Максимизация прибыли в условиях ООО «Бизон»

1. Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Бизон». Постановка задач исследования

1.1 Характеристика предприятия

До недавних пор на рынке Украины существовало несколько фирм, которые занимались перепродажей автотоваров. Потребности возрастали и соответственно производство подобных товаров тоже. ООО «Бизон» было основано на основании договора партнерства с производителями 15 марта 1998 года.

Общие сведения о фирме:

v полное название — общество с ограниченной ответственностью «Бизон»;

v форма собственности — коллективная;

v форма управления — предприятия Украины, основанные физическими лицами;

v вид экономической деятельности — перепродажа запасных частей на сельхоз технику и легковые автомобили;

v действует на основании Устава;

v является плательщиком налога на общих основаниях.

ООО «Бизон» свыше 7 лет на рынке Украины, предлагает со склада свыше 10 000 наименований запасных частей ведущих производителей Украины, стран СНГ и Западной Европы. Удовлетворяя спрос на запчасти к отечественной автотракторной технике и иномаркам, ООО «Бизон» заключила прямые договора с производителями, зарекомендовавшими себя на рынках Украины, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Для оптовых покупателей разработаны специальные предложения позволяющие найти, свой интерес при реализации такой продукции как свечи зажигания, автолампы, диски сцепления, резино-пробковые прокладки, подшипники и т. д.

Для рассмотрения хозяйственной деятельности были выбраны три вида продукции, такие как «свеча зажигания (А 17 В-1−3707)», «Подшипник 6203 сист. Охлаждения, питания (203А)» и «свеча зажигания (А11−4-3707)».

Таблица № 1.1 — Техническая характеристика свечи зажигания «А 11−4-3707»

Таблица № 1.2 — Техническая характеристика свечи зажигания «А17В-1−3707»

Приведенная характеристика товара представлена производителем и соответствует стандартам.

1.2 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Бизон»

1.2.1 Роль анализа хозяйственной деятельности в управлении производством и повышении его эффективности

Анализу хозяйственной деятельности (АХД) уделяют особое внимание. Развитие и углубление анализа является необходимым условием стабильной работы предприятия и позволяет предусмотреть хозяйственную и коммерческую ситуацию для достижения конечной цели — получения максимальной прибыли.

Для управления фирмой необходимо иметь полную и правдивую информацию о ходе рабочего процесса и выполнении плана. Одной из функций управления фирмой, является учет. Учет обеспечивает постоянный сбор, систематизацию и обобщение данных, необходимых для управления производством и контроля ходом выполнения планов.

Однако для управления фирмой нужно иметь представление не только о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, но и о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия.

Роль анализа как средства управления производством с каждым годом возрастает.

Управленческие решения и действия должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе. Так же должны быть научно обоснованными, мотивированными, оптимальными. Ни одно организационное, техническое и технологическое мероприятие не должно осуществляться до тех пор, пока не обоснована его экономическая целесообразность. Те предприятия, на которых серьезно относятся к АХД, имеют хорошие результаты, высокую экономическую эффективность.

Таблица № 1.3 Объем реализованной продукции

Таблица 1.4 — Доход от реализованной продукции

Таблица № 1.5 Количество работников и оплата их труда

1.3 Экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

1.3.1 Виды методики экономического анализа

По методике изучения объектов различают качественный и количественный анализ, фундаментальный анализ, маржинальный анализ, экономико-математический анализ, экспресс-анализ и т. д.

Качественный анализ — это способ исследования, основанный на качественных сравнительных характеристиках и экспертных оценках исследуемых явлений и процессов.

Количественный (факторный) анализ основан на количественных сопоставлениях и исследовании степени чувствительности экономических явлений к изменению различных факторов.

Фундаментальный анализ представляет собой углубленное, комплексное исследование сущности изучаемых явлений с использованием математического аппарата и другого сложного инструментария.

Маржинальный анализ — это метод оценки и обоснования эффективности управленческих решений в бизнесе на основании причинно-следственной взаимосвязи объема продаж, себестоимости и прибыли и деления затрат на постоянные и переменные.

