Анализ эффективности системы управления предприятием

http://www..ru/

Министерство образования и науки Украины Азовский региональный институт управления Запорожского национального технического университета

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

По курсу «менеджмент организаций«

на тему «АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ»

студента 603з группы заочной формы обучения

Прудникова С.В.

Научный руководитель Гудзь П.В.

Бердянск 2010

• Введение
• Раздел 1. Теоретические основы формирования системы управления предприятием сферы услуг
• 1.1 Организация как объект управления
• 1.2 Система управления предприятием сферы услуг
• 1.3 Методы исследования системы управления предприятием сферы услуг
• Раздел 2. Анализ эффективности системы управления ООО «РК Коралл»
• 2.1 Характеристика предприятия и организационная структура ООО «РК Коралл»
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
• 2.3 Оценка эффективности системы управления ООО «РК Коралл»
• 2.4 Совершенствование менеджмента ООО «РК Коралл»
• Выводы
• Список использованной литературы
• Введение

Вполне обоснованно фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также рядом противоречий:

— несоответствием системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм современным условиям развития рынка, с одной стороны;

— необходимостью использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны;

— а также накоплением определенного теоретического и практического опыта в области проектирования организационных структур и недостаточным внимание к этим методам в практике фирм.

Целью курсовой работы является исследование и анализ структуры системы управления ООО «РК Коралл» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования.

Задача первого раздела — изложить теоретические основы темы. Раскрыть понятие организации как объекта управления, изучить методы исследования системы управления.

Задача второго раздела — решить основную цель данной работы — рассмотреть деятельность конкретного предприятия сферы услуг, созданную там систему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию значительно улучшить свои экономические показатели.

Объектом исследования является процесс формирования системы управления организацией.

Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования организационной структуры, механизм формирования организационной структуры ООО «РК Коралл».

Предложенные пути совершенствования структуры системы управления ООО «РК Коралл» позволят сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов и, тем самым, увеличить конкурентоспособность этого предприятия сферы услуг и обеспечить стабильное и эффективное развитие компании.

Раздел 1. Теоретические основы формирования системы

управления предприятием сферы услуг

• 1.1 Организация как объект управления

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются:

— формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи;

— в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

— неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур;

— сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Гражданским кодексом Украины предусмотрены организационно-правовые формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В соответствии с ним организационно-правовая форма «предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий, причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко применяются как взаимозаменяемые.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

«Жизнь» любой организации имеет свои фазы и особенности развития. Суть концепции жизненного цикла организации схематично сводится к следующему:

1. Жизненный цикл организации проходит восемь стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, промежуточная зрелость, окончательная зрелость, старение и возрождение нового Жизненного цикла организации.

2. Каждая из этих восьми стадий имеет определенные цели, признаки или параметры: главная цель данной стадии, тип руководителя на данной стадии, основная черта организации на данной стадии Жизненного цикла организации, самосознание, особо важные вопросы деятельности, основная задача организации на данной стадии Жизненного цикла организации, тип планирования, способ руководства, модель организации.

Рис. 1.1? Основные фазы жизни организации Указанные параметры изменяются на различных стадиях Жизненного цикла организации. Необходимость этих изменений объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия. Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развитие (рис. 1.2).

Рис. 1.2? Организационные процессы Под функционированием понимается деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем образования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Задача менеджера сбалансировать эти процессы. Все организаций имеют общие для всех характеристики (рис. 1.3).

Рис. 1.3? Общие характеристики организации Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы — это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может функционировать изолированно. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Их принято подразделять на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия.

Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на рисунке 1.4. Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам предприятия (организации), которые требуют внимания руководства относят:

1. Цели (это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив);

2. Структуру (это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации);

3. Задачи (это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки);

4. Технологию (это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях);

5. Людей (трудовые ресурсы).

Рис. 1.4? Взаимосвязь внутренних факторов Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия:

I. Факторы прямого воздействия — это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся:

Поставщики;

Государство;

Потребители;

Конкуренты.

II. Факторы косвенного воздействия — это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но тем не менее сказываются на них. К ним относятся:

Международные события;

Политические факторы (воздействие политического окружения, законодательства и т. д.);

Социокультурные факторы (социальные воззрения, убеждения и ценности, этические нормы, демографические перемены и т. д.);

Состояние экономики (уровни цен, финансовая налоговая политика правительства, рыночная ориентация и т. д.);

Достижение НТР (технологические изменения, достижения НТР и НТП, воздействие технологии на управление).

Рис. 1.5? Влияние внешней среды Совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:

1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2) Сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3) Подвижностью: относительной скоростью изменения среды.

4) Неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Схематично влияние внешних факторов показано на рисунке 1.5. К наиболее сильно действующим явлениям вследствие изменении внешней среды относятся:

— инфляция, т. е. значительный и неравномерный рост цен как на исходное сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия;

— изменение банковских процентных ставок и условий кредитования;

— изменение налоговых ставок и таможенных пошлин;

— изменения в законодательстве и другое.

Т.к. эти внешние факторы, постоянно усиливаясь и накапливаясь, могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их при разработке, принятии и реализации решений. В условиях нестабильной обстановки ей страны внешние факторы превалируют над внутренними. Но, несмотря на это, негативные результаты внутренних факторов не менее опасны для деятельности предприятия. Так, 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебными положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению фирмой, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке. Несомненно, то, что эти факторы имеют силу и для предприятий в Украине.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности, т. е. обособляются функции и выделяются работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур (специализация продавцов на продаже одного какого-то товара). Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функций управления, суть, которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления:

— общее руководство — выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации.

— технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий.

— экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.

— оперативное управление — составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса.

— управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в процессе управления организацией выделяют:

— руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющая и координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности организации).

— специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетают функции управления и исполнения).

— вспомогательный персонал (технические исполнители, осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).

По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней (рис. 1.6).

Рис. 1.6? Уровни управления Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются:

— наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников;

— четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами;

— гибкость;

— внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой;

— оптимизация технологий;

— бесперебойность деятельности.

1.2 Система управления предприятием сферы услуг

Система управления — это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис. 1.7.)

В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно — командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.

Другие общественные системы создали иные системы управления, имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Многие закономерности управления являются универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран. В работе выделены именно такие, повсеместно применяемые достижения американской управленческой мысли.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на предприятии сферы услуг — объекте управления.

Предприятие сферы услуг представляет собой организацию — группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной целью и миссией.

Миссия — это то, ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта — это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Рис. 1.7? Компонентный состав системы управления Содержание миссии:

1) описание продукта или услуги;

2) характеристика рынка и потребителей;

3) цели организации;

4) технология производства;

5) философия организации (взгляды, ценности);

6) внутренние концепции (представление о себе);

7) имидж и внешний образ.

На основе миссии формируется цель.

Цель — описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, — «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Цели, стоящие перед фирмой сферы услуг определены на рис. 1.8. Генеральная цель такого предприятия — обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие — ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

— коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

— экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

— социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

— хозяйственных направленных на материально-техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей такой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление — процесс, состоящий из четырех независимых этапов:

— разработка ясной сжатой формулировки целей;

— разработка реалистических планов их достижения;

— систематический контроль и изменение качества работы и результатов;

— принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.

Задачи организации — это должностные инструкции, т. е. предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.

Рис. 1.8? Целевой подход к управлению организацией Функция — это особый вид управленческой деятельности, с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:

1. Планирование — разработка целей, задач, предвидение результатов.

2. Организация — это организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.

3. Мотивация — обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда.

4. Контроль — за деятельностью персонала и финансовыми показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.9).

Рис. 1.9? Управленческий круг Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и завоз товаров, контроль за качеством товаров).

Управление предприятием складывается из совокупности основных и мифических функций управления это и является функциональным подходом в управлении.

За свою историю управленческая мысль обогащалась различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов управления), которые руководителю необходимо учитывать:

Принцип — это фундаментальная истина, объясняющая связи между разными величинами. Принцип управления — это основополагающая идея закономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческих функций.

1. Разделение труда — специализация, которая считается эффективной для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.

2. Власть и ответственность — человек взявший власть в свои руки должен быть ответственен перед персоналом за свое управление.

3. Дисциплина — уважение договорных соглашений (график, режим работы, сроки исполнения, объем оплаты).

4. Единоначалие.

5. Единство руководства — руководители подразделений должны поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.

6. Подчинение личных интересов общественными.

7. Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.

8. Централизация — в период кризиса на предприятии вся власть должна сосредотачиваться у ТОП менеджеров, в период расцвета идет децентрализация власти.

9. Скалярная цепь начальников — их должно быть столько, сколько необходимо для эффективного управления.

10. Порядок — все и всё в организации должны находиться на своих местах.

11. Лояльность (справедливость) — преданность персонала, должна быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны администрации.

12. Стабильность пребывания в должности — излишняя текучесть кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций руководства.

13. Инициатива — менеджер должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух — приверженность идеям организации и гордость за организацию.

В управлении используются методы:

1. Экономико-математические.

2. Организационно-распределительные и правовые (правовые акты, нормативы, инструкции, для регулирования экономических, трудовых и организационных отношений).

3. Социально-психологические (методы мотивации).

Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленные средства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача — выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.10).

