Разработка стратегии развития организации компании ЭкоКамин

85% опрошенных об удовлетворенности работой магазина поставили высокие оценки (от 7 до 10 баллов), 15% поставили средние оценки (от 5 до 7 баллов), среди недостатков указывалось отсутствие интернет-магазина и маленькое количество продавцов в выходные и праздничные дни, когда поток посетителей увеличивается многократно. К достоинствам причислялось вежливое и внимательное отношение продавцов, хорошая система скидок, удобное расположение (недалеко от места проживания). Внутренний опрос сотрудников компании показал наличие перегруженности продавцов, особенно трудно им приходится в предпраздничные и выходные дни, когда поток покупателей увеличивается. Многократные просьбы со стороны клиентов создать возможность заказывать покупки через Интернет сотрудники считают непосильной задачей в данном составе, поэтому нужны дополнительные сотрудники на данное направление деятельности. Маркетингом и интернет-магазином, по их мнению, должны заниматься специально нанятые для этих целей сотрудники. Поскольку в штате компании работает всего 8 сотрудников, то и вопросы решаются на общем собрании в текущем режиме, в целом условиями работы, заработной платой и выбранным направлением компании члены коллектива довольны. В то же время все больше клиентов выбирают покупки через интернет, в условиях высокой занятости услуга доставки продукции домой с курьером является очень актуальной в современных мегаполисах. ООО «Эко.

Камин" не имеет своей интернет-страницы, что является отрицательным фактором, препятствующим распространению информации о данном магазине среди потенциальных новых клиентов. Составим сводную таблицу в видеSWOT-анализа деятельности ООО «Эко.

Камин" для более наглядной демонстрации сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. Таблица 2.1 SWOT-анализ.

Потенциальные внутренние сильные стороны.

Потенциальные внешние возможности фирмы.

Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о предприятии;

Высокая культура обслуживания;

Система скидок и постоянные акции;

Благоприятный климат в коллективе;

Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка;

Ослабление позиций фирм-конкурентов;

Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами. Потенциальные внутренние слабые стороны.

Потенциальные внешние угрозы фирмы.

В связи с постоянным ростом — недостаточность штата (большая нагрузка на каждого сотрудника, эффективность работы в целом снижается) Отсутствие специалиста по маркетингу;

Отсутствие стратегии развития;

Отсутствие интернет-сайта.

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;

Повышение закупочных цен;Выход на рынок более сильных конкурентов. Приведя в соответствие с внешними угрозами и возможностями внутренние сильные и слабые стороны, ООО «Эко.

Камин" может существенно улучшить свое положение в выбранном сегменте рынка, для чего необходимо разработать стратегию развития компании и начинать внедрение изменений в реальную работу торгового предприятия.

3. Разработка стратегии развития ООО «Эко.

Камин"3.1 Выбор общей стратегии.

Рис. 3.

1. Матрица БКГ" Дикие кошки" (быстрый рост/малая доля): услуги этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных услуг или прекратить их финансирование. Основная стратегия для данной группы услуг — УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ." Звезды" (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. К данной группе относятся следующие виды услуг: оказание услуг по проведению профилактических испытаний оборудования. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка и для дальнейшего перехода в группу «дойные коровы». Основная стратегия — рост доли рынка и активное инвестирование." Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): услуги (сбыт), способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая». Основная стратегия — СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ." Собаки" (медленный рост/малая доля) — это услуги (оказания услуг по пост продажному обслуживанию), которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование. Итак, следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ: а) Звезды — сохранение лидирующих позиций; б) Дойные коровы — получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени; в) Дикие кошки — для перспективных товаров инвестирование и развитие; г) Дохлые собаки — прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

3.2 Выбор функциональной стратегии.

Целью разработки стратегии развития ООО «Эко.