С помощью экономико-математического анализа выбирается наиболее оптимальный вариант решения экономической задачи, выявляются резервы повышения эффективности производства за счет более полного использования имеющихся ресурсов.

Экспресс-анализ представляет собой способ диагностики состояния экономики предприятия на основе типичных признаков, характерных для определенных экономических явлений. Знание признака позволяет быстро и довольно точно установить характер происходящих процессов, не производя глубоких фундаментальных исследований, требующих дополнительного времени и средств.

1.3.2 Экспресс-анализ состояния ООО «Бизон»

Экспресс-анализ подразумевает под собой оценку финансовых результатов и финансового состояния. Финансовые результаты — это рентабельность, прибыльность, суммарные затраты, выручка от реализации продукции. Финансовое состояние отражают все финансовые коэффициенты: оценка угрозы банкротства, санация, неплатежеспособность.

Финансовое состояние предприятия характеризуется степенью его прибыльности и оборотностью капитала, финансовой стойкостью и динамики структуры источника финансирования, способности рассчитываться с долговыми обязательствами.

Предварительная оценка Финансового положения предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса ф. 1 и ф. 2. На этой стадии формируется первоначальное представление о деятельности предприятия, выявляются изменения в составе имущества и его источников, устанавливаются взаимосвязи между показателями.

Таблица 1.6 Данные баланса № 1 на начало и конец отчетного периода 2004 года

Таблица № 1.7 Данные баланса формы № 2 на начало и конец отчетного периода 2004 года

Таблица № 1.8 Данные баланса формы 1 за 2005 год

Таблица № 1.9 Баланс форма № 2 2005 год

При рассмотрении числовых данных ООО «Бизон» за 3 года, можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно. Однако при детальном анализе показателей можно обнаружить слабые места предприятия.

Таблица 1.10 Порядок расчета показателей

Таблица 1.11 — Расчет финансово-экономических показателей ООО «Бизон» за 2005 год

Рассчитав финансово-экономические показатели, можно сделать следующие выводы:

в имущественном состоянии предприятия «Бизон» наблюдается тенденция спада, т. е. сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия уменьшается с каждым полугодием;

рассматривая финансовое состояние предприятия, можно увидеть, что соотношение заемных и собственных средств выше нормы, т. е. преобладание на фирме заемного капитала;

коэффициенты оборачиваемости показывают не достаточный уровень деловой активности ООО «Бизон»;

темп роста выручки от реализации продукции больше единицы и увеличивается. Это говорит о налаживании работы предприятия, так как предприятие начало завоевывать свое место на рынке, привлекая большое число заказчиков;

продажи увеличиваются, а значит затраты на закупку тоже растут;

давая оценку прибыльности предприятия «Бизон» нужно учесть два фактора. Первый — чистая прибыль положительная, значит предприятие покрывает свои затраты и не несет убытков. Она увеличивается при росте продаж. Это подтверждают показатели рентабельности. Однако надо учесть и другой фактор — при темпе роста больше единицы наблюдается тенденция спада прибыли к концу 2005 года. Это требует повышенного внимания, рассмотрения возможных причин с целью их устранения.

1.3.3 Анализ факторов величины прибыли

Прибыль предприятия — цель его функционирования. Это основной показатель деятельности предприятия в рыночной экономике. В общем виде она определяется как выручка от реализации продукции минус издержки. Следовательно, можно говорить о следующих факторах, влияющие на величину прибыли:

Объем реализованной продукции.

Под этим фактором подразумевается именно реализованная продукция поскольку денежный доход приносит только проданная продукция.

Проанализируем объемы продаж одного вида продукции (свеча А11) за три года на предприятии ООО «Бизон»

Рисунок 1.1 Объем продаж свечи зажигания А11

По данному графику видно, что на протяжении трех лет объемы продаж были стабильными и возрастали по мере потребления и увеличения доли рынка.

Величина оплаченных издержек на единицу продукции

Ее снижение ведет, при прочих равных условиях, к увеличению прибыли, а повышение — к сокращению.