Рис. 1.10? Линейно-функциональная структура управления Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в табл. 1.1.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Таблица 1.1? Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В проектных и матричных организациях происходит наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложения полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов, Структура представляет собой систему органов. Система — единство, состоящее из взаимосвязанных частей (в организации — подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуре управления.

Введение

в работу автоматизированных систем управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при ее передаче.

Перед каждым руководителем стоит задача более широкого внедрения АСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.

Рис. 1.12? Дивизиональная структура управления Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Четыре управленческие функции — планирование, организация; мотивация и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятие решений.

Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Он является ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать как отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникация представляет собой не просто передачу информации, но и как она передается.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета.

Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержание деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит в следующем: основным требованием для принятия эффективного, объективного решения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличие адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального решения проблем. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Организация процесса управления для достижения фирмой цели необходимо выбрать стратегию (стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить четыре группы правил:

1) правила, используемые при оценке результата деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (качественно — ориентир, количественно — задание);

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие для торговой фирмы: у кого, в каком количестве и ассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной продукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данного товара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3) правила, по которым устанавливаются отношения внутри организации их нередко называют организационной стратегией.

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Технология управления — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.

Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму — полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии — процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии — техника: машины, механизмы, оборудование.

Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.

Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный момент.

Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление.

Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю систему управления.

1.3 Методы исследования системы управления предприятием

сферы услуг

управление услуга стратегия организационный

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснование и реализации новой системы — методы исследования системы управления.

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления организации с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метол используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления" целом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархической системы, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления организации.

Экспертно-аналитический метод позволяет выявить основные направления совершенствования управления, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению организацией, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления организацией для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления организацией начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления организацией и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления организацией с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный и регрессивный анализ — установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления организацией и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления организацией получил метод аналогии. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах управления организацией со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления организацией является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления организацией. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления организацией и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления организацией. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления организацией.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления организацией.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления организацией с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод «6−5-3» предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления организацией. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления функций управления организацией. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение задачи складывается из решения подзадач.

— СТЭП метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует четыре группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации;

— SWOT — анализ используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий.

Наибольший эффект и качество системы управления организацией достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров.

Организация — это группа как минимум двух людей, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и др. условий ради решения стоящих перед нами проблем и сознательной координации деятельности для достижения общей цели.

Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются:

— наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников;

— четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами;

— гибкость;

— внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой;

— оптимизация технологий;

— бесперебойность деятельности.

Для управления предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т. д. Выделяются функции управления: планирования, организации, контроля и мотивации, которые выполняются во всех подсистемах управления организацией.

При исследовании управления деятельностью используются различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дает возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия во второй части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих рекомендаций для эффективности его введения.

Раздел 2. Анализ эффективности системы управления ООО «РК

Коралл"

• 2.1 Характеристика предприятия и организационная структура
• ООО «РК Коралл»

Развлекательный комплекс ООО «Коралл» находится в г. Мариуполь по адресу пр. Нахимова, 43. ООО РК «Коралл» — это предприятие занимающееся развлечением и улучшением проведения досуга граждан нашего города, время работы с 19−00 до 06−00. Возрастная группа, нацеленная на посещения нашего заведения это не только молодежь 20−30 лет, но также люди старше 40 лет. На территории предприятия находятся несколько залов отдыха исполненные каждый в своем отдельном стиле. Восточный грот погрузит в тайны сказок тысячи и одной ночи, а ароматный кальян и мягкие диваны позволят в полной мере отдохнуть от каждодневной рутины. Вместимость зала до 20 человек. В южном гроте Вы почувствуете себя могущественным укротителем природы. Здесь появиться ощущение динамики, экспрессии и бьющей через край жизненной энергии. Этот зал позволяет расположить до 25 человек одновременно. Европа отправит в страну романтических грёз. Здесь расположено 5 круглых столиков по 3−4 человека за каждым. А если Вам захочется полного уединения, приглашаем в VIP банкетный зал, оформленный в стиле Азии, где с близкими людьми можно будет наслаждаться покоем и дружественной атмосферой. Здесь могут хорошо отдохнуть до 15 наших гостей.

Ресторан «Армадилло» расположенный на территории развлекательного комплекса «Коралл» основывается в основном на мексиканских блюдах с традиционными соусами, а в баре находится более чем двадцать сортов текилы. Вместимость этого зала до 35 человек. Так же в клубе «Коралл» открылся новый зал — карибиан клаб. В этом зале особый интерьер в духе карибских островов, удобные мягкие диваны, изысканные блюда латинской кухни, текила и настоящий пиратский ром. Вместительность этого зала до 80 посадочных мест. Не отставая от потребностей посетителей в развлекательном комплексе «Коралл» есть и японская кухня. Ассортимент меню богат, это и суши, и сашими, и ролы с рулетами, и традиционное Японское сливовое вино.