Управление качеством продукции на предприятии

Также были выделены стратегические приоритеты развития компании в сфере оценки сотрудников:

— проведение аттестации сотрудников компании с помощью использования метода «360 градусов»;

— проведение аттестации сотрудников компании с помощью использования метода «Ассессмент-центр».

Следовательно, рекомендуем усовершенствовать процедуру аттестации в организации с помощью применения следующих методов оценки персонала — «360 градусов» и «Ассессмент-центр». Рассмотрим данные методы более подробно.

1. «360 градусов».

«360 градусов» — это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа — руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.

В компании метод «360 градусов» следует применять:

— для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);

— для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);

— для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).

С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.

Опишем подробно методику оценки «360 градусов», созданную специально для организации.

1.

1. Цель проведения оценки «360 градусов»: сравнение собственной субъективной оценки оцениваемого сотрудника с субъективными оценками других сотрудников, которые даются на различных уровнях.

1.

2. Основные задачи оценки «360 градусов»:

— формирование объективного мнения о слабых и сильных сторонах оцениваемого сотрудника;

— сопоставление оценки оцениваемого сотрудника с оценкой других сотрудников;

— разработка рекомендаций для минимизации слабых сторон оцениваемого сотрудника и повышения уровня сильных сторон оцениваемого сотрудника.

1.

3. Условия проведения оценки «360 градусов»:

— определение перспективных сотрудников;

— создание резерва кадров;

— развитие управленческого персонала и талантливых сотрудников;

— создание программ по обучению сотрудников;

— формирование организационной культуры организации.

1.

4. Список участников оценки (список оценивающих сотрудников):

— оцениваемый сотрудник;

— непосредственный руководитель сотрудника;

— коллега сотрудника;

— руководитель, не являющийся непосредственным руководителем сотрудника;

— подчиненный оцениваемого сотрудника (при наличии).

1.

5. Методика проведения оценки «360 градусов».

1.

5.1. Определение критериев для оценки.

1.

5.1.

1. Критерии для руководства организации:

— экономические знания;

— умение управлять эффективностью деятельности;

— лидерские качества;

— саморазвитие.

1.

5.1.

2. Критерии для рядовых сотрудников организации:

— уровень инициативы;

— профессиональный подход к выполнению должностных обязанностей;

— саморазвитие.

1.

5.2. Подготовка анкеты для оценки.

Для каждой компетенции необходимо создать 4−5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:

— вопрос-индикатор № 1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;

— вопрос-индикатор № 2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;

— вопрос-индикатор № 3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;

— вопрос-индикатор № 4 «Умение принимать нестандартные решения»;

— вопрос-индикатор № 5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».

Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):

5 — Всегда;

4 — В большинстве случаев;

3 — В половине случаев;

2 — Эпизодически, в некоторых случаях;

1 — Никогда.

1.

5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:

— Правило 1 — подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками организации;

— Правило 2 — доведение информации о конфиденциальности оценки;

— Правило 3 — доведение информации о безопасности предоставляемых данных.

1.

5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».

Для проведения оценки будет установлен срок — 3 рабочие недели (15 дней) — в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) — в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников организации.

1.

5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».

1.

5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».

1.

5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:

— результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;

— разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.

2. «Ассессмент-центр».

2.

1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».

2.

2. Задачи метода заключаются в следующем:

— обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);

— диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;

— сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;

— оптимизировать управленческую функцию организации;

— сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);

— метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

2.

3. Правила метода:

— необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;

— следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;

— обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;

— нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

2.

4. Список участников оценки:

— наблюдатели-эксперты;

— ведущий «Ассессмент-центра»;

— администратор «Ассессмент-центра»;

— ролевые игроки «Ассессмент-центра»;

— дизайнер «Ассессмент-центра»;

— разработчик упражнений для «Ассессмент-центра».

2.

5. Шкала оценки компетенций:

5 — Наивысшие лидерские качества и компетенции;

4 — Высокие компетенции;

3 — Средний уровень компетенций;

2 — Низкий уровень компетенций;

1 — Абсолютное отсутствие компетенций.

2.

6. Инструменты «Ассессмент-центра».

2.

6.1. Инструменты продвижения:

— рейтинги;

— экспертные отборы;

— ротация;

— стратификация.

2.

6.2. Инструменты констатации:

— диагностика;

— деловые характеристики;

— рекомендации продвижения;

— замеры контрольных показателей.

2.

7. Методика проведения оценки «Ассессмент-центр».

2.

