// М.: Проспект, 2012. 64 c.
Карпова Г. А. Экономика и управление туристской деятельностью: учебное Э 40 пособие в 2-х частях. Ч. 2. [Текст] / Г. А Карпова, Л.B. Хорева //СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. 135 с.
Кибанов А. Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом[Текст] / А. Я. Кибанов // М.: Проспект, 2013. 398 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие[Текст] / А. Я. Кибанов. // М.: Проспект, 2012. 48 c.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. // М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 238 c.
Козлова Л. А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л. А. Козлова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С. 63−66.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров// Управление персоналом. 2010. № 1. С. 40.
Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 124 — 129.
Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Л. И. Лукичева; Под ред. Ю. П. Анискин.// М.: Омега-Л, 2013. 263 c.
Макринова, Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие [Текст] / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева.// СПб.: Троицкий мост, 2013. 208 c.
Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Маслова. // М.: Юрайт, 2013. 492 c.
Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие[Текст] / Е. А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2013. 80 c.
Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е. А. Митрофанова. // М.: Проспект, 2013. 72 c.
Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров [Текст] / Е. Б. Моргунов. // М.: Юрайт, 2011. 561 c.
Мордовченков Н. Комплексная диагностика в управлении персоналом организации [Текст]/ Н. Мордовченков, С. Зверев, А.
Сироткин // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. №.
1. С. 23 — 27.
Ольховская Ю. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации [Текст] / Ю. Ольховская, Н. Литвинова, Н. Гришина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013.
№ 6. С. 88 — 92.
Попов Л. А. Управление персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства в условиях кризиса: учеб. пособие. [Текст] / Л. А. Попов // М: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2010. 129 с.
Попов, Л. А. Управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма: Учеб. пособие /[ Текст] Л. А. Попов, Е. А. Баклыкова, Рос.
экон. акад. им. Г. В. Плеханова. //.
М.: Изд-во РЭА им. Г. В. Плеханова, 2010. 150 с.
Потемкин, В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / В. К. Потемкин.// СПб.: Питер, Лидер, 2010. 432 c.
Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: учебник. [Текст] / М. Райли // М.:Юнити-Дана. 2011. 180 с.
Роглев Х. Й. Основы гостиничного менеджмента. Учебник. [Текст] / Х. Й. Роглев // К.: Кондор, 2010. 408 с.
Сборник кейсов по дисциплине «Управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма» / Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова, Каф. гостиничного и турист. бизнеса&# 160;; Сост. Е. А. Мантейфель.
[ Текст] // М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2012. 31 с.
: 7.
25.
Сергиенко С. Новые инструменты для HR: анализ проблем — в процессе игры [Текст] / С. Сергиенко // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 92 — 99.
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля [Текст] / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 5. С. 96 — 104.
Трифонов О. Ключевое звено. Анализ проблем инновационной деятельности и подготовки кадров [Текст] / О. Трифонов О., А. Шаранин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №.
1. С. 78 — 82.
Черевко В. В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации[Текст] / В. В. Черевко // Экономика и жизнь. № 2. 2012. С. 99−110.
Чернятин С. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании [Текст] / Чернятин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 105 — 111.
Шапиро С. А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. [Текст] / С. А. Шапиро. //М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011. 82 с.
Шапиро С. А. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. [Текст] / С. А. Шапиро, И. Ю. Котенко // М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. 384 с.
Эрганова Н. Е. Методика профессионального обучения: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений [.
Текст] / Н. Е. Эрганова. //.
М.: Издательский центр «Академия», 2007. 160 с.
Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е. С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 c.
Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personala.
Варламова, Е. «Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е. Варламова [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.ippnou.ru/article.php.
Диагностика системы управления персоналом предприятия [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://infomanagement.ru/referat/86/3.
Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/.
Каменев В. С чего начинается гостиница? [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.help-hotel.ru/povsemestnoe-padenie-servisa/16-interesting/.
Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://hr-portal.ru/.
Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://ooopht.ru/1175.html.
Методика составления опорного конспекта [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://lidijavk.ucoz.ru/load/studentam/rekomendacii_i_pamjatki/metodika_sostavlenija_opornogo_konspekta/45−1-0−150.
