Диагностика системы управления организации

Диагностика системы управления организации

Содержание Введение Глава 1. Система управления организацией

1.1 Сущность и содержание системы управления

1.2 Классификация типов управления организацией

1.3 Методология исследования систем управления Глава 2. Управленческая типология мотивации персонала

2.1 Технология управления мотивацией персонала группы салонов сотовой связи

2.2 Рекомендации по эффективному применению методов мотивации персонала Заключение Список литературы Приложение

«Система управления организации» — одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

Поэтому анализ мотивационной сферы трудовой деятельности и диагностика системы управления предприятием в настоящее время очень актуален.

Цель данной курсовой работы — на основе исследования системы управления выявить управленческую технологию мотивации персонала организации и разработать рекомендации по ее применению.

Для достижения выдвинутой цели были поставлены следующие задачи:

— исследовать основные методы и подходы системы управления организацией;

— выявить методологию исследования системы управления;

— проанализировать классификация типов управления организацией;

— исследовать технологию управления мотивацией персонала компаний сотовой связи;

— разработать рекомендации по эффективному применению методов мотивации персонала.

Объектом исследования курсовой работы послужила группа салонов сотовой связи.

Предмет исследования курсового проекта — мотивация как управленческая функция.

Данная проблема имеет не только практическое решение, но и теоретическое. Об этом свидетельствует внимание к этой проблеме таких ученых, как Г. Фиоля, Ф. Тейлора, М. Вебера, З. М. Макашевой, Л. А. Бургановой и других известных ученых.

При выполнении данной курсовой работы применялись общие методы научного познания: методы эмпирического исследования, в частности сравнение, сбор и изучение данных; методы анализа и синтеза.

При написании курсовой работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, опубликованные отдельными работами в книжных и периодических изданиях, а также материалы и документы, предоставленные руководством ООО Исследование основано на трудах отечественных и зарубежных ученых; публикациях специалистов в области экономики в периодических изданиях и официальных сайтах в Интернете.

Глава 1. Система управления организации

1.1 Сущность и содержание системы управления На любом уровне хозяйственной деятельности управление является важнейшим условием слаженной, четко скоординированной работы участников производства. Вся жизнь, весь процесс развития общества в значительной мере зависит от того, насколько эффективным будет управление, насколько быстро и полно будут вовлечены в экономический оборот огромные ресурсы и резервы страны. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования. Бурганова Л. А. Теория управления. М., 2009. С. 48.

Система — это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними и т. д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис. 1).

Рисунок 1 — Схема функционирования системы Управление — это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Таким образом, системой управления (СУ) является совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации (см. рис.2). Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

Рисунок 2 — Схема системы с механизмом управления Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять — значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рисунке 3.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено — необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Рисунок 3 — Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации, А — управляющая информация, Б — информация об исполнении.

система управление мотивация персонал Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда и всегда носит обобщенный характер. Управляемая часть — это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так, например, если речь идет о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т. п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств. Рой О. М. Теория управления. СПб., 2008. C. 106.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге «Принципы научного управления». Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

· создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

· отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

· взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

· равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

· планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

· распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

· выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

· координация различных действий для достижения общих целей;

· выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

· контроль за поведением членов организации.

Система управления организации состоит из четырех подсистем: методологии управления, процесса, структуры и техники управления (приложение 1).

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления как часть управленческой деятельности, включает формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления — это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления — как явление. Все элементы, входящие в систему управления, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические и органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур. Бурганова Л. А. Теория управления. С. 53.

1.2 Классификация типов управления организацией Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. Термин «иерархия» был введен в употребление в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 5).

Рисунок 5 — Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

В сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования к людям и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Вебер считал, что состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации. Четко сформулированные предписания по каждой работе не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Также с помощью структур бюрократического типа невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Макашева З. М. Исследование систем управления. С. 98.

2. Органический тип структур управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Данный подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

— решения принимаются на основе обсуждения;

— обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, убеждение, работа на единую цель;

— главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;

— творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

— правила работы формулируются в виде принципов;

— распределение работы между сотрудниками обусловливается характером решаемых проблем;

— имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями. Данный тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде. Рой О. М. Теория управления. C. 131.

Существуют и другие классификации структур управления, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные, линейно-функциональные, проектные и матричные, венчурные и инновационные внутрифирменные. Приведем краткую характеристику основных организационных структур по данной классификации.

Линейная структура управления (рис.6) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 7, а, б, в).

Рисунок 6 — Линейная структура управления Рисунок 7 — Варианты структур:

а — кольцо; б — звезда; в — колесо. Р — руководитель; И — исполнитель Линейно-функциональная структура управления (рис.8) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела и т. д.