7.1. Деловая игра, которая состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

— сюжет;

— задания;

— моделирование рабочих ситуаций.

2.

7.2. Проведение интервью, которое состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

— беседа между экспертом и участником о трудовой биографии;

— беседа между экспертом и участником о трудовой деятельности.

2.

7.3. Процесс согласования оценок, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

— выставление интегральной оценки;

— основа — компетенции участника;

— оценка поведения участника экспертами;

— оценка в деловой игре;

— оценка в интервью;

— формирование общего видения.

2.

7.4. Процесс обратной связи, который состоит из следующих важных и необходимых для оценки элементов:

— устная форма доведения информации;

— письменная форма доведения информации;

— общие результаты оценки;

— сильные стороны участника;

— слабые стороны участника;

— формирование рекомендаций по развитию участника.

Следовательно, можно сделать вывод, что такие методы оценки сотрудников компании как «360 градусов» и метод «Ассессмент-центра» будут являться показателями деятельности служащих организации при проведении аттестации сотрудников и помогут правильно оценить сильные и слабые стороны сотрудников, а также разработать рекомендации по совершенствованию качеств и компетенций служащих компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления качеством состоит из многих взаимосвязанных между собой элементов. При этом, для поддержания системы качества на высоком уровне требуется постоянное и эффективное управление системой качества.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий.

В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы управления качеством продукции компании ООО «Транснефть-Восток» то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности организации. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организации с социальной точки зрения.

Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный проект, будут следующие изменения:

— будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников организации;

— потенциал работников организации будет использован в полной мере;

— профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;

— формирование у сотрудников организации будет формироваться чувство причастности к делам компании;

— будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;

— кадровые решения будут более обоснованными;

— будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);

— будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

— будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;

— проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;

— этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;

— будет возможна всесторонняя адаптация организации к условиям работы в ней;

— сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть;

— перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие задачи;

— в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки.

Для реализации всех проектных мероприятий необходимо рассчитать их экономическую эффективность. Итоговые расходы на реализацию мероприятий по повышению качества ООО «Транснефть-Восток» составят около 2200 тысяч рублей в год.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе качественного прогнозирования — опроса специалистов компании ООО «Транснефть-Восток» (таблицы 6 и 7).

Таблица 6.

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию.

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 26 000 000 2 Балансовая прибыль 969 550 3 Налог на прибыль 232 692 4 Чистая прибыль 736 858 5 Индекс доходности 1,28 6 Общая рентабельность мероприятий 56%.

Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж в условиях пессимистического сценария. В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 32% от объема денежных средств по услугам в предыдущем году).

Таблица 7.

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию.

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 110 581 210 2 Балансовая прибыль 4 702 879 3 Налог на прибыль 1 128 691 4 Чистая прибыль 3 574 188 5 Индекс доходности 1,32 6 Общая рентабельность мероприятий 73,9%.

Кроме того, за счет программы обучения удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиентов. Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию по реализации проектных мероприятий должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия.

Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организации является устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Бесспорно, что руководитель любого предприятия стремится к его успеху. Успех в бизнесе зависит от многих компонентов, но основным является мастерство руководителя и всей команды единомышленников. Под качеством сегодня понимается не просто отсутствие дефектов в продукции / услугах, а ее способность удовлетворять потребности и превосходить ожидания потребителей. Поэтому руководители компании поставили перед собой задачу создания системы менеджмента качества, основанной на требованиях, установленных в этих стандартах. Не секрет, что на качество продукции оказывают влияние не только потребители, устанавливающие свои требования и оценивающие продукцию путем голосования за нее своим рублем. Есть и другие факторы. Например, требования государства, установленные в законодательстве. По закону «О сертификации» вся производимая продукция проходит процедуру обязательной сертификации, которая включает не только действия, необходимые для получения сертификата, но и постоянный контроль со стороны Органа по сертификации продукции за условиями производства в нашей компании.

Постоянной проверке подвергается не только сама продукция, но и документация на нее (чертежи и технологические карты), и средства измерения, которые используются, и документация на закупаемую продукцию, и непосредственно процесс изготовления.

Политика в области качества является неотъемлемой частью общей стратегии деятельности ООО «Транснефть-Восток», нацеленной на максимальное удовлетворение ожиданий потребителей продукции. Современный уровень решения вопросов качества обеспечивается за счет применения системного подхода к менеджменту, внедрения передовых технологий и современного оборудования; за счет непрерывного обучения персонала, создания морально-психологического климата, способствующего заинтересованности каждого в высоком качестве производственной деятельности. ООО «Транснефть-Восток» — это единый организм, который руководствуется принципом, что в работе по качеству нет мелочей, независимо от того, идет продукция внешнему потребителю или используется внутри объединения.