Модели и особенности кадрового менеджмента [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/modeli-i-osobennosti-kadrovogo-menedzhmenta.
Персонал гостиницы. Субординация в гостинице и ее особенности [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://guest-marketing.com/PersonalgostinitsyiSubordinatsiyavgostinitseieeosobennosti/
Романов В.В., Осипов Д. А., Елканова Д. И., Сорокина Е. В. Основы индустрии гостеприимства. Управление персоналом в гостиничном бизнесе [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.redov.ru/nauchnaja_literatura_prochee/osnovy_industrii_gostepriimstva/p8.php.
Управление персоналом в гостинице [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://acework.ru/raznoe/upravlenie-personalom-v-gostinice.html.
Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://psyfactor.org/personal/.
Эволюция кадрового менеджмента и основные подходы к управлению персоналом [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/evolutsiya-kadrovogo-menedzhmenta-i-osnovnie-podchodi-k-upravleniu-personalom.
Приложения ПРИЛОЖЕНИЕ, А — Формы стимулирования персонала.
Форма стимулирова-ния Типы мотиваций Инструментальная Профессиональная Патриотическая Хозяйская Люмпенизированная Негативные Нейтрально Запрещены Применимы Запрещены Базовые Денежные Базовые Применимы Применимы Нейтрально Моральные Запрещены Применимы Базовые Нейтрально Нейтрально Патернализм Запрещен Запрещен Применим Запрещен Базовый Условия работы Нейтрально Базовые Нейтрально Применимы Запрещены Участие в управлении Нейтрально Применима Применима Базовая Запрещена.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б — Оценка рекрутинга и адаптации новичков в гостинице «Октябрьская».
Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки — оценка результата 1 Выполнение плана по подбору персонала N п.п. Показатель Должность Периодичность оценки Алгоритм/формула расчета 1 2 3 4 5 1 Комплектация штата предприятия Генеральный директор 1 раз в год (Количество принятых сотрудников за год / плановое количество сотрудников за год) x100 2 Выполнение плана по подбору персонала подразделением Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество принятых сотрудников за 6 месяцев / плановое количество сотрудников за 6 месяцев) x 100 3 Выполнение плана по подбору, формируемого для конкретного менеджера Генеральный директор 1 раз в месяц/ 1 раз в квартал (Количество принятых сотрудников за месяц либо квартал / плановое количество сотрудников за месяц либо квартал) x 100 2 Соответствие кандидатов требованиям предприятия 1 Соответствие новых сотрудников требованиям компании Генеральный директор 1 раз в год (Количество новых сотрудников, уволенных за несоответствие должности / количество новых сотрудников за год) x100 2 Организация работы по разработке профилей должности Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество разработанных профилей / плановое количество профилей) x 100.
Продолжение приложения Б.
N п.п. Показатель Должность Периодичность оценки Алгоритм/формула расчета 3 Разработка профилей должности Генеральный директор 1 раз в месяц/ 1 раз в квартал (Фактическое количество разработанных профилей / плановое количество требуемых профилей) x 100 4 Качество подобранных кандидатов Генеральный директор 1 раз в квартал (Количество уволенныхновых сотрудников по инициативе работодателя (исключаются случаи сокращения штата в связи с внутрикорпоративнойситуацией) / количество новых сотрудников) x 100 Функция 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки — оценка эффективности процесса. Данные показатели важны для оценки менеджмента процессов и определяются чаще всего для оценки работы руководителей HR-подразделений N п.п. Показатель Должность Периодичность оценки и комментарии Алгоритм/формула расчета 1 Выполнение бюджета подбора персонала Генеральный директор 1 раз в квартал (Фактические затраты на подбор персонала: включаем затраты на привлечение кадровых агентств, размещение рекламы в СМИ, оплату интернет-площадок и ресурсов по интернетрекрутингу и т. д. / плановые затраты на подбор персонала, заложенные в бюджете) x 100.
Продолжение приложения Б.