Рисунок 8 — Линейно-функциональная структура управления Линейно-штабная структура управления (рис. 9) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений.

Рисунок 9 — Линейно-штабная структура управления Матричная структура управления (рис. 10) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рисунок 10 — Матричная структура управления Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок. К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали. Коробко В. И. Теория управления. М., 2009.С. 169.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

· порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

· дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

· допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

· не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

· решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

1.3 Методология исследования систем управления На каждом этапе развития организация вызывает к жизни определенные тенденции изменения систем управления. Исследование систем управления или проблем функционирования систем управления всегда должно проводиться для достижения каких-либо известных (установленных) целей. В зависимости от поставленной цели по исследованию системы управления могут использоваться следующие исследования:

— теоретические — изучение явлений и процессов системы и системы управления осуществляется на основе использования неких абстрактных объетов. Фундаментальное исследование позволяет выявить новые законы и закономерности, которые могут быть использованы при прикладных исследованиях или в практической деятельности;

— прикладные — решение определенных практических проблем с использованием фундаментальных исследований. При прикладных исследованиях выявляются и обосновываются на научной основе направления совершенствования систем управления и их элементов;

— теоретико-эмпирические — способствуют выявлению фактического состояния организации и систем управления и их элементов, тенденций развития, важнейших причинно-следственных связей, определенной направленности в разработке и реализации системы мер по их совершенствованию.

Исследования систем управления относятся к прикладным исследованиям и носят теоретическо-эмпирический характер. Они предполагают изучение с использованием научных подходов явлений и процессов, протекающих в элементах и в системе в целом. Остановимся на каждом из этих подходов.

При исследовании систем управления необходимо использовать диалектический подход, суть которого состоит в том, что в процессе функционирования системы все ее элементы взаимосвязаны и взаимообусловлены. Необходимо изучать всю совокупность параметров и показателей, характеризующих результативность функционирования системы и системы управления в динамике; свойства организационных процессов (адаптацию, саморегулирование и самоорганизацию).

На основании эмпирического подхода изучается опыт функционирования системы (в прошлом и в настоящем времени). Такой подход дает возможность применить методы исследования в конкретной ситуации функционирования системы и ее элементов. Эмпирический подход к исследованию систем управления позволяет обобщить результаты исследования и выявить те или иные направления эффективного функционирования организации и ее системы управления как в прошлом, так и в настоящем и спрогнозировать будущее развитие системы. Этот подход позволяет не повторять ошибки прошлого.

Изучение межличностных отношений основывается на методах социально-психологических наук. При использовании этого подхода необходимо изучать внутриличностные и межличностные явления и процессы, которые протекают в системе, так как они охватывают весь диапазон — от индивидуума до производственного коллектива во взаимосвязи с культурной средой. Особое внимание необходимо уделять изучению человеческого фактора, т. е. мотиваций личности, поведения, потребностей и интересов. Это изучение дает возможность выявить причины конфликтных ситуаций и социальной напряженности, возникающих в коллективе.

Изучение группового поведения (организационного поведения). Этот подход к исследованию тесно взаимодействует с изучением межличностных отношений. Этот подход позволяет выявить, какие факторы способствуют успехам теории и практики управления коллективом.

Социально-технический подход. На эффективность функционирования системы управления оказывают влияние не только социальные, но и технические аспекты процесса производства и труда. Практическая производственная и техническая система воздействуют на людей, их личное мировоззрение и поведение, поэтому необходимо внимательно изучить взаимодействие людей с технико-технологическим окружением, в котором они работают. Это позволяет выявить факторы, которые оказывают отрицательное воздействие на гармоничное взаимодействие людей в процессе производства и труда. На основании анализа полученной информации разрабатывается система мер по совершенствованию технико-технологического уровня организации производства и труда и управления.

Подход с позиции принятия решений. Особая роль решения в эффективности функционирования организации и ее системы управления определяется его функциями в процессе управления. При этом решение на основе выбора эффективного варианта реализации проблемы оптимизирует цель, приводит ее в соответствие с имеющимися ресурсами. Кроме того, решение обеспечивает координацию деятельности всех звеньев и органов управления системы, участвующих в реализации решения по проблеме, а также оказывает мобилизующее воздействие на участников процесса ее разрешения. При изучении системы управления на основе этого подхода необходимо для выработки решения использовать методы функционального и математического анализа, моделирования.

Информационный подход. При совершенствовании системы управления необходимо исследовать информационное обеспечение, потоки движения информации и документооборота в системе. Для этого используют информационный подход, а также функциональный анализ и методы кибернетики.