Был сделан вывод, что система управления качеством состоит из многих взаимосвязанных между собой элементов. При этом для поддержания системы качества на высоком уровне требуется постоянное и эффективное управление системой качества.

В качестве основных рекомендаций по совершенствованию системы управления качеством в ООО «Транснефть-Восток» были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивирования с помощью введения премий для сотрудников за высокие достижения по поддержанию и повышению качества продукции и услуг; мероприятия по совершенствованию показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда; мероприятия по обучению сотрудников отделов компании для повышения качества взаимодействия внутри организации и с внешними субъектами.

Таким образом, цель работы, которая заключалась в анализе систему управления качеством продукции в ООО «Транснефть-Восток», была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

.

Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 2012. — 380 с.

Басовский Л.Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 212 с.

Большаков А. С. Менеджмент: учебник. — СПб.: «Питер», 2010. — 160 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2017. — 192 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. — М.: Проспект, Проспект, 2016. — 320 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 656 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 498 с.

Горбашко Е. А. Управление качеством: учебное пособие. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 450 с.

Егоршин А. П. Основы менеджмента: учебник. — Н.Новг.: НИМБ, 2012. — 320 с.

Зеркалий Н. Г. Проблемы управления эффективностью деятельности в области внутреннего маркетинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 3. — С. 80−85.

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — № 5. — С. 20−30.

Коротков Э. М. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 с.

Магомедов Ш. Ш. Управление качеством продукции: учебник. — М.: Дашков и К, 2016. — 336 с.

Мардас А. Н. Организационный менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2013. — 336 с.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2016. — № 5. — С. 31−38.

Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. В. В. Томилова. — М.: ЮРАЙТ, 2013. — 591с.

Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — 672 с.

Милгром П. Экономика, организация и менеджмент. — СПб.: «Экономическая школа», 2011. — 422 с.

Мишин В. М. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 463 с.

Моисеев С. Р. Насколько эффективно работают отечественные банки? // Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — № 4.

— С. 46−53.

Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2015. — 296 с.

Никифоров А. Д. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Дрофа, 2014. — 720 с.

Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. — 456 с.

Смирнов Э. А. Теория организации: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 248 с.

Соловьева Ю. П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 36−40.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2011. — 105 с.

Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — СПб.: «Питер», 2014. — 395 с.

Управление качеством: учебник / под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 287 с.

Управление качеством продукции / С. В. Пономарев, С. В. Мищенко. — М.: Стандарты и качество, 2015. — 248 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 736 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. — М.: ЭКСМО, 2014. — 420 с.

Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2015. — 848 с.

Этика менеджмента: учебное пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — М.: «Дашков и К», 2017. — 272 с.

Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. — 2016. — № 5. — С. 51−54.

Официальный сайт ООО «Транснефть-Восток». — Режим доступа:

http://vostok.transneft.ru. — 25.

03.2018.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

В управлении ООО «Транснефть-Восток» применяются 3 вида методов управления: административный метод, экономический метод и социально-психологический метод. Рассмотрим все три метода более подробно.

1. Административные методы.

Данные методы управления основаны на принципах дисциплины, единоначалия и ответственности. Они реализуются через административное воздействие субъекта управления на объект управления. Среди основных форм административного воздействия можно выделить следующие:

— форма дисциплинарной ответственности и применение метода взыскания;

— форма организационного воздействия;

— форма распорядительного воздействия;

— форма материальной ответственности;

— форма административной ответственности.

В таблице 1 приведена подробная информация об основных формах административного воздействия и дано их подробное описание.

Таблица 1 — Основные формы административного воздействия Название формы административного воздействия Подробное описание формы административного воздействия Результат применения формы административного воздействия Регламентирующая документация и процедуры Форма дисциплинарной ответственности и применение метода взыскания Данная форма включает в себя следующую особенность — она применяется если происходит нарушение трудового законодательства, возникает дисциплинарный проступок (обязательным условием является противоправное невыполнение сотрудником организации своих трудовых обязанностей). — Дисциплинарное взыскание с сотрудника организации. — Приказ о дисциплинарном взыскании;

— Положение об оплате труда сотрудника организации. Форма организационного воздействия Данная форма включает в себя подготовку и утверждение внутренних нормативных документов, которые регламентируют деятельность сотрудников определенной организации — Высокая исполнительская дисциплина;