Рассмотрим затраты предприятия, для примера возьмем затраты постоянные по всему предприятию и удельные затраты по одному виду товара (свеча А11)

Таблица № 1.12 Затраты ООО «Бизон»

Из данных таблиц видно, что затраты возрастали с каждым годом. Рост удельных затрат обусловлен подъемом входной цены поставщиком. Рассмотрим график роста цен на свечу А11.

Рисунок 1.2 Цены свечи А11 за 3 года

1.4 Формулировка цели и задач исследования

В условиях рыночной экономики целью каждого производства является получение максимально возможной прибыли. Возможность осуществлять свою производственно-финансовую деятельность имеют только те предприятия, которые получают высокие экономические результаты при условии наиболее эффективного использования ресурсов, экономического риска, оригинальных идей в бизнесе, усовершенствование системы управление производством. Управленческие решения и действия должны базироваться на аналитических расчетах, быть научно обоснованными. Внедрение организационно-технических мероприятий на предприятии возможное только при условии обоснования их экономической целесообразности. Важная роль в реализации этих задач принадлежит экономическому анализу.

Финансово-экономический анализ деятельности предприятия ООО «Бизон» показал некоторое уменьшение темпа роста прибыли. Более глубокий анализ формирования прибыли показал целесообразность пересмотра торговой наценки на закупаемый товар, либо поиск альтернативного поставщика. Цена и спрос находятся в определенной зависимости, значит нужно исследовать подробнее данные факторы. Необходимо оценить эластичность спроса по цене, определить вероятное количество товаров, которое можно продать на рынке в течение определенного времени по ценам разного уровня, определить постоянные, переменные затраты предприятия при различных объемах продаж и т. д. Следовательно, для правильного установления цены, необходимо создать такую модель, которая будет учитывать не только затраты и спрос, но и ситуацию на рынке.

Таким образом, цель исследования в дипломной работе — максимизация прибыли на ООО «Бизон».

Поставленная цель достигается путем решения следующих основных задач:

Разработка методики моделирования процесса получения прибыли коммерческим предприятием, включающей следующие положения:

1.1 определение роли экономического моделирования в процессе принятия решений и роль менеджера в процессе моделирования;

1.2 Рассмотрение этапов построения экономической модели;

Разработка модели получения прибыли коммерческим предприятием на примере ООО «Бизон», для чего:

2.1 разработать диаграмму влияния входных переменных для модели получения прибыли для ООО «Бизон»;

2.2 спрогнозировать необходимые данные для модели, для чего выполнить анализ известных методов прогнозирования;

2.3 построить модель и рассчитать месячные объемы прибыли в 2006 году.

Выполнить формализованную постановку задачи максимизации прибыли в условиях ООО «Бизон».

Решить оптимизационную задачу и получить оптимальные значения месячной прибыли.

Методом нормализации выбрать нового поставщика, и спрогнозировать прибыль с учетом нового поставщика.

Создание автоматизированной информационной системы:

8.1 построить обобщенная структура СППР;

8.2 создание основных элементов информационной системы;

8.3 составить методические указания по использованию системы.

Охрана труда и техника безопасности на производстве и при использовании ЭВМ в офисе предприятия. Информационная безопасность.

2 Экономическая модель максимизации прибыли в условиях ООО «Бизон»

Электронные таблицы Excel стали языком повседневного общения в менеджменте. Применение электронных таблиц позволило менеджерам самостоятельно создавать и анализировать модели. В данном разделе будет идти речь о том, как с помощью Excel создать модели для анализа ситуаций в сфере менеджмента. Цель состоит в изучении моделей управления, основанных на электронных таблицах: что они собой представляют, как создаются, используются, и что можно узнать с их помощью. Так, в основе успеха предприятия ООО «Бизон» будет лежать набор управленческих моделей для поддержки процесса принятия решений в сфере получения максимальной прибыли. Подход будет состоять в разработке и последующем анализе модели максимизации прибыли. На основании проведенного анализа будут предлагаться решения по улучшению производственно-хозяйственной системности предприятия.