Камин" является увеличение потока клиентов, увеличение объема продаж, высвобождение финансовых средств для расширения деятельности магазина и возможного открытия второй торговой точки. Наиболее целесообразным для достижения вышеуказанных целей буде использование стратегии ограниченного роста, которая рекомендована для компаний с устойчивым положением на рынке, но при этом задумываются об увеличении масштабов своей деятельности. Ассортимент и ценовая политика небольшой розничной точки по продаже каминов, несомненно, уступает торговым сетям, и для успешной работы магазину необходимы значительные инвестиции, но поскольку ООО «Эко.

Камин" работает на рынке с 2010 года, запасы традиционных товаров есть, и ассортимент вполне может конкурировать с представителями торговых сетей. Финансовые показатели также имеют тенденцию к устойчивому росту, поэтому рассматривается вариант открытия еще одной торговой точки в другой части города. Самые большие расходы обычно идут на первые закупки товара, рекламные кампании, аренду помещения и выплаты заработной платы, но расположение магазина в спальном районе имеет свои преимущества — гораздо меньшие затраты на аренду торговых площадей по сравнению с популярными площадками в торговых центрах, соответственно и возможность арендовать большую площадь, что является плюсом для демонстрации товара из категории домашнего текстиля. Поскольку магазин заслужил хорошую репутацию среди своих постоянных клиентов, есть смысл рассказать о нем и другим потенциальным покупателям, для чего необходимо начать с создания сайта и групп в наиболее популярных социальных сетях — «ВКонтакте» и «Facebook». Данный ресурс еще не был использован в работе магазина, поэтому может принести хороший отклик среди потенциальных клиентов. В литературе и статьях по продвижению частного бизнеса всегда рекомендуется задействовать все возможные каналы распространения информации, в том числе и бесплатные, поэтому прежде чем вкладывать большие деньги в рекламу на радио или местное ТВ, стоит наладить отношения с клиентами более доступными способами.

Создание единой клиентской базы также позволит упростить систему коммуникаций с потенциальными и реальными клиентам. На сайте можно сделать специальную форму регистрации, в которой пользователь указывает свою заинтересованность в получении информации о новинках, скидках и распродажах. Почтовые рассылки или оповещение через SMS могут в разы повысить интерес клиентов к покупкам в онлайн или офлайн режимах. Непосредственно в самом магазине покупателям можно предлагать заполнить анкету со своими данными, где также имеется вопрос об интересе к информированию про специальные акции и предложения. Открытие второй торговой точки предполагает большие финансовые вложения, а поскольку в накоплениях у руководства их еще нет, то придется привлекать заемные кредитные средства. В условиях нестабильной экономической обстановки делать это нецелесообразно, гораздо более выгодными вложениями на данном этапе работы компании будет развитие интернет-магазина. В качестве одного из главных направлений развития предлагается создание интернет-магазина, что позволит ООО «Эко.

Камин" выйти за пределы своего физического расположения, ориентированного на локального потребителя, в Интернет, где любой человек, независимо от своего местоположения, сможет заинтересоваться продукцией и приобрести то, что необходимо именно ему. Создание торговой интернет-площадки открывает гораздо более широкие возможности торговли по сравнению с локализованным магазином. Для повышения конкурентоспособности магазина и качества обслуживания клиентов необходимо создать новые или расширить уже существующие дополнительные услуги, предоставляемые интернет-магазином. Одной из таких услуг может стать бесплатная доставка на дом при заказе товара на определенную сумму, что, с точки зрения покупателя, может сыграть решающую роль при покупке товара именно в этом магазине. Маркетинговые исследования подтверждают данные выводы, показывая растущий спрос на курьерскую доставку в этом сегменте рынка. Немаловажной составляющей успешной торговли будет являться высокий профессионализм его сотрудников, в частности продавцов-консультантов. Следует уделить особое внимание закупке оборудования для торгового зала, а также организации торговых помещений, потому что зачастую именно из мелких и незначительных деталей складывается общий образ всего магазина в целом. Поскольку площадь магазина составляет 70 кв.м., то предприятие может себе позволить установить макет комнаты с камином для наглядной демонстрации продукции.

