Дополнительным является инвестиционный бюджет, который является отражением долгосрочной финансовой и инвестиционной стратегии предприятия.
С точки зрения управленческого учета на предприятии выделяются пять ЦФО:
— ЦФО0 — предприятие в целом, центр чистой прибыли. Формируется в ходе нетто-консолидации результатов по четырем центрам ЦФО1 — ЦФО4;
— ЦФО1 — ЦФО4 — центры маржинальной прибыли по видам оказываемых услуг.
Таблица 2.14.
План движения денежных средств ООО «Дор
Хан 21 век — СПб", тыс. руб.
Показатель янв. фев. март апр. май июнь июль авг. сент. окт. нояб. дек. Итого за год ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА НАЧАЛО ПЕРИОДА 772 177 285 726 918 1123 1162 1389 1633 1906 2236 2536.
Поступления денежных средств от покупателей 10 304 9204 10 684 14 700 21 132 21 359 23 521 14 408 14 014 13 041 11 200 9204 172 541,4 2. Выплата денежных средств поставщикам 7084 7707 8780 12 818 18 211 17 150 19 542 11 353 11 240 10 230 9540 7950 134 605 3. Выплата денежных средств работникам 5400 5400 5400 5400 5400 5400 5400 5400 5400 5400 5400 4800 65 200 4. Перечисление налогов (налог на прибыль) 12,8 18 17,4 24 25,6 28 32,8 35,8 25,4 28 21,8 11 279,8 5. Перечисление страховых взносов 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 1920 6. Прочие денежные выплаты 54 84,3 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 978,3 7. Приобретение основных средств 40 60 16 5 10 15 10 10 15 12 12 14 219 8. Получение поступлений от возврата займов 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 230 2760 9. Выплата дивидендов 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 450 10. Погашение долгосрочных кредитов и займов 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 61 732 11. Получение краткосрочных кредитов и займов 1254 1300 2000 2500 2000 1000 1351 1895 2000 2334,8 2000 2500 22 134,8 12.
Погашение краткосрочных кредитов и займов 584 584 303,4 384 584 584 584 384 184 164 184 184 4707,4 13. Выплата процентов по кредитам и займам 375 375 375 375 555 375 375 375 375 375 175 175 4500 14. Прочие поступления 2638,4 4080 3080 2300 2200 2500 2000 1800 1800 1800 2300 2000 28 198,4 15. Прочие выплаты 212.
212 112 212 212 1000 612 212 212 212 112 189 3509 16. Итого приток денежных средств 14 126.
14 814 15 764 19 730 25 562 25 089 27 102 18 333 18 044 17 071 16 064,8 13 934 228 092.
6 17. Итого отток денежных средств 14 027.
8 14 706,3 15 323.
8 19 538 25 357,6 25 050 26 875 18 089,8 17 771.
4 16 741 15 764,8 13 643 225 343.
6 ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА НА КОНЕЦ ПЕРИОДА 777 285 726 918 1123 1162 1389 1633 1906 2236 2536 2827.
Децентрализация бюджетной модели одновременно означает формирование новых зон ответственности для топ-менеджмента компании. Так, руководители объектов несут ответственность только за оптимальное формирование портфеля продаж и за исполнение нормативов по оборачиваемости и маржинальной рентабельности продукции, каждый на своем объекте. В свою очередь, на главного бухгалтера ООО возлагаются задачи по своевременным расчетам с банками по формированию источников капитала, а также исполнение контрактов по расчетам с поставщиками. Это предполагает введение соответствующих схем мотивации руководителей, в которых в качестве мотиваторов используются ключевые показатели эффективности бизнеса (КПЭ) и ключевые показатели результативности (КПР) соответствующих бизнес-процессов.
Бюджет развития организации составляется на основе следующих основных допущений бюджетной модели:
1. Начальные остатки оборотных активов по балансу соответствуют уровню конца 4 квартала 2012 года и на протяжении всего бюджетного периода поддерживаются на нормативном уровне. Также учтено, что, в соответствии со стратегическим намерением, в конце 2013 года будет сформирован дополнительный инвестиционный капитал для финансирования нового объекта.
2. Выручка по объектам примерно совпадает (при нормальных условиях функционирования).