2.1 Разработка методики моделирования процесса получения прибыли коммерческим предприятием

Деятельность управляющего персонала коммерческого предприятия всегда направлена на получение прибыли. При наличии конфликтующих или конкурирующих альтернатив менеджер анализирует сложившуюся ситуацию, принимает решение, позволяющее разрешить конфликт, реализует решение, в результате чего организация получает определенную прибыль.

Схема состоит из верхней и нижней частей, разделенных пунктирной линией. Ниже пунктирной линии находится реальный мир, с которым ежедневно сталкиваются менеджеры, призванные принимать решения в сложных ситуациях (например, распределять ресурсы между конкурирующими задачами производства, составлять расписание действий или разрабатывать маркетинговую стратегию). Процесс моделирования начинается с исследования ситуации, требующей решения (в левом нижнем углу диаграммы).

Рисунок 2.2 — Схема, поясняющая роль менеджера в процессе принятия решения

В прошлом при принятии решений менеджеры привыкли полагаться главным образом на свою интуицию. Хотя интуиция, особенно опытных менеджеров, имеет большое значение, она по определению лишена рационального аналитического начала. Процесс моделирования, представленный на рис. 2.2 над пунктирной линией, рекомендует набор действий, которые должны дополнить (не заменить) интуицию при принятии решений. При этом создается формализованная количественная модель проблемных аспектов управленческой ситуации, представляющая существо проблемы.

Построенная количественная модель анализируется с целью получения определенных результатов или выводов, следующих исключительно из модели, независимо от того, какие предположения и абстрактные построения лежали в ее основе. После этого полученные результаты интерпретируются для существующей реальной ситуации с учетом тех факторов, которые не учитывались ранее в процессе формализации задачи. Процесс моделирования, дополненный опытом и интуицией менеджера, позволяет принять более удачное решение.

Экономическое моделирование является научным методом, реализацией которого не должны заниматься только исключительно специалисты по моделированию. Напротив, соображения оперативного управления оказывают влияние на все аспекты процесса, поэтому непосредственное привлечение менеджера к процессу моделирования является залогом успешного применения результатов моделирования в реальной действительности.

Менеджеры играют очень важную роль как во время формирования абстракций, создания модели и ее интерпретации, так и при реализации решений. Поэтому успешный менеджер должен знать следующее:

1. Какие ситуации поддаются моделированию.

2. Как получить нужные для построения модели данные или как извлечь их из больших массивов данных, и какие существуют методы анализа моделей, помогающие в принятии управленческих решений (причем в пределах разумных затрат времени и средств).

3. Что можно сделать, чтобы извлечь максимальную пользу из интерпретации модели и реализации решения.

Модели играют различную роль на разных уровнях управления компанией. На верхнем уровне модели, как правило, предлагают информацию и помогают понять проблему, причем не обязательно в форме рекомендуемых решений. Они используются в качестве средств стратегического планирования: чтобы предвидеть будущее, исследовать альтернативы, разработать несколько планов на случай непредвиденного развития событий, повысить гибкость производства и сократить время реакции на требования времени. На более низком уровне модели чаще используются для того, чтобы предложить рекомендуемые решения.

Модели по-разному используются на различных уровнях управления компанией по ряду причин. Чем ниже уровень организации, тем проще задачи и альтернативы. Взаимодействия легче описать количественно, зачастую более доступны точные данные, более определенной является и будущая среда реализации решения. Кроме того, достаточно часто повторяются одинаковые или похожие ситуации для принятия решений, что позволяет амортизировать затраты на сбор данных и разработку модели за счет ее многократного использования.

Способы использования моделей так же разнообразны, как и люди, которые их создают. С помощью моделей можно продать идею или проект, заказать оптимальное количество продукции или лучше организовать работу гигантской многонациональной корпорации. В любом случае модели обеспечивают структуру для целостного логического анализа. Модели широко используются благодаря тому, что заставляют выполнить следующие действия.

1. Явно определить цели.