— Высокая трудовая дисциплина;

— Снижение необходимости применения распорядительных воздействий на сотрудников организации;

— Устав организации;

— Коллективный договор;

— Внутренние правила;

— Штатное расписание;

— Организационная структура управления;

— Должностные инструкции сотрудников организации;

— Организация рабочих мест. Форма распорядительного воздействия Данная форма включает в себя достижение целей управления и соблюдение внутренних документов с помощью непосредственного административного регулирования. — Система управления организацией находится постоянно в определенных заданных параметрах. — Приказы;

— Распоряжения;

— Указания;

— Нормирование труда сотрудников;

— Инструкции;

— Наставления;

— Мониторинг деятельности;

— Контроль деятельности. Форма материальной ответственности Данная форма заключается в обязанности сотрудника организации возместить ущерб, который был причинен организации в случае виновных действий или бездействий сотрудника организации. — Факт возмещения сотрудником организации причиненного им ущерба организации — Иск на сотрудника организации;

— Нормы гражданского законодательства. Форма административной ответственности Данная форма предполагает совершение административных правонарушений сотрудниками организации. — Штрафы;

— Предупреждения;

— Арест;

— Конфискация и изъятие предметов;

— Исправительные работы. Нормы законодательства. Также можно выделить положительные и отрицательные стороны административного метода управления (таблица 2).

Таблица 2 — Положительные и отрицательные стороны административного метода управления Положительные стороны Отрицательные стороны — Хорошо разработанный устав организации, к которому имеют доступ все сотрудники организации;

— Четкие правила внутреннего трудового распорядка;

— Четкая штатная структура, подверженная периодической корректировке;

— Четкие должностные инструкции;

— Развитая контрактная система оплаты труда сотрудников организации;

— Четкие приказы и указания, включающие в себя сроки, ответственных сотрудников, ресурсы и пр.;

— Четкие устные указания руководства;

— Контроль качества выполненной работы;

— Снижение текучести кадров;

— Анализ всех причин увольнения сотрудников, который позволяет разработать меры по устранению данных причин;

— Прозрачная система поощрения сотрудников по результатам их деятельности. — Типовые документы и / или устаревшие правила внутреннего трудового распорядка;

— Применение устаревшей организационной структуры;

— Применение устаревших должностных инструкций сотрудников;

— Наличие противоречивых приказов без четких указаний требуемых действий;

— Наличие нечетких и / или противоречивых устных указаний руководителей;

— Низкая эффективность системы контроля качества деятельности сотрудников организации;

— Повышение показателя текучести кадров без анализа причин увольнения сотрудников;

— Отсутствие взаимосвязи между системой поощрения сотрудников организации и достигнутыми данными сотрудниками результатами деятельности в организации.

В настоящее время в условиях развития рыночных отношений в России и демократизации управления в современных организациях административные методы становятся все менее актуальными. При этом существует целый ряд процессов, которые снижают возможность полноценного применения данного вида методов. К данным процессам можно отнести:

— значительный рост инфляции;

— рост безработицы;

— повышение уровня частичной занятости в организациях (в сопоставлении с полной занятостью);

— постоянное повышение цен на продукцию и услуги;

— снижение темпов роста заработной платы;

— изменение привычного стиля жизни в российских семьях.

2. Экономические методы.

Данные методы представляют собой элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления поведением персонала является планирование, которое объединяет в себе все экономические методы. С помощью планирования определяется программа деятельности организации.

В таблице 3 приведены основные виды метода экономического управления персоналом.

Таблица 3 — Основные виды экономического метода управления Вид Основные элементы Плановый метод ведения хозяйства — Планирование экономического развития;

— Свободное предпринимательство;

— Мобилизация сотрудников на достижение целей организации. Оплата труда сотрудников — Должностные оклады;

— Тарифные ставки;

— Система вознаграждения;

— Премирование;

— Вознаграждение;

— Дополнительная заработная плата сотрудников. Рабочая сила — Рынок труда;

— Законы спроса и предложения рабочей силы;

— Уровень жизни. Рыночное ценообразование — Себестоимость продукции / услуги;

— Цена продукции / услуги;

— Прибыль и доход организации. Формы собственности — Государственная собственность;

— Муниципальная собственность;

— Частная собственность;

— Общественная собственность.

Также можно выделить положительные и отрицательные стороны административного метода управления (таблица 4).