3. Бюджетирование ведется по пяти ЦФО: ЦФО0, ЦФО1, ЦФО2, ЦФО3 и ЦФО4. Нетто-консолидация и формирование консолидированного бюджета предприятия осуществляется на базе ЦФО0 (холдинг). Все внеоборотные активы, постоянные операционные затраты (кроме зарплаты персонала объектов), инвестиционные затраты, финансовые затраты, собственный капитал и кредитные обязательства локализуются в ЦФО0. Задолженности перед поставщиками за материалы локализуются в ЦФО объектов. Возможны и иные принципы распределения затрат по ЦФО (например, перенос начисления кредитных процентов на ЦФО объектов), но в данном случае это признано нецелесообразным.
В бюджете не учтены специализированные схемы мотивации для топ-менеджмента компании.
В заключение второй главы модно сделать вывод о том, что объем предоставленных услуг в 2012 г. увеличился почти в 8 раз и составил 18 948 тыс. руб. Рост наблюдается по всем направлениям услуг, в том числе и по новому в 2012 году виду — монтаж модульных конструкций. Ликвидность баланса ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" нельзя назвать абсолютной. Наблюдается недостаток средств по первой группе, однако к концу анализируемого периода он несколько уменьшился. Для формирования оборотных средств ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" собственные источники используются в меньшей доле, чем заемные, однако наблюдается увеличение доли финансирования за счет собственных источников о чем свидетельствует рост чистого оборотного капитала исследуемого предприятия. ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" не является ликвидным и не может в полной мере отвечать по своим долгам. На исследуемом предприятии только один из рассчитанных коэффициентов платежеспособности удовлетворяет нормативному значению — коэффициент абсолютной ликвидности. Анализируя уровень абсолютной ликвидности ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" следует отметить, что на исследуемом предприятии наблюдается снижение этого показателя с 0,9770 до 0,2044, однако показатель находится в пределах допустимого.
Финансовое состояние исследуемого предприятия в течении 3 лет изменялось. Если в 2010 году оно характеризуется как абсолютно финансово устойчивое, сопровождающееся полной независимостью от внешних кредиторов, то в следующем году его можно оценить как плохое, а в 2012 году — как нормальное.
План доходов и расходов позволяет оптимизировать деятельность фирмы по достижению поставленных целей. Основной критерий оптимизации — эффективность использования финансовых и людских ресурсов, а также легальная минимизация налогообложения.
В плане движения денежных средств ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" определяет когда, сколько и из каких источников получит деньги в кассу или на расчетный счет. Эта таблица также определяет, когда и сколько будет уплачено денег поставщикам сырья, заработной платы персоналу, процентов кредиторам, налогов и т. д.
3. Разработка основных направлений по совершенствованию процесса бюджетного планирования на ООО «Дор
Хан 21 век — СПб".
В ходе исследования системы финансового планирования деятельности на предприятии ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" были выявлены следующие ее недостатки:
прежде всего, на предприятии нет финансового отдела, который бы занимался непосредственно финансовым планированием. Функции финансового планирования возложены на главного бухгалтера, у которого и без того очень много обязанностей;
ввиду нехватки времени у главного бухгалтера на совершенствование системы финансового планирования, формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
анализ финансового состояния показал недостаток денежных средств на предприятии;
при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности;
система финансового планирования на предприятии не в состоянии эффективно реализовывать стратегическую цель предприятия — получение прибыли и экономический рост, так как принятие управленческих решений осуществляется как реакция на текущие проблемы, т. е. используется так называемая реактивная форма управления.
Основной проблемой на предприятии, на наш взгляд, является отсутствие планового экономического отдела. Поэтому, прежде всего, необходимо создать плановый экономический отдел, пусть даже пока он будет состоять из одного человека: экономиста.
Введение
должности экономиста не только позволит снять нагрузку с главного бухгалтера, но и улучшить систему управления финансами на предприятии, позволит получать более точную и оперативную информацию. А в дальнейшем можно расширить штат предприятия, ввести должность бухгалтера по работе с банками.
Рис. 3.
1. Проектируемая структура бухгалтерии ООО «Дор
Хан 21 век — СПб".
Введение
в организационную структуру планового экономического отдела и отдела по работе с банками позволит значительно расширить функции финансового менеджмента предприятия, повысить эффективность финансового планирования.
Основными обязанностями сотрудников планово-экономического отдела должны быть:
— подготовка исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли;
— выполнение расчетов по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для реализации продукции;
— экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности продаж, конкурентоспособности товаров, производительности труда, снижению издержек на реализацию продукции, а также выявлению возможностей дополнительного объема продаж продукции;
— участие в рассмотрении разработанных финансово-экономических планов;
— осуществление контроля за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов;
— ведение учета экономических показателей результатов торговой деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров;
— подготовка периодическую отчетность в установленные сроки;
— выполнение работ по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, которая используется при обработке данных.
На финансовый отдел необходимо возложить следующие функции:
— управление движением финансовых ресурсов и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов;
— составление текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей работ и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним;
— определение источника финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, бюджетное финансирование;
— сбор и обработка данных для формирования заявок на финансирование;
— формирование сводного заявочного плана платежей по Обществу;
— работа по согласованию с бухгалтерией плана платежей;
— анализ заявочного бюджета Общества в соответствии с бюджетом, утвержденным компанией;
— контроль за использованием средств;
— проведение анализа достаточности бюджета;
— обеспечение своевременного поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций;
— оплата счетов поставщиков и подрядчиков, перечисление налогов и сборов по бюджетам, внебюджетные социальные фонды;
— составление и передача ежемесячных отчетов по дебиторской, кредиторской задолженности;
— подекадное составление и предоставление отчета о движении денежных средств;
— анализ движения денежных средств;
— составление отчета о выданных и полученных авансах в разрезеконтрагентов;
— контроль за использованием сумм в разрезе договоров;
— контроль за правильным составлением и оформлением отчетной документации, своевременным ее предоставлением внешним и внутренним пользователям.
Кроме того, для эффективного функционирования системы оперативного управления финансами на предприятии необходимо его нормативно-организационное обеспечение — наличие положений о финансовой службе, о финансовой структуре, регламенты, стандарты и схемы документооборота. В частности, важны требования к системе отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации. Не менее важным является функциональный аспект управления, подкрепленный должностными инструкциями для всех звеньев оперативного управления.
Система планирования и управления финансами предприятия должна обеспечивать выполнение некоторой стратегической цели. Стратегическая цель ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" - получение прибыли и экономический рост предприятия. Однако система финансового планирования на предприятии не в состоянии эффективно реализовывать выбранную глобальную цель, так как принятие управленческих решений осуществляется как реакция на текущие проблемы. Для устранения этого недостатка предлагается подход к управлению финансами, основанный на анализе финансово — экономического состояния предприятия с учетом стратегической цели его деятельности, адекватной рыночным условиям. При планировании в такой системе, кроме результатов финансово-экономического анализа, должен использоваться бизнес-план производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Только с его помощью можно учитывать стратегическую цель системы.
Необходимо помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.
В результате проведенного анализа финансового состояния ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" был выявлен недостаток денежных средств, причина — нерациональное использование средств. Индикатором является денежный поток. Следовательно, необходимо улучшить управление денежными и оборотными средствами.
Главной причиной недостающих финансовых средств, является проблема неплатежей.
Поскольку было предложено ввести должность экономиста, то целесообразно произвести расчет затрат на дополнительную оплату труда экономиста с помощью таблицы 3.
1.
Таблица 3.1.
Затраты на оплату труда экономиста ООО «Дор
Хан 21 век — СПб".
Наименование показателей Сумма в месяц Количество месяцев Годовая сумма Оклад, тыс. руб. 19,6 12,0 234,9 Страховые взносы, тыс. руб. 5,1 12,0 61,2 Общая сумма затрат на оплату труда, тыс. руб. 24,7 12,0 296,1.
Зарплата плата экономиста состоит из оклада в размере 19,6 тыс. руб.
Как показывают приведенные расчеты, затраты на оплату труда за год с отчислениями страховых взносов составят 296,1 тыс. руб.
Общая сума затрат на проведение всех предложенных мероприятий по совершенствованию финансового планирования вместе с введением должности экономиста составят 445,2 тыс. руб.
В результате всех предложенных мероприятий предприятие планирует получить дополнительную прибыль в плановом периоде в размере 2000 тыс. руб.
Определим эффективность предложенных мероприятий в плановом периоде.
Расчет общей экономической эффективности капитальных вложений (Э) выполняется по формуле:
(3.1).
