, все ясно: барбер должен работать так, чтобы по его работе не было замечаний от клиентов. Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и барбер, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным.

К примеру, так: «1. Вовремя сдавать оплату от клиента в кассу ООО „БАРБЕРШОП НА СЕДИНА“. 2. Правильно формировать кассовый чек клиенту (особенно когда бербер выполняет функции администратора ООО „БАРБЕРШОП НА СЕДИНА“. 3. Не допускать ошибок финансовой дисциплины. 4. Если нужно, сверять данные по обслуженным клиентам и их оплате, делать это в отведенный срок и без ошибок».Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для барберов. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформили в виде таблицы. В первом столбце отразили собственно формулировку ККДиР, во втором — из чего складывается критерий.

Далее надо ознакомить с таблицей барберов под подпись. Если кто-то из барберов упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, — надо объяснить: «Никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу». ВЫВОД: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленца ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи барберам». Выполняет ли его руководитель ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА», в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии — самые настоящие ККДиР. Когда придет время подводить итоги, директор ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил барбер каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов барбер выполнил критерии качества.

Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если барбер выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, оценили, на сколько процентов барберы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у шестибарберов в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще три барбера получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной — в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих барберов будет пропорциональна такому проценту. Восьмой барбер (как в параграфе 2.2) не получил ни одной галочки в столбце «Да». Значит, он не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты барбер не получит, так как в ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития барбер выполнил не менее чем на 50%.Важные выводы:

1. Показатели ККДиР устанавливать, если «HANDSOME"важно, чтобы бербер был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.

2. Выполнил или не выполнил барбер

ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал барбер правила или нет (как в параграфе 2.2).

3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил барбер. Умножить процент на базовую сумму премии. Подводя итоги исследования акцентируем внимание:

5 отличий ККДиР от KPI для ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА»:

1. ККДиР устанавливать в том случае, когда процесс важнее, чем результат.

2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.

3. Директор ООО «БАРБЕРШОП НА СЕДИНА"заполняет чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.

4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.

5. Барберы выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе.