(чистая прибыль за 2014 год — 4559 тыс.
руб, за 2015 год — 9188 тыс.
руб., за 2016 год — 8278 тыс.
руб.).Лучшие показатели были получены ООО «ПЯТЕРОЧКА» в 2015 г. Анализ внешней среды ООО"ПЯТЕРОЧКА" проводится с целью определения уровень постоянства и изменяемости (турбулентности) внешней микросреды и степень влияния внешней среды на работу фирмы. Оценка производилась с использованием экспертного метода. Для оценки привлекались ведущие специалисты предприятия. Основными конкурентами ООО «Пятерочка» являются: ООО «Магнит», ООО «24 часа» и др. Существует семизначная шкала, по которой западные менеджеры определяют приоритеты заинтересованных групп. Покупатели по этой шкале занимают первое место, потом идут владельцы акций (таблица 2.
8.): Таблица 2.8 — Шкала приоритетов заинтересованных лиц.
Непосредственное окружение компании.
Факторы общественных сил.
ЭкономическиеПолитико-правовые.
СоциокультурныеТехнологические.
ПокупателиРост покупательской способности-Возрастание доверия к отечественному производителю. Рост культуры потребления.
Акционеры (Учредители)—Вмешательство в оперативное управление компанией.
Правительство.
Высокие таможенные пошлины на ввоз продукции. Выплата производителем 100% НДС в предоплату. Нестабильность и несовершенство законодательства. Принятие законов без подготовленной стратегии реализации. Принятие законов не согласующихся между производителями и розницей.—Профсоюзы/работники.
Высокий уровень оплаты труда на фоне других предприятий отрасли.
Востребованность на рынке труда.
Традиционно высокий уровень технологической подготовки специалистов.
КредиторыНадежность, постоянное партнерство—-Поставщики.
Большие кредитные истории у компании-Стабильность исполнения заказов.
Взаимное сотрудничество в разработке нового продукта.
КонкурентыУвеличение количества игроков на быстрорастущем рынке.
Лоббирование интересов региональных производителей на своих рынках-Легкость изготовления продуктов массового производства.Общественность.
Вклад в развитие общества через уплату налогов.—1. Конкуренция между действующими в отрасли компаниями. Входные барьеры в отрасль высокие:
Большое число сильных конкурентов, как федерального значения, так и региональные производители;
— Отрасль находится на стадии роста, приходят новые игроки;
— Высокие затраты на раскрутку бренда, проведение маркетинговых программ;
— Жесткая борьба за каналы сбыта и ограниченные ресурсы дилеров;
2. Давление покупателей. Рыночная власть покупателей высокая:
Стандартная и недифференцированная продукция;
— Идет жесткая борьба за ресурсы покупателей, насыщенный рынок;
— Идет серьезная борьба за каналы сбыта;
— Потребитель может легко и без затрат перейти на другую аналогичную продукцию;
— Существует система весомых скидок для оптовиков.
3. Давление поставщиков. Рыночная власть поставщиков средняя:
Поставщики поставляют сырье, а компания непосредственно изготавливает продукцию для конечного потребителя.
На продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного продукта;
— Поставщики зависят от состояния индустрии;
— Поставщики не могут переключиться с одной отрасли на другую;
— Возможность использования альтернативного поставщика (существует большое количество поставщиков, работающих в этой отрасли);
— Низкие затраты при переходе на другого поставщика.
4. Опасность появления новых конкурентов в отрасли. Угроза выхода новых участников достаточно высокая:
Бизнес обеспечивает высокую прибыльность и поэтому привлекателен для других компаний и инвесторов;
— Высокий размер капиталовложений;
— Выход сильных иностранных производителей на российский рынок. Проведем SWOТ-анализсети"X5 Retail Group" Пятерочка. Таблица 2.9 — Базовая матрица SWOТ-анализа.
Возможности Увеличение ассортимента и продукции;
Качественная продукция поставщиков. Увеличение продаж через интернет-магазин. Угрозы Политическая (повышение ставки налога на прибыль или изменения в финансовых законах может негативно сказаться на прибыли организации).Усиление конкуренции.