N п.п. Показатель Должность Периодичность оценки и комментарии Алгоритм/формула расчета 2 Затраты на подбор одного специалиста Генеральный директор Данный показатель может быть рассмотрен как: 1) статистический, для того чтобы оценить, сколько средств компания затрачивает на подбор одного специалиста (в этом случае периодичность не определяется, а результаты расчета используются для выработки нормативов); 2) нормативный, т. е. сколько затратили на подбор одного специалиста, например, конкретной категории: руководитель, линейный менеджер и т. д. (в этом случае периодичность рассчитывается, например, раз в квартал либо раз в полугодие) 1. Общие затраты на подбор/количество закрытых вакансий либо затраты на подбор определенной категории специалистов / количество закрытых вакансий определеннойкатегории специалистов 2. (Фактические затраты на подбор специалистов / плановые затраты на подбор специалистов, заложенные в бюджете) x 100 3 Количество вакансий, закрытых менеджерами по подбору персонала предприятия Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество вакансий, закрытых рекрутерами предприятия / общее количество закрытых вакансий) x 100 4 Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами / общее количество закрытых вакансий) x 100 Продолжение приложения Б.
N п.п. Показатель Должность Периодичность оценки и комментарии Алгоритм/формула расчета 5 Количество вакансий, закрытых специалистами кадрового резерва Генеральный директор 1 раз в полугодие/1 раз в год (Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 6 Качество кадрового резерва компании Генеральный директор 1 раз в год (Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 7 Использование кадрового резерва Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество вакансий, закрытых внутренними специалистами предприятия из числа кадрового резерва / общее количество закрытых вакансий) x 100 8 Выполнение сроков подбора Генеральный директор 1 раз в полугодие (Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100 9 Выполнение сроков подбора Генеральный директор 1 раз в квартал (Количество вакансий, закрытых с превышением плановых сроков подбора / количество вакансий по плану) x 100.
Окончание приложения Б.
Функция 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков N п.п. Показатель Должность Периодичность оценки и комментарии Алгоритм/формула расчета 1 Реализация программы адаптации во всех подразделенияхпредприятия Генеральный директор 1 раз в полугодие (желательно в ситуации внедрения адаптационной программы отслеживать показатель не за год, а 1 раз в полугодие, чтобы можно было своевременно повлиять на ситуацию, если не во всех подразделениях реализовывается адаптация) (Количество подразделений, в которых была проведена адаптация новых сотрудников / количество подразделений, в которые были приглашены новые сотрудники) x 100 2 Качество проведения адаптационной программы Генеральный директор 1 раз в квартал (оценить показатель возможно при правильно организованной системе отчетностипо адаптации, из которой видно, что сотрудник прошел все предусмотренные программой адаптационные мероприятия) (Количество сотрудников, полностью прошедших адаптационную программу / количество новых сотрудников) x 100.
ПРИЛОЖЕНИЕ В — Характеристика интенсивности работы дирекции по персоналу по уровню и жизненному циклу компании.
Жизненный цикл компании Жизненный цикл персонала Создание инициативной группы Целеполагание Разработка структуры и функций Создание механизмов функционирования компании Завоеваниениши рынка Тираж проектов Уровень отдельного работника Подбор ++ ++ ++++ Оформление + +++ + + Адаптация ++ ++ + + + +++ Обучение ++ ++ ++++ ++++ Социальные льготы ++ ++ ++ ++ Ротация +++ + +++ Повышение квалификации + ++ +++ ++++ Механизм рекомендации ++ +++ + + Увольнение + + + + Уровень компании Организационная культура + +++ ++++ Бизнесконсалтинг компании ++ ++ + ++++ Бизнесконсалтинг дирекции + +++ +++ ++ + Индивидуальное консультирование + +++ ++++ База данных документов ++ +++.
Продолжение приложения В.
Жизненный цикл персонала Создание инициативной группы Целеполагание Разработка структуры и функций Создание механизмов функционирования компании Завоеваниениши рынка Тираж проектов Информационная система + ++ + ++++ Диагностика проектов + +++ Правовые вопросы +++ ++++ Количество плюсов на пересечении жизненного цикла компании и персонала соответствует интенсивности работы дирекции по персоналу в соответствующем направлении.
ПРИЛОЖЕНИЕ Г — Протокол интервью с руководителем.
ВопросОцените загруженность Ваших сотрудников".
Ответ: Загруженность отдельных работников, конечно, зашкаливает, особенно в острые периоды, когда идет большое количество заказов, или для финансовой службы во время составления итоговой отчетности. Но в целом нагрузка идет равномерная, нельзя сказать, что одни сотрудники работаю намного больше, чем другие. Если брать не отдельные периоды, а отчетный год в целом, то нагрузка распределяется пропорционально, особенно для рабочих.
Вопрос — Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников гостиницы?".
Ответ: В принципе в гостинице именно внутри коллектива возникает ряд конфликтов по разным причинам, но конечно, основной причиной возникновения конфликтов можно назвать не всегда точное понимание задач, которые ставит руководство перед сотрудником или отделом, самими сотрудниками. Также большая доля проблем возникает при согласовании заказов, особенно индивидуальных, когда заказчик требует выполнения того, что выполнено быть не может, а не всегда компетентные сотрудники, без согласования с руководством или другими службами гостиницы, принимают требования заказчика, и приходится часть работы переделывать. Такого не возникает при стандартных заказах. Также большая часть конфликтных моментов присутствует при распределении обязанностей по нестандартным заказам. Трудно бывает определить — кто за какую ошибку должен отвечать и в какой степени виноват. С этим, конечно, следует бороться, но всегда имеющаяся стандартная должностная инструкция или содержание трудового договора может внести ясность, требуется лично разбираться во многих конфликтных ситуациях".
Вопрос: Насколько, на Ваш взгляд, сотрудников устраивает текущий порядок проведения и распределения работ в гостинице?
Ответ: На настоящий момент порядок работы и взаимодействия на уровне отдельных сотрудников налажен гораздо лучше, чем на уровне служб, что не может не вызывать опасения. Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии".
Вопрос; Как вы себя чувствуете в коллективе?
Ответ: Коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать. что весь коллектив — как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.".
Вопрос: Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась?
Ответ: Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет.
Вопрос: Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, в основном пользуются сотрудники гостиницы?
Ответ: Говорить о полноценном механизме социального партнерства на предприятии пока, конечно, не приходится. Да, руководство предприятия рассматривает просьбы сотрудников, когда возникает некая нештатная ситуация, а предприятие имеет возможность поддержать сотрудника, например. При покупке квартиры или автомобиля сотруднику оформляется беспроцентная ссуда, которую он погашает из заработной платы, или выплаты молодым матерям, а иногда и бабушкам — это все присутствует. Но целостной системы пока нет, хотя стоило бы ее разработать.
Вопрос: Как можно оценить компетентность руководства отдельных служб и гостиницы в целом в профилактике конфликтов?
Ответ: Могу признаться, что практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата — это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более периодически такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…
ПРИЛОЖЕНИЕ Д — Сценарий «мозгового штурма».
1-й этап: Самопрезентация ведущего, представление экспертов, знакомство с участниками групповой работы. Ознакомление участников с целями и задачами, принципами проведения групповой работы.
2-й этап: Задание: дополнение, корректировка и объективизация «дерева проблем» (сформированного в процессе интервью с персоналомпредставителями позиционных групп организации) методом «мозгового штурма.
Каждому участнику по кругу предлагается высказать свое мнение по каждой из «подпроблем» Ведущий: организует обсуждение каждой подпроблемы методом «мозгового штурма» с целью выявления общего мнения (заполнение «Матрицы № 1).Эксперты: фиксируют общее мнение и выводят среднюю величину остроты каждой подпроблемы (в «Карточке эксперта № 1»).
3-й этап. Задание: формулировка норм (количественных и качественных) и мер по первой выявленной подпроблеме методом «мозгового штурма».
Ведущий: организует «генерацию идей» участниками, предлагая каждому высказаться (по кругу):
а) о нормативных показателях подпроблемы (используя матрицу № 2);
б) затем организует последовательное обсуждение показателей (количественных и качественных) несоответствия фактического положения нормативному (степени остроты проблемы);
в) мер, сроков и исполнителей по этой подпроблеме на основании «Матрицы № 3».