Математический подход позволяет изучить и провести количественную оценку явлений и процессов, которые протекают в системе. На его основе выявляется количественное влияние факторов, их взаимосвязи, и на основе полученной информации определяется приоритетность целей и средства их достижения.

Комплексный подход позволяет в процессе изучения определить все внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на функционирование системы. Для комплексного изучения системы управления используются методологии исследования, применяемые в экономике, истории, социологии, психологии, праве и других науках, изучающих явления и процессы.

Системно-структурный подход изучает систему как динамично развивающуюся целостную систему и способствует расчленению системы на составляющие структурные элементы в их взаимосвязи и взаимодействии. В реальных условиях каждый структурный элемент воздействует как на все другие элементы, так и на систему в целом. Такой подход к изучению систем управления создает возможность вскрыть закономерности связей элементов системы, а также их соотношения и субординацию.

При исследовании системы управления используется широкий арсенал методов исследования. Остановимся на некоторых из них.

Метод структуризации целей предусматривает определение системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Многообразие целей на высшем, на среднем и низшем уровнях их структуризации обычно не может быть сведено к одному измерителю.

Метод организационного моделирования предполагает разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Рационализация технологии организационных процессов представляет собой совокупность различных методов для исследования процесса технологического характера организации. Преимущество концепции: она носит прикладной характер, четкость постановки математических задач, но ее нельзя использовать для проектирования новых организационных структур управления, она используется для совершенствования действующих организационных структур управления.

Все вышеперечисленные подходы должны интегрироваться в единую методологическую базу для проектирования организационной структуры управления с использованием количественных и качественных методов оценки системы управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы/узкие места в работе аппарата управления, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры управления, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т. п.) для проектируемой организации. Важно при этом обоснованно выбрать организации — аналоги проектируемой системы и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования организационных структур управления в такого рода организациях. Метод аналогий наиболее применим для выработки типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определения границ и условий их применения, а также неотделим от работы высококвалифицированных и опытных экспертов, а также руководителей и практиков.

В процессе исследования системы управления используют экспертные методы. Суть этих методов заключается в усреднении мнений специалистов-экспертов по изучаемым проблемам. Коробко В. И. Теория управления. С. 172.

Таким образом, на любом уровне хозяйственной деятельности управление является важнейшим условием слаженной, четко скоординированной работы участников производства. Вся жизнь, весь процесс развития общества в значительной мере зависит от того, насколько эффективным будет управление, насколько быстро и полно будут вовлечены в экономический оборот огромные ресурсы и резервы страны. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования. Объект управления, или управляемая подсистема на предприятии представляет собой производственные фонды в их постоянном движении, непрерывность и ритмичность которых определяются объективными условиями: с одной стороны, особенностями технологического процесса, с другой — организацией управления этими процессами. Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. На каждом этапе развития организация вызывает к жизни определенные тенденции изменения систем управления. Исследование систем управления или проблем функционирования систем управления всегда должно проводиться для достижения каких-либо известных (установленных) целей.

Глава 2. Управленческая технология мотивации персонала

2.1 Технология управления мотивацией персонала группы салонов сотовой связи Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

— материальное поощрение;

— организационные методы;

— морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10−30%, на среднем 10−40%, на высшем 15−50%.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические. Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

— участие в делах организации (как правило, социальных);

— перспектива приобрести новые знания и навыки;

— обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

— создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

— присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

— признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т. п.). За особые заслуги — награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

— высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

— атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Абдразаков Р. И. Многокритериальный подход к оценке конкурентоспособности организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 2. С. 11−15.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ — свобода. Если работник справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день — это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы — можно работать дома, в филиалах и т. п.

Еще один способ вознаграждения — перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня — улучшении условий труда. На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в салонах сотовой связи в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали :

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Карпова Н. Внутренний контроль в управлении организациями потребительской кооперации // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 6. С. 97.

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника можно использовать метод анкетирования. В данном случае, в рамках исследования проблемы мотивации персонала была разработана специальная анкета и проведено анкетирование персонала сети салонов сотовой связи.

В качестве цели данного анкетирования рассматривался, с одной стороны, сбор информации о том, что для персонала является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующим фактором, то есть выявление движущих мотивов. В данном случае анкета выступает как элемент «обратной связи» для руководства компании. Но одновременно выполнялась еще одна функция. Сама анкета и проведение анкетирования рассматривались как факторы, которые могут в той или иной степени оказать мотивирующее воздействие на работников. В этом случае целью анкетирования являлся не сбор информации, а возможность выразить заинтересованность со стороны руководства компании в проблемах, с которыми сталкиваются агенты.