2. Определить и зафиксировать типы решений, которые влияют на достижение этих целей.

3. Выявить и зафиксировать взаимосвязи и компромиссы между этими решениями.

4. Тщательно изучить входящие в них переменные и определить возможность их измерения.

5. Разобраться, какие данные нужны для количественного определения значений переменных и найти способ описать их взаимное влияние.

6. Осознать, какие ограничения могут налагаться на значения этих переменных.

7. Обсудить идеи, что помогает членам группы управления в совместной работе.

8. Модель можно использовать в качестве целостного средства для оценки и обсуждения различных вариантов политики компании, если каждый вариант или ряд решений оценивается с одних и тех же позиций, согласно тем же формулам, описывающим взаимосвязи и ограничения. Более того, модели можно проверить непосредственно на практике и усовершенствовать, используя опыт, что является разновидностью адаптивного обучения.

9. Основанные на электронных таблицах модели предоставляют менеджерам возможность систематически использовать мощные аналитические методы, прежде им недоступные. Такие модели позволяют оперировать огромным числом переменных и описывать их взаимосвязи, что не под силу сделать в уме. Модели позволяют одновременно использовать аналитические возможности электронных таблиц, возможности хранения данных и вычислительные ресурсы компьютеров.

Для пояснения изложенных положений необходимо более подробно рассмотреть роль и место моделей в реальном мире.

Ни одна модель не в состоянии полностью охватить реальность. Каждая модель является некой абстракцией, т. е. описывает только некоторые возможные взаимосвязи реального мира и лишь приблизительно представляет отношения между ними. Из этого вытекает простое прагматическое правило, определяющее, когда следует использовать модели: модель следует использовать в том случае, если с ее помощью принимаются более удачные решения, чем без нее.

Успешное (и творческое) использование моделей в значительной мере основано на суждениях и интуиции менеджера. Интуиция играет важную роль в осознании проблемы и создании модели. Сначала нужно определить, где можно применить количественную модель. Интуиция не менее важна при интерпретации и реализации решения.

Несмотря на то, что в ходе анализа многих моделей получаются «оптимальные» решения, важно понимать, что такие решения являются оптимальными для формальных абстракций, но они могут и не быть таковыми в реальной ситуации. Термин «оптимальность» относится к моделям, а не к реальности. То, что оптимально в модели, отнюдь не всегда оптимально в реальной жизни.

Лишь иногда имеет смысл говорить об оптимальных решениях применительно к реальным ситуациям в управлении бизнесом. Именно поэтому так важно, чтобы менеджер удостоверился, что предложенные моделью решения имеют смысл и удовлетворяют его интуитивным требованиям. Если рекомендации не соответствуют интуитивным соображениям менеджера, следует разобраться, верна ли модель. Таким образом, для менеджера чрезвычайно важно оценить модель и определить, насколько следует доверять ее рекомендациям. Может понадобиться пересмотреть описание ситуации или даже формулировку модели. Важно понимать, что моделирование ни в коем случае не заменяет интуицию менеджера. Для менеджера было бы непростительной ошибкой слепо принять решение на основании модели лишь потому, что «так следует из Excel». Могла измениться деловая среда, и модель, дававшая хорошие решения, может предложить плохой совет. Всегда нужно быть готовым к тому, что возникнут какие-то изменения и старые решения перестанут срабатывать. Тем не менее, существует немало доказательств, что процесс моделирования можно успешно применять тогда, когда среда вокруг бизнес-ситуации меняется настолько, что стандартная политика или чисто практические методы становятся неадекватными.

Безусловно, нельзя гарантировать, что использование «хорошей» модели всегда даст хороший результат, но, несмотря на его несовершенство, этот подход — наиболее рациональный из всех возможных. Более того, как и сам процесс моделирования, управленческие ситуации в действительности развиваются скорее циклически, чем последовательно. Это означает, что они возникают повторно и нуждаются в повторном рассмотрении и обработке. Этот факт служит основной мотивацией для изучения количественных моделей: шансы правильно предсказать, когда некая модель будет давать хорошие реальные результаты, а когда нет, существенно возрастут, если понять концепции, используемые в данной модели.