Потенциальный покупатель сможет своими глазами оценить качество интересной ему продукции. Эксперты рынка считают, что от площади торгового зала напрямую зависит ассортимент товара. Для того чтобы создать ощущение наполненности, широты выбора и предоставить покупателям достойный выбор продукции, в магазине должно быть не менее 400 единиц товара. В целом ООО «Эко.

Камин" необходимо сосредоточиться на освоении интернет-канала общения с потребителем, так как в современном мире он является одним из самых востребованных методов для купли-продажи. Первичные покупки могут осуществляться в магазине, а повторные зачастую уже проводятся через интернет-магазин и социальные сети.

Заключение

.

Стратегическое планирования деятельности любого предприятия является основой его успешной работы, потому что разработка стратегий побуждает руководителей компании более пристально изучить сильные и слабые стороны, а также учесть возможности и угрозы со стороны внешней среды. Для каждой компании необходима собственная уникальная стратегия, учитывающая имеющиеся в распоряжении ресурсы, поставленные цели и направления развития. Стратегии крупных компаний существенно отличаются от стратегий развития предприятий малого и среднего бизнеса. В данной курсовой работе были рассмотрены понятие и основные принципы формирования стратегии, проанализированы виды стратегий, исследован процесс разработки стратегии, а также разработана стратегия развития торгового предприятия ООО «Эко.

Камин" - небольшого розничного магазина, расположенного в одном из спальных районов Москвы. В результате работы над стратегией развития ООО «Эко.

Камин" были выработаны следующие рекомендации: Создать сайт-одностраничник, группы в социальных сетях «ВКонтакте» и «Facebook» для улучшения системы информирования клиентов о новых поступлениях, снижениях цен и специальных акциях. Начать работу по формированию клиентской базы, которая позволит производить адресную рассылку и использовать методы таргетированной рекламы. Создать интернет-магазин с возможностями бесплатного самовывоза или платной доставки курьерской службой. Для заказов из регионов можно установить минимальную стоимость заказа, наладить систему почтовых отправлений. Открытие второй торговой точки осуществлять только после запуска интернет-магазина, чтобы потенциальные клиенты могли узнать о продукции и сформировался спрос, обеспечивающий поток клиентов и снижающий сроки окупаемости второй торговой точки. Возможен переезд в более просторное помещение, но в нем есть смысл также после запуска интернет-магазина, поскольку возможность доставки товаров может повлиять на поток клиентов в магазине. Сформировать финансовый резерв для открытия второй торговой точки, чтобы минимизировать привлечение заемных средств или полностью обойтись собственными финансовыми ресурсами. Несмотря на высокий уровень конкуренции в сфере продаж каминов, обилие предложения на московском рынке и избыток предложения, ООО «Эко.

Камин" имеет устойчивый поток постоянных клиентов, ориентированных на качественную продукцию из натуральных материалов по доступным ценам. При развитии своей деятельности в интернет-пространстве компания имеет хорошие шансы для достижения своих целей — увеличения потока клиентов и объемов продаж, а также формирование финансовой базы для открытия второй торговой точки.

Список литературы

Александрова А.В., Курашова С. А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 320 c. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2015.

— 365 c. Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. В. Гуськов. — М.: Альфа-М, 2011. — 192 c.

Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2014.

— 375 c. Кибанов А. Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: «Экзамен», 2013. -.

480сКоротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДЕКА», 2012. — 304с. Котлер Ф. &#.

171;Основы маркетинга": Перевод с английского — М.: «Бизнес книга», Има — Кросс. Плюс. 2013. — 286с. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. -.

М.: Русская Деловая Литература, 2013. — 397с. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство РДЛ, 2013. -.

468с.Ляско А. К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело АНХ, 2013.

— 488 c. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. ;

М.: Юрайт, 2013. — 507 c. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. ;

М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 288 c. Романов Е. В. Стратегический менеджмент: учебник / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

— 160 c. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012.

— 320 c. Шестопал Ю. Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 320 c.

http://management-rus.ru/ - портал о менеджменте.

http://www.moedelo.org/- портал о предпринимательской деятельности.