Колебания валютных курсов (финансовые отчеты и активы измеряются в долларах, поэтому изменение курса доллара по отношению к другим основным валютам может повлечь искажение оперативных показателей) Инфляция или экономическая нестабильность (негативно скажется на доходах населения, на покупательской способности, снизится объем продаж, упадет прибыль) Сильные стороны Имидж, репутация, узнаваемость бренда;
Масштабы производства;
Доверие и приверженность потребителей;
Успешная рекламная деятельность, создание позитивного образа компании для потребителей;
Финансовая устойчивость;
Известность марки упрощает выбор потребителя, повышает доверие и позволяет товару попасть в потребительскую корзину брендов, из которых выбирает потребитель. Стратегия усиления позиций на рынке Стратегия разыития рынка Слабые стороны Низкий уровень географической экспансии. X5 Retail Group проигрывает нескольким брендам торговых сетей по международному присутствию. Проблемы с персоналом. За последние несколько лет компания пережила много конфликтных вопросов, связанных с персоналом, что снизило вовлеченность сотрудников в компании. Стратегия развития продукта Стратегия сокращения Таблица 2.10 — Анализ возможностей, предоставляемых рынком.
Вероятность использования возможности.
Влияние возможности.
СильноеУмеренное.
СлабоеВысокая (В)Использование нестабильности в экономике. Проведение рекламной кампании с акцентом на «выгодные низкие цены сети» может обеспечить приток новых покупателей. Инфляция или экономическая нестабильность.
Средняя (С)Увеличение продаж через интернет-магазин. Является одним из лучших способов увеличить продажи на тех территориях, где компания не имеет своих магазинов. Широко-известная торговая марка на рынке. Известность марки упрощает выбор потребителя, повышает доверие и позволяет товару попасть в потребительскую корзину брендов, из которых выбирает потребитель. Увеличение ассортимента и включение брендов, которые еще не реализуются сетью. Низкая (H)Рост стоимости компании и ее брендов.
Инфляция или экономическая нестабильность.
Недостаток рабочей силы.
На основании SWOT-анализа были выбраны три стратегические альтернативы1. Усиление позиций на рынке;
— расширение рынка (поиск новых рынков);
— выход в регионы ;В случае следования этой стратегии компания «X5 Retail Group» попытается войти на новый рынок, не меняя при этом профиля. Компания будет вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Развитие интернет магазинаБлагодаря хорошо зарекомендованной политике сети, X5 retail group успешно создала интернет магазин, который следует развить. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;
2.Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже известной сети;
3. Диверсифицированный рост:
центральная диверсификация (более полное использование возможностей освоенного рынка — выпуск новых товаров, оказания услуг);
— горизонтальная диверсификация (ориентировка на имеющиеся возможности для реализации принципиально новых товаров).
2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления продажами в магазине «Пятерочка», г. Зеленоград.
Так как магазин имеет формат самообслуживания, то необходимо представить планировку торгового зала и отобразить на ней движение покупательских потоков, что наглядно демонстрирует как происходит сбыт товара, путем его правильного пространственного расположения (рисунок 2.7). Движение покупательских потоков происходит по торговому залу по часовой стрелке, т. е. покупатель посещает самые дальние зоны в стремлении купить самый необходимый товар: хлеб, молоко, мясо и т. д. Таким образом, покупатели, двигаясь по магазину, видят весь ассортимент товаров, что соответствует правильной концепции расстановки торгового оборудования и зонирования магазина.Рис. 2.
7. Планировка торгового зала универсама «Пятерочка"В магазине остро встает проблема с обслуживанием покупателей на кассе, что связано с нехваткой квалифицированного персонала, способного быстро и качественно обслуживать посетителей. Еще одной проблемой стало то, что по новым правилам в торговой сети «Пятерочка» на одной кассе в 1 час можно пробивать не более 31 корзины, а, следовательно, кассирам приходится считать чеки и переходить на другую кассу для дальнейшей работы. Данное распоряжение было введено с целью разгрузки одного кассира. Но это правило доставило массу неудобств не только кассирам, но и покупателям, т.к. постоянно задерживается очередь из-за нехватки персонала. Таким образом сбытовую политику нельзя назвать идеальной, ввиду того что из-за острой нехватки персонала требование «31 чек/час» зачастую невыполнимо. Таким образом, оценивая сбытовую политику универсама «Пятерочка» можно сказать, что для более грамотного продвижения товаров и качественного обслуживания покупателей магазину не хватает персонала, а соответственно прибыль магазина в целом не достигает максимума. Также стоит обратить внимание на соблюдение сроков годности, т.к. в последнее время количество просроченного товара в зале увеличилось, что свидетельствует о том, что продавцы не выполняют свои обязанности. Чтобы не было таких проблем в будущем, необходимо четко контролировать работу персонала дежурному администратору, возможно ввести систему штрафов продавцов, ответственных за свои отделы, если в нем обнаружен просроченный товар. Увеличить количество кассиров, что разгрузит продавцов-кассиров и увеличит прибыль магазина, путем увеличения пропускной способности на кассах. Таблица 2.
11. Средний чек и количество покупок за 2 квартал и 6 месяцев 2016 г. Таблица 2.
12. Динамика среднего чека и количества покупок помесячно за 2 квартал 2016 г., % представлена в таблице Следует особо выделить тот факт, что «Пятерочка» в целом пересмотрела свою стратегию. С 2015 г. в ее основе находится потребитель и его запросы. Так как, приходя в магазин, покупатель стремится найти свежую продукцию, то сеть начала внедрять продукцию товаров категории «фреш».В связи с тем, что данный вид товаров является скоропортящимся, то с целью управления новым ассортиментом была введена новая должностьдолжность директора по свежести. Он несет ответственность за качество продукции в торговом зале. Так, если покупатель найдет товар с истекшим сроком годности, то директор должен выдать ему аналогичный, при этом бесплатно. Пример вывески с контактными данными директора по свежести отражен на рисунке 2.
8.Рис.
2.8 — Вывеска «Директор по свежести сети «Пятерочка"В результате внедрения должности Директор по свежести возросла выручка сети, увеличилось количество посещения магазинов, вырос средний товарный чек, а также был повышен уровень потребительской лояльности покупателей. Так, средний чек в 2016 году увеличился на 13 рублей, а в 2017 г. по сравнению с предыдущим годом на 33,3 руб., что составляет соответственно увеличение на 4,4 и 11%. Количество посещений покупателями также увеличилось. Так, в 2017 году их число достигло отметки в 345,3 млн. Представленные данные дают возможность сделать вывод о том, что разработанная менеджерами уникальная мультиформатная бизнесмодель достигла поставленных целей. Следовательно, управление изменениями сети осуществляется на высоком уровне, его можно считать эффективным. Однако в процессе исследования было выявлено, что количество простоев продукции товаров категории «фреш» в рассматриваемом нами магазине увеличивается.
Простой — это продукция, которая в течение своего срока годности не реализуется магазином, что приносит убытки, и представляет собой недополученную, однако ранее возможную выручку. Так, их число в 2016 году составило14, а в 2017 г. — 18 видов продукции.
Поэтому нужно разработать меры в области управления с целью снижения данного показателя. Кроме этого, мы изучили текучесть кадров в отдельно взятом нами магазине и выяснили, что она стала увеличиваться, следовательно, нужно предпринять определенные меры по устранению негативных последствий. Таким образом, на основе выявленных проблем, предлагаем провести мероприятия по стимулированию сбыта скоропортящихся продуктов категории «фреш». Например, рекомендуем периодически, по мере необходимости, проводить акцию «Товар дня». Для повышения мотивации сотрудников возможно введение системы награждения и присвоения им директором по свежести номинаций «Лучший работник по итогам дня (или месяца)».Для реализации первой рекомендации затраты на нужные материалы составят 2160 руб. Учитывая, что в среднем стоимость одного продукта из категории «фреш», который подвержен простою, составляет 55 рублей, и принимая во внимание тот факт, что в среднем в магазине простою «подвергаются» 15 видов продукции, то выручка от реализации подобных товаров увеличится в среднем на 825 рублей (55 руб.*15).Из таблицы 2.13 видно, что на приобретение нужных материалов магазин затратит 2 160 руб. Следовательно, мероприятие окупится менее чем за 3 месяца (2160:
825 ≈2,62). Далее, начиная с этого периода после внедрения первой рекомендации, магазин сможет начать увеличить свою выручку. Таблица 2.13- Расчет затрат напроведение мероприятий, необходимых для контроля товаров категории «фреш» директором свежести Таким образом, реализация данных рекомендаций позволит, вопервых, повысить число продаж товаров категории «фреш» и увеличить выручку. Во — вторых, рекомендации помогут поднять уровень сплоченности коллектива и увеличить мотивацию к повышению компетенции и этики сотрудников. Второе мероприятие не требует значительных затрат, так как основывается на нематериальном поощрении. Однако, эффект будет проявляться в улучшении моральнопсихологического климата, в повышении ответственности и увеличении степени удовлетворенности клиентов при обслуживании за счет повышения квалификации персонала. На розничном торговом ООО «Пятерочка"№ 121 г. Зеленоградтакже предлагаем следующие мероприятия по соверенствованию мерчендайзинга:
1. Витрины с дорогим вином (Франция, Испания) были перенесены и заняли место напротив входа. Теперь покупатель, вошедший в магазин, в первую очередь, обращает внимание на эту витрину, изучает ее и только тогда проходит дальше. Соответственно спрос на это вино увеличился. При увеличении спроса возникла потребность в расширении ассортимента вин этой группы. 2. Была улучшена выкладка вина в коробках емкостью 2 и 3 литра. Для коробок отведена полка, где представлены вина разных производителей. Придя в магазин, покупатель находит эту полку и ориентируется в выборе по ценам и по изготовителям. Имея перед глазами весь ассортимент нужного товара, потребитель не уйдет без покупки и обязательно что-то приобретет. Следовательно, это принесет прибыль предприятию.
3. Поскольку выкладка товаров в определенной степени зависит от сезонности, а перемещение товаров ближе к зоне кассы увеличивает покупки до 50%, то весьма актуально в летний период поместить в зону кассы витрины и холодильные шкафы с газированной водой и пивом. Такое оборудование предоставляют поставщики в безвозмездное пользование. Единственным условием здесь является выкладка и поддержка постоянного ассортимента. Холодильные шкафы имеют логотипы, написанные большими буквами, и снабжены рекламными материалами. В жаркую погоду холодные напитки покупаются чаще и в больших количествах. Таблица 3.2Прогноз изменения экономических показателей ООО «Пятерочка"№ 121 г. Зеленоград после внедрения мероприятий.
Показатель2016 гпрогнозизменение.
Выручка от продаж, тыс. руб.
418 928 544 606,4125678,4Валовая прибыль, тыс. руб.
7 349 880 847,87349,8Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
1 741 021 240,23830,2Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
827 810 099,161821,16Рентабельность (убыточность) продаж, %4,25,881,68Затратоотдача 1,4 Таким образом, по данным таблицы можно судить о росте экономических показателей ООО «Пятерочка"№ 121 г. Зеленоград. Реализация организационных изменений способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке в изменяющихся условиях, а предложенные рекомендации позволят усилить их эффект. Все это будет способствовать сохранению лидерских позиций в своей сфере деятельности.
Заключение
.
Управление продажами — это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие элементы [16, С. 156]: Мерчандайзинг является сравнительно новым способом коммуникации с потребителем в маркетинге. В наше время традиционный продавец заменен инструментами мерчандайзинга [1]. Именно приемы присущие мерчандайзингу, образуют канал невербальной коммуникации, выстроенный искусным образом, который привлекает внимание покупателей к товарам в местах продажи. Под словом «мерчандайзинг» принято понимать все, что способствует созданию в торговой зале наилучшей атмосферы, условий для контакта потребителя и продукции [2].