Существует три типа моделей: физические, аналоговые и символическая модели. Менеджерам приходится работать со всеми тремя типами моделей, чаще всего — с аналоговыми моделями в форме диаграмм и графиков, а также с символическими моделями в виде электронной таблицы или отчетов информационно-управляющей системы.

Все модели (и простые, и сложные) создаются человеком. Возможно, когда-нибудь революция в вычислительной технике и программном обеспечении приведет к созданию автоматизированных пакетов для построения моделей управления. Однако в настоящее время построение моделей в значительной степени является искусством, которое требует определенного воображения, а также владения техническими знаниями.

Для моделирования ситуации вначале нужно представить ее структурированным образом, т. е. необходимо выработать некий способ, который позволит систематически обдумать данную ситуацию. Следует помнить, что чаще всего приходится иметь дело с формулировками управленческих ситуаций в виде неких признаков, а не в форме четкой постановки проблем. Постановка проблемы включает в себя возможные решения и метод измерения их эффективности — две ключевые составные части любой модели. Структурирование — это искусство переходить от интуитивного понимания к четкой постановке проблемы. Это исключительно важное умение, которым должен обладать менеджер, чтобы успешно разрабатывать модели.

При количественном моделировании бизнес-среды необходимо описывать взаимодействия многих переменных. Для этого нужно сформулировать математическую модель.

Процесс построения модели можно условно разделить на два этапа.

1. Изучение среды с целью структурирования управленческой ситуации.

2. Формализация представления о ситуации.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

На первом этапе, при структурировании управленческой ситуации используются математические и табличные модели, в качестве которых создатель модели должен выбрать и вычленить из внешней среды аспекты, присущие рассматриваемой ситуации. Важнейшей составляющей успеха является опыт — как создания моделей, так и работы в соответствующей среде.

Второй этап: формализация представления о ситуации, заключается в концептуальном анализе, во время которого необходимо принять определенные предположения и упрощения. Поскольку рассматриваемая управленческая ситуация включает в себя цели и решения, их необходимо явно указать и определить. Может существовать несколько способов, определить переменные решения, и не всегда сразу удается найти наиболее подходящее определение. Цели также могут быть не вполне ясны. Даже самые способные менеджеры могут не иметь точного представления о том, какие результаты они хотят получить. Проблемы возникают и в том случае, когда целей слишком много и необходимо выбрать одну из них.

2.2 Разработка модели получения прибыли на коммерческом предприятии на примере ООО «Бизон»

Общество с ограниченной ответственностью «БИЗОН», как уже упоминалось в разделе 1, специализируется на перепродаже автотоваров и запасных частей для сельхоз техники. Основатели предприятия хотят увидеть модель в электронной таблице Excel, чтобы изучить возможности дальнейшего развития своей компании в целях получения максимальной прибыли.

2.2.1 Изучение среды, структурирование ситуации и формализация модели

Анализируя деятельность предприятия и ситуацию на рынке этих товаров, учитывая желание высших органов управления предприятием получать максимальную прибыль (подразумевается прибыль до налогообложения), заключаем, что наиболее важным решением является уменьшение затрат предприятия, а именно переменных затрат. Следовательно, переменные затраты являются переменной решения, и именно они будут определять прибыль.

Построение модели максимизации прибыли можно изобразить в виде схемы, что представлено на (рис. 2.3)

Рис. 2.3 Схема построения модели максимизации прибыли ООО «БИЗОН»

Теперь рассмотрим каждый пункт схемы подробно.

Пункт «Сбор информации»:

В данном пункте должны содержаться все необходимые данные для расчета прибыли. Для этого необходимо изучить составляющие формулы прибыли. Данная формула (2.1).

Пр. = ОпЦ — Зп — Зпер (2.1)

В свою очередь Зпер. = Оп Уз (2.2)

где: Пр. — прибыль;

Оп — объем продаж;

Ц — цена;

Зп — постоянные затраты;

Зпер — переменные затраты;

Уз — удельные затраты.