где П — годовая прибыль;
К — капитальные вложения.
Подставим значения показателей ООО «Дор
Хан 21 век — СПб".
в формулу 3.1:
Исходя из показателя общей экономической эффективности, произведем расчет срока окупаемости предложенных мероприятий по формуле:
(3.2).
где,.
No- срок окупаемости проекта;
Э- общая экономическая эффективность капитальных вложений.
Подставим значения показателей ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" в формулу 3.2:
В целом можно сказать, что приложенные мероприятия обладают привлекательностью, так как экономическая эффективность составит 4,5% и затраты на все предложенные мероприятия окупятся через 0,22 года. Также предложенные мероприятия выгодны, так как объем затрат не большой и сумма результатов значительно больше, чем сумма вложенных средств.
Заключение
.
В заключение проведенного исследования можно сделать ряд выводов.
Бюджетное планирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.
На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетного планирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
Группа компаний DoorHan — производственный холдинг, занимающий лидирующие позиции на рынке подвижных ограждающих конструкций в России и странах СНГ.
ГК DoorHan специализируется на производстве полного ассортимента комплектующих для всех типов ворот, роллет и перегрузочного оборудования, являясь единственным в России их изготовителем.
Объем предоставленных услуг в 2012 г. увеличился почти в 8 раз и составил 18 948 тыс.
руб. Рост наблюдается по всем направлениям услуг, в том числе и по новому в 2012 году виду — монтаж модульных конструкций.
План в 2012 г. был выполнен на 105,27%. По всем позициям план был перевыполнен.
Анализ структуры предоставляемых ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" услуг показал, что основным направлением, формирующим большую часть выручки ООО «Дор
Хан 21 век — СПб", являются услуги по монтажу воротных систем, на них в 2011 и 2012 гг. приходилось 63,65% и 51,49% соответственно. Уменьшение удельного веса данного вида услуг в 2012 году можно объяснить тем, что предприятие стало указывать еще один вид услуг — монтаж модульных конструкций.
Рост выручки в 2012 г. в основном обусловлен увеличением количества сотрудников и значительным увеличением производительности труда.
Ликвидность баланса ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" нельзя назвать абсолютной. Наблюдается недостаток средств по первой группе, однако к концу анализируемого периода он несколько уменьшился.
Для формирования оборотных средств ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" собственные источники используются в меньшей доле, чем заемные, однако наблюдается увеличение доли финансирования за счет собственных источников о чем свидетельствует рост чистого оборотного капитала исследуемого предприятия.
ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" не является ликвидным и не может в полной мере отвечать по своим долгам. На исследуемом предприятии только один из рассчитанных коэффициентов платежеспособности удовлетворяет нормативному значению — коэффициент абсолютной ликвидности.
Анализируя уровень абсолютной ликвидности ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" следует отметить, что на исследуемом предприятии наблюдается снижение этого показателя с 0,9770 до 0,2044, однако показатель находится в пределах допустимого.
Финансовое состояние исследуемого предприятия в течении 3 лет изменялось. Если в 2010 году оно характеризуется как абсолютно финансово устойчивое, сопровождающееся полной независимостью от внешних кредиторов, то в следующем году его можно оценить как плохое, а в 2012 году — как нормальное.
План доходов и расходов позволяет оптимизировать деятельность фирмы по достижению поставленных целей. Основной критерий оптимизации — эффективность использования финансовых и людских ресурсов, а также легальная минимизация налогообложения.
В плане движения денежных средств ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" определяет когда, сколько и из каких источников получит деньги в кассу или на расчетный счет. Эта таблица также определяет, когда и сколько будет уплачено денег поставщикам сырья, заработной платы персоналу, процентов кредиторам, налогов и т. д.
В ходе исследования системы финансового планирования деятельности на предприятии ООО «Дор
Хан 21 век — СПб" были выявлены следующие ее недостатки:
— прежде всего, на предприятии нет финансового отдела, который бы занимался непосредственно финансовым планированием. Функции финансового планирования возложены на главного бухгалтера, у которого и без того очень много обязанностей;
— ввиду нехватки времени у главного бухгалтера на совершенствование системы финансового планирования, формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;
— при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
— анализ финансового состояния показал недостаток денежных средств на предприятии;
— при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности;
— система финансового планирования на предприятии не в состоянии эффективно реализовывать стратегическую цель предприятия — получение прибыли и экономический рост, так как принятие управленческих решений осуществляется как реакция на текущие проблемы, т. е. используется так называемая реактивная форма управления.