Так последовательно и одновременно («по горизонтали») заполняются «Матрица№ 2» и «Матрица № 3» .
Эксперты: фиксируют в «Карточке эксперта № 2» идеи каждого участника о нормативных показателях и определяют общее мнение. Затем фиксируют мнения о необходимых мерах решения этой подпроблемы в «Карточке эксперта № 3», определяют общее мнение.
4-й этап. Задание: формулировка норм и показателей (количественных и качественных) несоответствия фактического положения нормативному, а также мер по второй выявленной подпроблеме.
5 этап: Задание: формулировка норм (количественных и качественных) несоответствия фактического положения нормативному и мер по третьей (четвертой, пятой) выявленной подпроблеме методом «мозгового штурма.
6-й этап. Сконструированная в ходе «мозгового штурма» первичная модель социального проекта передается на доработку экспертам.
Эксперты совместно с исследователем-социологом формируют окончательный проект решения «корневой» проблемы («дерева проблем») с учетом выявленных общих мнений по каждой подпроблеме на основе матрицы № 4.
Ведущий: благодарит участников за активное участие в групповой работе; проект передается руководству для окончательной экспертной оценки (если руководитель не участвовал в работе группы экспертов).
ПРИЛОЖЕНИЕ ЕМнения респондентов по кадровым проблемам.
Респонденты Общее мнение 1 2 3 4 5 Проблемы Конфликтные ситуации с гостями, приводящие к ухудшению имиджа гостиницы Ухудшение имиджа гостиницы на рынке отсутствие согласованности при заказах крупных банкетов и проведении конференций.
1. Повышенная конфликтность внутри коллектива.
2. Нехватка опытных кадров.
3. Неразвитая система поощрений (мотивации) Недопонимание между работниками гостиницы по решению комплексных вопросов Слабая исполнительская дисциплина Отсутствие квалифицированных работников для формирования программы маркетинга и продвижения Неэффективный график дежурств Излишняя самостоятельность отдельных работников Отсутствие опыта у ряда сотрудников при желании руководить Плохо оценивается опыт и бесконфликтная работа Нехватка человеческих ресурсов при проведении крупных мероприятий Слабая инициативность других работников Неверное понимание обязанностей Недостаточное количество опытных дежурных и горничных.
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж — Матрицы групповой работы по социальной диагностике методом «мозгового штурма».
Таблица Ж1- Нормы названные участниками Проблемы Респонденты Общее мнение 1 2 3 4 5 1.
Отслеживание возникновения конфликтов на начальной стадии Вести профилактическую работу Проводить тренинги и семинары по снижению конфликтности Улучшение внутренней атмосферы в коллективе, составление графика дежурств с максимальным учетом всех нюансов Ведение всех крупных заказов не один, а группой специалистов Вести постоянную работу по профилактике конфликтов силами отдела кадров 2 Проведение обучения и аттестации Давать новым сотрудникам наставника на испытательный срок Стажировки Обучение при приеме на работу, даже при наличии опыта работы в других гостиницах Обучение собственного и привлечение аутсорсингового персонала на большие мероприятия Постоянное обучение и повышение квалификации 3 Система премирования Привязать оплату труда к результатам более наглядно Стимулирующие выплаты и премии по результатам Система премиальных выплат, другие льготы, персональные выплаты для сотрудников, хорошо себя зарекомендовавших Система премий и наказаний для мотивации сотрудников Эффективная система оплаты и стимулирования труда персонала Таблица Ж2- Меры, названные участниками.
Проблемы Респонденты Общее.
мнение 1 2 3 4 5.
1 Решить проблему быстро не получиться Разработка системы делегирования полномочий и полноценных должностных инструкций Поиск внешних консультантов для проведения профилактических работ Использование научных методов при планировании дежурств Делегирование полномочий Разработка плана по профилактике конфликтов в гостинице 2 План обучения и критерии аттестации Изучить внешние тренинги, составить внутренние программы обучения Проведение тренингов Внутреннее обучение на опыте ведущих сотрудников Внутреннее и внешнее обучение персонала Разработка программы внутреннего обучения и повышения квалификации 3 Обновленная система премирования и Обновленная система оплаты труда, мотивирующая на получение результата Привязка оплаты труда к результатам Система бонусов и премий Премии и наказания, коллективный договор Разработка эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.