Таблица 4 — Положительные и отрицательные стороны экономического метода управления Положительные стороны Отрицательные стороны — Наличие разработанного плана экономического развития организации;

— Четкая определенность конечных результатов деятельности организации;

— Постоянная индексация заработной платы сотрудников;

— Наличие форм дополнительной заработной платы в организации;

— Наличие системы премирования сотрудников организации;

— Четкое положение о премировании сотрудников организации;

— Создание социальной инфраструктуры для сотрудников организации. — План экономического развития включает в себя устаревшие экономические показатели, либо данные показатели в плане отсутствуют;

— Заработная плата зафиксирована на минимальном для отрасли уровне для сотрудников;

— Непостоянное премирование сотрудников, которое не находится во взаимосвязи с полученной организацией прибылью;

— Рост материальных потребностей сотрудников не принимается во внимание, либо игнорируется.

3. Социально-психологические методы.

Данные методы управления в своей основе используют социальный механизм управления. Особенность данных методов состоит в том, что на первый план выходят неформальные факторы, интересы каждого сотрудника, группы, организации в целом. Социально-психологические методы можно разделить на две главные группы:

— социологические методы, объектом которых являются целые группы сотрудников и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

— психологические методы, воздействующие на каждого сотрудника в отдельности.

В таблице 5 приведены основные положительные и отрицательные стороны метода социально-психологического управления персоналом.

Таблица 5 — Основные положительные и отрицательные стороны социально-психологического метода управления Положительные стороны Отрицательные стороны — Социологическое анкетирование, проводимое на постоянной основе, позволяет анализировать состояние психологического климата в коллективе, восприятие изменений, проводимых в организации, определять роль руководителя организации;

— Социальное развитие сотрудников организации постоянно планируется;

— Инициатива сотрудников поддерживается, учитываются нормы поведения, корпоративная культура и накопленные традиции;

— Применяется возможность психологического воздействия на сотрудников организации. — Поддержка со стороны сотрудников и руководства неформальных методов сбора информации, таких как сплетни, различные слухи и пр.;

— Социальные эксперименты игнорируются.

— Радикальные изменения проводятся без уведомления сотрудников организации;

— Существует ориентация на конкуренцию, а инициативность сотрудников игнорируется;

— Игнорирование прав сотрудников и отсутствие применения психологических методов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы управления — это способы, приемы и средства воздействия на служащих ООО «Транснефть-Восток», с помощью которых осуществляется эффективное управление с целью успешного функционирования организации. Для наиболее эффективного руководства служащими необходимо учитывать все три группы методов управления (административные, экономические и социально-психологические).

Маркетинг.

Проектирование, НИОКР.

Планирование.

Закупки.

Послепродажная деятельность.

Утилизация.

Производство, обслуживание.

Обслуживание и тех.

поддержка.

Монтаж.

Проверка.

Хранение.

Продажа и распределение.

Упаковка.

Качество.

Качество фирмы.

Качество работы.

Качество продукции.

Заключительная:

— приемочная комиссия;

— проект-менеджер.

Реализация:

— авторский надзор;

— ОТК предприятия;

— лаборатория;

— техническая инспекция;

— самоконтроль;

— проект-менеджер.

Разработка:

— группа контроля проектной организации;

— самоконтроль;

— проект-менеджер.

Предынвестиционная (начальная):

— заказчик;

— внешняя экспетиза;

— самоконтроль;

— проект-менеджер.

Фазы проекта.

Виды и методы контроля.

По месту в технологическом процессе.

По объему выборки.

По инструментальной оснащенности.

По исполнителю.

— Сплошной;

— выборочный.

— Самоконтроль;

— линейный персонал;

— лаборатория;

— инспектор по качеству.

Визуальный;

— инструментальный (лабораторный, геодезический, метрологический).

Инспекционный (входной, операционный, приемный).

Законы РФ, постановления Правительства.

Федеральные нормативные документы.

Нормы и правила.

Рекомендательные нормативные документы (РНД).

Государственные стандарты (ГОСТ).

Административно-территориальные нормы.

Производственно-отраслевые документы.

Разработка мероприятий по повышению качества продукции и сервисных услуг ООО «Транснефть-Восток».

Повышение качества сервисной деятельности компании.

Совершенствование системы мотивирования.

Введение

системы премирования.

Улучшение показателей в сфере БЖД и охраны труда.

Обучение и оценка сотрудников отделов компании.

Совершенствование условий БЖД и охраны труда.

3. Хранение.

(контроль при приемке и хранении).

2. Транспортировка.

(контроль качества при отгрузке).

1. Производство.

(контроль качества готовой продукции).