Все необходимые данные изображены в таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4.

Табл. 2.1 Цены на свечу А11 за три года

Табл. 2.2 Объем продаж свечи А11 за три года

Табл. 2.3 Постоянные затраты за три года

Табл. 2.4 Удельные затраты трех летнего периода

После сбора необходимой информации ставится задача максимизировать прибыль предприятия («БИЗОН»).

Пункт 2 «Прогнозирование „Солнечная энергия“»

Для того чтобы выбрать тип модели получения максимальной прибыли необходимо спрогнозировать прибыль на период в один год (2006). Для прогнозирования был выбран метод «линейного тренда» с учетом свободной составляющей.

Для прогноза цен мы используем расчет уравнение линии тренда построение данной линии тренда и уравнение изображено на рисунке 2.5

y= 0.2595 Ln (x) +3.2044 (2.3)

х — номер месяца.

Таким образом, мы рассчитываем логарифмическую модель с учетом цены на протяжении трех лет помесячно. Это нам необходимо для расчета колебательной составляющей, построение которой изображено на рис. 2.6.

Прогнозирование цены на период в один год происходит с учетом логарифмической модели представленной в формуле 2.3, только мы увеличиваем количество месяцев на 12, с учетом предыдущей нумерации. Все выше описанные этапы представлены в таблице 2.5.

Табл. 2.5 Прогноз цен на 2006 год свеча А11

Для начала рассмотрим изменение цены в течение трех лет (2003;2005) на свечу зажигания А11. Построим график рис. 2.4

Рис. 2.4 График изменения цен за три года свечи зажигания А11.

После строится тренд с выводом на график уравнения тренда и коэффициента детерминации. Для нашего графика подходит тренд логарифмического типа.

Тренд логарифмического типа подходит нам больше всего, поскольку коэффициент детерминации равен 0,95. Поскольку коэффициент детерминации (R²) дает приближенную оценку адекватности модели. Практика моделирования показала, что коэффициент детерминации должен быть больше чем 0,7. А наш коэффициент больше. Из этого можно сделать вывод, что наша модель адекватна. График с учетом линии тренда изображен на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 График с учетом линии тренда по цене свечи зажигания А11.

Построение колебательной составляющей представлено на рисунке 2.6.

Рис. 2.6 График с учетом колебательной составляющей цены свечи А11.

Теперь изобразим построение линии прогноза цены свечи А11. При рассмотрении линии прогноза мы видим, что прогнозируемая цена на 2006 год будет увеличиваться. Данный график изображен на рисунке 2.7.

Рис. 2.7 График с учетом линии прогноза цен на свечи А11 2006 год.

Теперь рассмотрим прогноз объема продаж свечи А11.

Как уже было сказано, для прогноза используется расчет уравнения линии тренда в данном случае это уравнение линейного типа. Данное уравнение 2.4

644,5х+43 893 (2.4)

где: х — номер месяца.

Данное уравнение также используется для расчета колебательной составляющей и ее построения. График прогноза объема продаж на 2006 год свечи А11 с учетом колебательной составляющей и линии тренда представлен на рисунке 2.8. Расчет прогноза объема продаж свечи А11 на 2006 год представлен в таблице 2.6

Табл. 2.6 Расчет прогноза объема продаж свечи А11 на 2006 год.

При рассмотрении данной таблицы мы можем видеть, что коэффициент детерминации равен 0,92, а как было сказано выше, это означает, что наша модель адекватна.

Теперь изобразим графически прогноз объема продаж свечи зажигания А11 на 2006 год. Представленный на рисунке 2.8.

Рис. 2.8 График прогноза объема продаж свеча А11 на 2006 год с учетом факта, колебательной и прогноза.

На данном этапе для расчета прибыли необходимы постоянные и переменные затраты. Прогнозирование затрат считается аналогичным образом, с учетом свободной составляющей. В данном случае уравнение линии тренда имеет полиномиальный тип. И коэффициент детерминации равен 0,82 и наша модель адекватна. Представим прогноз постоянных затрат в таблице 2.7.