Конечно, здесь нельзя обойтись без принятия во внимание психологических особенностей потребителей. Мерчандайзинг в нашем современном мире стал неотъемлемой частью организации продаж товаров. Благодаря ему удается продвигать разнообразный товар. Ведь самое главное — не произвести товар, а суметь его продавать, то есть заставить потребителя без всякого физического насилия не просто приобрести данный товар, а именно захотеть его купить. Но не всем предприятиям удается эффективно продвигать свою продукцию, у одной фирмы это получается лучше, у другой хуже. Российская розничная торговля сегодня — это один из самых доходных и стремительно растущих сегментов рынка. Международные, столичные и региональные сети решительно развивают свой бизнес: один за другим открываются новые супермаркеты, дискаунтеры и гипермаркеты.
На сегодняшний день разворачивается активная борьба за покупателей, розничные сети пытаются захватить потребительский рынок. С одной стороны, в России продолжает расти количество торговых центров, которые направлены на комплексное обслуживание посетителей (включая покупку продуктов питания и одежды, услуги общественного питания, развлечения). Как правило, в торговых центрах размещаются крупныеритейлеры, с достаточно большим ассортиментом и гибкой ценовой политикой. Однако, в условиях кризиса их положение не самое лучшее.
Во-первых, выросли расходы россиян на питание (вместо прошлогодних от 36 до 50−55% доходов к концу года, прогнозируют аналитики «ВТБ капитал»). Семьи стремятся вести бюджет экономнее- в частности, меньше посещать торговые центры и не набирать лишнего. Во-вторых, сегодня уже не каждый продавец может себе позволить арендовать помещение в торговом центре. Первый магазин ритейлера был открыт в феврале1999 г. в г. Санкт — Петербург. В2001 году произошли два наиболее важных события для сети.
Это ее выход на московский рынок и открытие офисно — логистического центра. В 2002 году началось развитие по программе франчайзинга. Открытие сотого магазина сети произошло в 2004 году. В этот же год «Пятерочка» вышла на рынки Украины и Казахстана. Чистая розничная выручка увеличивается.
Так, разница между 2013 и 2014 гг. составляет 87 430 млн. рублей, а 2014 и 2015 гг. — 14 951, 8 млн.
рублей, что в процентном соотношении равно соответственно 25,1 и 34,3%. В 2016 году рост розничной выручки составил36,1% в3 квартале, во втором квартале этот показатель достигал 30,6%. Рентабельность продаж также увеличивается. В 2014 году она возросла до 0,4% по сравнению с предыдущим годом, в 2015 году — до 0,8. Данные показатели свидетельствуют о рациональном подходе к стратегии развития торговорозничной сети и способствуют благоприятной тенденции ее существования на рынке. Однако валовая рентабельность за последний год понизилась.
Одной из причин спада данного показателя стало увеличения числа товарных запасов сети. Так как современной компании в процессе своего существования необходимо отслеживать процесс изменений, уточнять, идут ли изменения по намеченному плану и достигают ли своих целей, то для этого организация постоянно изучает эффективность управления данными изменениями. Следует особо выделить тот факт, что «Пятерочка» в целом пересмотрела свою стратегию. С 2015 г. в ее основе находится потребитель и его запросы. Так как, приходя в магазин, покупатель стремится найти свежую продукцию, то сеть начала внедрять продукцию товаров категории «фреш».В связи с тем, что данный вид товаров является скоропортящимся, то с целью управления новым ассортиментом была введена новая должностьдолжность директора по свежести. Он несет ответственность за качество продукции в торговом зале.
Так, если покупатель найдет товар с истекшим сроком годности, то директор должен выдать ему аналогичный, при этом бесплатно. Так, средний чек в 2016 году увеличился на 13 рублей, а в 2017 г. по сравнению с предыдущим годом на 33,3 руб., что составляет соответственно увеличение на 4,4 и 11%. Количество посещений покупателями также увеличилось. Так, в 2017 году их число достигло отметки в 345,3 млн. Представленные данные дают возможность сделать вывод о том, что разработанная менеджерами уникальная мультиформатная бизнесмодель достигла поставленных целей. Следовательно, управление изменениями сети осуществляется на высоком уровне, его можно считать эффективным. Однако в процессе исследования было выявлено, что количество простоев продукции товаров категории «фреш» в рассматриваемом нами магазине увеличивается. Простой — это продукция, которая в течение своего срока годности не реализуется магазином, что приносит убытки, и представляет собой недополученную, однако ранее возможную выручку.
Так, их число в 2016 году составило 14, а в 2017 г. — 18 видов продукции. Поэтому нужно разработать меры в области управления с целью снижения данного показателя. Таким образом, реализация данных рекомендаций позволит, вопервых, повысить число продаж товаров категории «фреш» и увеличить выручку. Во — вторых, рекомендации помогут поднять уровень сплоченности коллектива и увеличить мотивацию к повышению компетенции и этики сотрудников. Второе мероприятие не требует значительных затрат, так как основывается на нематериальном поощрении.
Однако, эффект будет проявляться в улучшении моральнопсихологического климата, в повышении ответственности и увеличении степени удовлетворенности клиентов при обслуживании за счет повышения квалификации персонала. Таким образом, реализация организационных изменений способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке в изменяющихся условиях, а предложенные рекомендации позволят усилить их эффект. Все это будет способствовать сохранению лидерских позиций в своей сфере деятельности. Список источников литературы.
Гражданский кодекс РФ (часть I ФЗ от 30.
11.1994 № 51-ФЗ; часть II ФЗ от 26.
01.1996 № 14 ФЗ) (ред. 30.
12.2014)Налоговый кодекс Российской Федерации № 117-ФЗ от 05.
08.2000 г. (ред.
18.09. 2014 г.)Аврех Г. П. Затраты и результат: беседы об экономике. М.: Наука, 2012. 382 с. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. М.: Альпина, 2014 311 с. Алексина С. Б. Методы стимулирования продаж в торговле. М.: Инфра-М, 2014. 277 с. Алексина С. Б. Проблемы и перспективы применения инновационных методов стимулирования продаж в розничной торговле, 2014.
412 с. Алешина И. В. Поведение потребителей. М.: Экономист, 2012. 352 с. Андронов В. В., Корпоративное предпринимательство: менеджмент, финансы и государственное регулирование. — М.: Экономика, 2012.
Артеменко В.Г., Беллендир М. В. «Финансовый анализ», учебное пособие, 2-е изд. Москва-Новосибирск, ДиС, 2013. 224 с. Ашимов А. А., Бурков В. Н., Джапаров Б. А., Кондратьев В. В. Согласованное управление активными производственными системами. — М.: Наука, 2013. — 248 с. Багиев Г.
Л.и др. Маркетинг: учебник для вузов. СПб. :
Питер, 20 162. 556 с. Байков Н. Д. Русинов Ф.М. Организация и эффективность управления производством. М.: Мысль, 2014. 116 с. Бармашова К. С. Цели стимулирования сбыта.
2013. 299 с. Береговая И. Б., Береговой Б. А. Товароведение и экспертиза непродовольственных товаров (часть 1): методические рекомендации по выполнению контрольной работы для студентов направления100 700.
62 «Торговое дело». — Оренбург: ОГИМ, 2014. — 30 с. Береговая И. Б. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия / И.Б.Береговая// Символ науки. — Уфа: Омегасайнс, 2015. — № 12.
— С.90 — 93 Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход/ Б. Берман, Дж. Р.
Эванс. — 8-е изд. М.: Вильямс, 2013. 295 с. Бляхман Л. С. Экономика фирмы: Учебное пособие. СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2016. 279 с. Блюм М. А., Коробова О. В., Уляхин Т. М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография.
М-во образования и науки РФ, ТГТУ. Тамбов: Консалтинговая компания Юком, 2016. 95 с. Блюм М. А., Молоткова Н. В., Соседов Г. А. Рекламные технологии в коммерции и бизнесе. Тамбов: Институт повышения квалификации работников образования, 2016. 143 с. Болт Г. Дж.