Данная анкета (Приложение 4) была составлена c учетом особенностей деятельности консультанта, внутренних и внешних условий работы. В вопросах использовались специальные термины, используемые в рамках данной организации. Анкета носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности.

Первые пять вопросов (возраст, пол, время работы в компании) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют нам на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у страховых агентов. Информация о времени работы агента в данной сфере деятельности и в данной компании наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и агентом со стажем — «старичком». Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами. Зная о существовании различных мотивационных установок у различных групп консультантов, руководитель сможет формировать и направлять их в соответствии с личными целями и задачами компании.

Шестой вопрос является не менее важным, так как он раскрывает те цели, которые ставят перед собой консультанты. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, консультант как бы отвечает на вопросы, что он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе консультанта, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Внутренней и внешней мотивации посвящен также седьмой вопрос.

Восьмой вопрос составлен на основе теории Маслоу. Персоналу предлагается выбрать один из двух факторов, являющийся, на их взгляд, наиболее мотивирующим. Всего представлено 20 пар; каждой потребности из иерархии потребностей Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует два фактора. К физиологической потребности относятся такие факторы, как «высокая зарплата» и «хорошие условия труда», к потребности безопасности — «уверенность в завтрашнем дне» и «надежность компании», к потребности причастности — «хороший коллектив» и «совместные мероприятия, выходящие за рамки работы».

Наконец, девятый вопрос, связан с проблемой внешней мотивации с выявлением внешних по отношению к работнику факторов, оказывающих воздействие на мотивы его деятельности.

Таким образом, в совокупности все вышеперечисленные вопросы позволяют, на наш взгляд, получить достаточно полную картину об особенностях мотивационных установок у консультанта, с учетом как внешних условий работы, так и его внутренних потребностей.

Благодаря данной анкете была выявлена интересная связь между временем работы в компании и режимом работы, системой вознаграждения и системой обучения. Связь отрицательная, это позволяет нам выдвигать гипотезу о том, что чем меньше работник работает в компании, тем больше он доволен такими факторами как режим работы, система оплаты и обучение. И, соответственно, чем дольше агент работает в компании, тем у него более негативное отношение к данным факторам. Попытаемся объяснить подобную связь. Можно предположить, что при поступлении на работу и в самом начале работы вышеуказанные моменты кажутся работнику достаточно привлекательными по сравнению с тем, с чем они сталкивались раньше, на предыдущем месте работы. Однако, отработав определенный срок на данном месте, работник привыкает к тому, как оплачивается его труд, к режиму работы (в данном случае это достаточно гибкий и свободный график), к форме обучения. Для него это уже не ново, а, следовательно, не так привлекательно, как в начале работы. Кроме того, достигнув определенных результатов, сотрудник претендует на адекватную компенсацию.

В любом случае, менеджерам и руководителям следует уделять больше внимания не только «новичкам», для которых и так все «в новинку» и все интересно, но и тем, кто уже отработал определенный период в компании и имеет четкое представление о том, что он может получить здесь. Для этих работников, если, конечно, они представляют определенную ценность для компании, необходимо постоянно искать новые мотивирующие моменты, чтобы сохранить эффективность их деятельности на постоянно высоком уровне и не дать им уйти в другую компанию.

Обработка данных показала, что чем субъективно меньше времени консультант уделяет работе (как психологически, так и физически), тем больше он доволен существующим режимом работы. И чем больше агент работает, тем меньше его устраивает график работы. Для тех, кто работает меньше, не так важны условия их работы, в частности, существующий достаточно гибкий график вполне их устраивает. Для работников, посвящающих работе большую часть своего времени, регулярно встречающихся с клиентами и постоянно думающими о том, как лучше построить разговор и организовать встречу, существующий режим работы является не вполне удовлетворительным.

Маслоу рекомендует при управлении людьми данного рода стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять больше свободы в выборе средств решения задач.

2.2 Рекомендации по эффективному применению методов мотивации персонала Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1. Необходимо определить, что мотивирует работника. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди хотят от работы. Нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

— более интересной работы?

— более квалифицированного руководства?

— больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

— большего участия?

— большего признания?

— большей конкуренции?

— больше возможностей для развития?

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление изменениями. Принять политику — это одно, а совсем другое — применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь — один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Таким образом, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, и степень зависимости действия одних мотивов от других. И для того, чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации. В качестве одного из способов выявления мотивационной структуры можно использовать описанную выше анкету, приспособив ее к особенностям организации, с учетом специфики деятельности сотрудников.