Табл. 2.7 Расчет прогноза постоянных затрат на 2006 год А11.

Графический вид прогноза постоянных затрат с учетом линии тренда и прогноза представлен на рисунке 2.9.

Рис. 2.9 График прогноза постоянных затрат на 2006 год.

Переменные затраты состоят как было сказано в формуле 2.2 состоят из удельных затрат и объема продаж. Прогноз объема продаж представлен в таблице 2.6. Удельные затраты — затраты на единицу продукции.

Прогноз удельных затрат происходит иначе. В нашем случае удельные затраты это 50% от отпускной цены. Представим прогноз удельных затрат в виде таблицы 2.8, отпускная цена в нашем случае прогнозируемая цена из таблицы 2.5.

Табл. 2.8 Прогноз удельных затрат свечи А11 на 2006 год.

На данном этапе все необходимые составляющие прибыли рассчитаны. Приведем расчеты в виде таблицы 2.9.

Табл. 2.9 Прогнозируемая прибыль 2006 года свеча А11.

Теперь сравним прибыль предыдущего периода 2005 года. Прибыль 2005 года представлена в таблице 2.10

Табл. 2.10 Прибыль 2005 год свеча А11.

Прибыль до налогообложения 2005 года составляет 1 549 290 гр-н., а 2006 года 1 786 136 гр-н.

Таким образом, прогнозируемая прибыль повысилась на 236 845,8 гр-н.

Но данное увеличение прибыли не достаточно, поэтому необходимо решение оптимизационной задачи. Оптимизационная задача решается методом линейного тренда с учетом «Закона рынка». Данная задача решается с помощью поиска решения. Представим эти расчеты в виде таблицы 2.11.

Табл. 2.11 Оптимизационная задача январь 2006 год свеча А11.

На рисунке 2.10 представлен график функции спроса на январь 2006 года на свечу А11 по результатам маркетинговых исследований.

Рис. 2.10 — График функции спроса на январь 2006 года на свечу А11

В таблице 2.11 Q это объем продаж П прибыль. Рассмотрим формулы.

Q рассчитывается по формуле линии тренда в случае расчета на январь она выглядит так:

y=-53 159х + 286 764 (2.5)

Где: х — цена оптимизационная.

А формула прибыли как уже было сказано в формуле 2.1, но цена в данной формуле так же оптимизационная. Таким образом, сравним прибыль января без оптимизации и оптимизационной.

Не оптимизированная=140 234,1

Оптимизированная 146 780,1

Разница между оптимизированной и не оптимизированной = 6545,987

При решении всей оптимизационной задачи (приложение Б) можно сделать вывод, что прибыль после оптимизации равна 1 807 769 в год по свече А11. Разница составила 21 633,18.

Но руководству данное увеличение прибыли не достаточно. Для того чтобы увеличить прибыль принято решение введение нового поставщика.

Для того чтобы определить необходимого поставщика, мы решаем нормализационную задачу. Для начала необходимо рассмотреть прайс — листы разных поставщиков. Представим выбранных поставщиков в виде таблицы 2.12. Среди поставщиков находится и существующий поставщик. Для того чтобы увидеть необходимость замены его на нового поставщика.

Табл. 2.12 Характеристики выбранных поставщиков

При рассмотрении поставщиков мы можем сделать вывод, что нам подходит 3 вариант, но 1 не намного уступает 3-му. Для того чтобы быть уверенными решается нормализационная задача. Представим в виде таблицы 2.13.

Табл. 2.13 Нормализационная задача выбора поставщика

Решение данной задачи происходит по формуле:

X_in= (X_i-X_imin)/(X_imax-X_imin) (2.6)

Данное уравнение только с минусом используется для цены. Теперь представим графически решение данной задачи рисунок 2.10.

Рис. 2.11 График выбора поставщика.

Исходя из данного графика, можно сделать вывод, что из представленных поставщиков наиболее подходящим является «Агро — Союз Техно»