Приложенные мероприятия по совершенствованию финансового планирования обладают привлекательностью, так как экономическая эффективность составит 4,5% и затраты на все предложенные мероприятия окупятся через 0,22 года. Также предложенные мероприятия выгодны, так как объем затрат не большой и сумма результатов значительно больше, чем сумма вложенных средств.
Список используемой литературы.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью от 14.
02.1998 (ред. от 06.
12.2011 N 405-ФЗ).
Александров О. А. Методика бюджетирования в организациях. Экономический анализ: теория и практика.- 2008. — № 5. — с. 21.
Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник.
— 2-е изд., испр. и доп. — М., 2011. — с.
255.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / Л. А. Богдановская, Г. Г.
Виногоров, О. Ф. Мигун и др.; под общ. ред.
В. И. Стражева. — Мн.
: Высш. шк., 2010. — 250 с.
Барулин С. В. Финансы: Учебник. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 640с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента / И. А. Бланк. К.: Ника.
Центр, Эльга, 2011. -250 с.
Бобылева А. З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 903 с.
Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с.
Братухина О. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 240с.
Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. — СПб.: Питер, 2010. — 265с.
Горемыкин. В. А. Планирование на предприятии. Базовый курс. — М.:ЮрайтИздат, 2012. — 696 с.
Гарнов А. П. Экономика предприятия. Современное бизнес-планирование. — М.:Дело и Сервис, 2011. 272 с.
Галицкая С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 652с.
Дьякова Н. Е. Денежные потоки и финансовый результат. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 401с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. 2-е изд.- М.: Дело и сервис.- 2010; 172 с.
Ендовицкий Д.А., Щербакова Н. Ф., Исаенко А. Н. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Рид Групп, 2011. — 800с.
Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 621с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. / О. В. Ефимова. М.
: Бухгалтерский учет, 2012. — 250 с.
Ильин И. И. Планирование на предприятии. — М.: Инфра-М, 2011. — 668 с.
Иванова И. Ю., Аксенов А. П., Берзинь И. Экономика предприятия. — М.: Кнорус, 2011. 352 с.
Солнцев И. В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. — 2010. — № 3. — с.23−42.
Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. Учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 332 с.
Зенкина, И. В, Экономический анализ в системе финансового менеджмента: учебное пособие. / И. В. Зенкина. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 318 с.
Карасева, И. М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для специализации &#.
171;Менеджмент орг." / И. М. Карасева, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина.
— М., 2011. — 2904 с.
Ковалева, А. М. Финансы фирмы / А. М. Ковалева, М. Г. Лапуста, Л. Г. Скамай. -.
М.: Инфра-М, 2009. — 209 с.
Ковалев В. В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах. — М.: Проспект, 2011. — 140 с.
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 356с.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Лысенко Д. В. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 320 с.
Колчина Н.В., Португалева О. В., Макеева Е. Ю. Финансовый менеджмент. — М.: Юнити, 2008. — 464с.
Кудина М. В. Финансовый менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010. — 256с.
Логвинова Т. Комплексная оценка финансово-экономического состояния аграрных формирований. // АПК: экономика и управление. — 2010; № 2. — с. 21 -21.
Рогова Е М. Ткаченко Е. А. Финансовый менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 540 с.
Румянцева Е. Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 459с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. Мн.: ООО «Новое знание», 2010. — 306 с.
Савицкая Г. В. Экономический анализ: Учебник. 14-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2011. — 250 c.
Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. — 480с.
Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета // Финансовый директор. — 2009. — № 6. — С. 25 — 33.
Теплова Т. В. Финансовый менеджмент: учебник. — М.:Кнорус, 2012. — 656 с.
Финансы: Учебник / под ред. Романовского М. В. — М.: Юрайт-Издат, 2011. — 590с.
Шеремет А.Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 479с.
Шохин Е. И. Финансовый менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 480с.
Директор
Отдел продаж.
Производственный отдел.
АХЧ Бухгалтерия.
Бухгалтерия.
Планово-экономический отдел.
Финансовый отдел.
Отдел работы с банками.