Практическое руководство по управлению сбытом. Пер. с англ. М.: Экономика, 2015. 320 с. Бурков В. Н., Джавахадзе Г. С. Экономико-математические модели управления предприятием. М.: ИПУ РАН, 2013. 165 с. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник.
М.: ИнфраМ., 2012. 392с. Высоков В. В., Высокова Т. Н. Управление промышленным предприятием в условиях рынка. РГЭА.
Р-н/Д., 2015 г. 120 с. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. 271с. Гордон М. П., Логистика товародвижения.
М.: Центр экономики и маркетинга. 2013. 168с. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 205. 72с. Горфинкель В. Я., Купряков Е.
М., Швандар В. А. Экономика предприятия. Учебник для вузов.
Третье издание. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 330 с. Данченок Л. А., Иванова И.
Е., Ласко-вец С. В. и др. Маркетинг: учебник и практи-кум / под ред. Л. А. Данченок.
М.: Юрайт, 2014. 486 с. Данченок Л. А., Пичугина Е. Г. Управле-ниеконтрмаркетингом: социально-экономиче-ский аспект: монография.
М.: МЭСИ, 2013. 131 с. Данченок Л. А., Эбергардт А.
Е.Возможности сглаживания сезонной кривой продаж компаниями-производителями сезонных товаров // Вестн. УМО. Экономика, статистика и информатика. 2013. № 2. С.
24−27. Жданов С. А, Экономические модели и методы в управлении. М.: Дело и сервис, 2013. 176с. Захарова Ю. А. Торговый маркетинг.
Эффективная организация продаж. М.: Дашков и К°, 2014. 399 с. Наумова Л. М. Инструментарий мерчандайзинга в технологии эффективных продаж продуктового ритейла / Л. М. Наумова, И. А. Сбоева. Йошкар-Ола: ПГТУ, 2014. 211 с. Официальный сайт сети «Пятерочка» [Электронный ресурс]. ;
Режим доступа: https: // 5ka.ru / Снегирева В. В. Книга мерчандайзера/ Снегирева В.В.- СПб.: Питер, 2015. — 384 с. Суганова М. И. Специфика применения технологий мерчандайзинга на отечественном рынке розничной торговли // Управление инновациями в сфере обслуживания. IV междунар. науч.
практ. конф. Орел, апрель 2015 г.: матер.
идокл. / под общ. ред. Е. В. Петрухиной. Орел: Изд-во ОГУ, 2015. С. 227−231.Сысоева С. В. Большая книга директора магазина/ Сысоева С. В., Шаг Г.
Г.- СПб.: Питер, 2016. — 432 с. Сысоева СВ. Мерчандайзинг. Курс управления ассортиментом в рознице/ Снегирева В. В., Бузукова Е. А.- СПБ.: Питер, 2015. — 226 с. Толмачева, Ирина Алексеевна.
Эффективный мерчандайзинг. Взгляд поставщика / Ирина Толмачева. — Санкт-Петербург: БХВ-Петербург, 2017. — 159 с. Торговая сеть «Пятерочка» [электронный ресурс] // PYATEROCHKA.RU: Официальный сайт торговой сети «Пятерочка». 2016 — Электрон.
данные. URL: Феоктистова Е. М. Мерчандайзинг в практике торговых организаций. М.: ФГБОУ ВО РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2016. 128 с. Черноносова, Наталия Валерьевна. Использование мерчандайзинга в розничной торговле: теория и практика / Н. В. Черноносова. — Науч.
изд. — М.: ИВЦ Маркетинг, 2015. — 31 с. Чкалова О. В. Организация размещения и выкладки товаров как составная часть управления торговым предприятием // Маркетинг в России и за рубежом 2015 № 3.Retail. R u [Электронный ресурс]. :
Ритейл озаботился свежестьюРежим доступа: http: // www.retail.ru / X5 RetailGroup" — компания розничной торговли [Электронный ресурс].: Инвесторам. Годовые отчеты. Годовой отчет и консолидированная финансовая отчетность за 2013, 2014, 2015 гг.- Режим доступа: http: // www.retail.ru /.
http://www.pyaterochka.ru/about (дата обращения 27.
03.2017 г.). — Информационное письмо.