Таблица Ж3 — Проект решения выявленных проблем.
№ Проблемы кадрового менеджмента Подпроблемы.
Нормативные показатели Меры с учетом ресурсов.
(финансовых, материальных, организационно — кадровых, интеллектуальных, др.) Ответствен-ные исполнители Сроки 1 2 3 4 5 6 7 1 Повышенная конфликтность внутри коллектив 1.
1.Конфликтные ситуации и недопонимание Профилактические работы, включая делегирование полномочий Система делегирования полномочий и полноценных должностных инструкций Отдел кадров, директор К 1 марта.
2014 1.
2.Неэфективный график дежурств Составление графика дежурств с максимальным учетом всех нюансов Использование соционики при формировании смен Отдел кадров К 1 марта.
2014 1.
3. Отсутствие согласованности при заказах крупных банкетов и проведении конференций Делегирование полномочий, создание рабочих групп Создание проектных групп по крупным заказам Директор, руководители заинтересованных служб По графику проведения крупных мероприятий 2 Нехватка опытных кадров.
2.
1. Отсутствие опытных кадров для руководящих должностей и в сфере маркетинга Внешние тренинги Разработка плана внешнего обучения Заместитель директора, отдел кадров 1 раз в квартал 2.
2. Нехватка человеческих ресурсов при проведении крупных мероприятий Внутреннее обучение и аутсорсинг Договор с аутсорсинговой компанией Заместитель директора, менеджер по банкетам По графику проведения крупных мероприятий 2.
3.Недостаточное количество опытных дежурных и горничных Внутреннее обучение и наставничество План внутреннего обучения, формирование должностной инструкции наставника и Положения о наставничестве Заместитель директора, отдел кадров По мере приема на работу 3 Неразвитая система поощрений (мотивации).
Плохо оценивается опыт и бесконфликтная работа Система оплаты труда, максимально учитывающая трудовой вклад работника Разработка эффективной системы оплаты труда, максимально зависящей от полученных результатов.
Отдел кадров, бухгалтерия К 1 апреля 2014.
Слабая инициативность работников Система премий и бонусов Разработка нового положения о премировании Директор, отдел кадров, бухгалтерия К 1 апреля 2014.
Эволюция кадрового менеджмента и основные подходы к управлению персоналом [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/evolutsiya-kadrovogo-menedzhmenta-i-osnovnie-podchodi-k-upravleniu-personalom.
Модели и особенности кадрового менеджмента[Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/modeli-i-osobennosti-kadrovogo-menedzhmenta.
Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие М.: Омега-Л, 2013. С. 79.
Роглев Х. Й. Основы гостиничного менеджмента. Учебник. К.: Кондор, 2010. С. 41.
Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6. С. 93 — 100.
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля. Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 5. С. 96 — 104.
Ольховская Ю., Литвинова Н., Гришина Н. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 6. С. 88 — 92.
Сергиенко С. Новые инструменты для HR: анализ проблем — в процессе игры. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 92 — 99.
Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой]. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 90 — 91.
Чернятин С. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5. С. 105 — 111.
Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. пособие: М.: Форум, 2013. -.
416 с. — С. 8−10.
Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://ooopht.ru/1175.html.
Шапиро С. А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011. С.
28.
Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 1. С. 124 — 129.
Там же.
Шапиро С.А., Котенко И. Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. С. 53.
Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 40.
Бедяева, Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 22.
Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2012. С. 13.
По материалам Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://psyfactor.org/personal/.
Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. пособие: М.: Форум, 2013. С. 8.
Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.
пед. ун-т", 2007. С. 49−50.
Коротков Э. М. Исследование систем управления. М.: ДеКА, 2010. С.
51.
1Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.
пед. ун-т", 2007. С. 50.
2 Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://hr-portal.ru/.
1 Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://hr-portal.ru/.
Там же.
Черевко В. В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации. Экономика и жизнь. № 2. 2012. С. 99−110.
Черевко В. В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации./ Экономика и жизнь. № 2. 2012. С. 99−110.
Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.
пед. ун-т", 2007. С. 54−56.
Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.
пед. ун-т", 2007. С. 56−58.
Трифонов О., Шаранин А. Ключевое звено. Анализ проблем инновационной деятельности и подготовки кадров. Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 1.
С. 78 — 82.
Диагностика системы управления персоналом предприятия [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://infomanagement.ru/referat/86/3.
Методика составления опорного конспекта [Электронный ресурс]: Режим доступа: ;
http://lidijavk.ucoz.ru/load/studentam/rekomendacii_i_pamjatki/metodika_sostavlenija_opornogo_konspekta/45−1-0−150.
Эрганова Н. Е. Методика профессионального обучения: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н. Е.
Эрганова. — М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 160 с.
Генеральный директор
Менеджеры по бронированию.
Администраторы.
Заведующий хоз. частью.
Бухгалтер
Горничные.
Менеджеры по приему и размещению.
Технический персонал.
Машинист по стирке белья.
Охранники.
Отсутствие эффективной профилактики конфликтов.
Неразвитая система поощрений (мотивации).
Нехватка опытных кадров.
Повышенная конфликтность в коллективе.
Неэффективный график дежурств.
Отсутствие опытных работников в сфере маркетинга.
Неэффективный график дежурств.
Отсутствие опытных кадров для руководящих должностей.
Недопонимание между сотрудниками.
Конфликтные ситуации.
Слабая инициативность работников.
Плохо оценивается опыт и бесконфликтная работа.
отсутствие согласованности при заказах крупных банкетов и проведении конференций.
Нехватка человеческих ресурсов при проведении крупных мероприятий.
Недостаточное количество опытных дежурных и горничных.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
УЭ.
Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах и в других средствах размещения за вознаграждение.
Классификация предприятий гостиничного хозяйства.
В зависимости от масштаба деятельности.
Количество номеров.
Количество допуслуг.
Этажность.
Полнота питания.
Время работы в течение года.
В зависимости от вида услуг.
Качество обслуживания.
Использование транспортных средств.
Место размещения.
Принцип ценообразования.
Инновационная специфика продукта Длительность пребывания клиента.
Уровень цен В зависимости от принципа управления.
Тип собственности.
Взаимодействие между собственником и управленческим звеном.
Гостиница — это имущественный комплекс (здание, часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенное для предоставления услуг размещения.
Персонал.
Производственный персонал (рабочие).
Управленческий персонал (служащие).
Основные.
Вспомогательные.
Руководители.
Специалисты.
Линейные.
Функциональные.
Функциональные специалисты.
Технические служащие.
Специалисты-инженеры.
Управление предприятием -.
это частный случай управления, которое включает.
управление персоналом.
стратегическое управление.
управление финансами.
управление рисками.
управление активами.
антикризисное управление.
Структуры управления.
Линейно-функциональная.
Функциональная.
Линейная.
Элементы управления.
Связи.
— вертикальные.
— горизонтальные.
Звенья (подразделения).
Уровни.
Сфера производства услуг.
Сфера обращения.
Сфера потребления гостиничных услуг.
Цель — ресурсы.
Цельпроцесс — результат.
Конечный результат — эффект.
Эффект потребления.
Эффект управления — удовлетворение потребности.
СРЕДСТВА ВОЗДЕЙСТВИЯ — ПОТЕНЦИАЛ ГОСТИНИЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.
Кадровый менеджмент организации гостиничной индустрии — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации гостиничной индустрии, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Особенности кадрового менеджмента организаций гостиничной индустрии.
управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки;
отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах руководства.
у защита интересов рядовых работников.
кадровая работа традиционно находится на периферии внимания руководителей организаций.
широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом,.
Цели кадрового менеджмента организации гостиничной индустрии:
— увеличение конкурентоспособности организации на рынке;
— увеличение эффективности труда, в особенности достижение большой прибыли;
— определение высокой социальной значимости функционирования работников.
Задачи кадрового менеджмента организации гостиничной индустрии:
— реализация потребности организации в рабочей силе в нужных объемах и необходимой квалификации;
— достижение конкретного соотношения между технической структурой и структурой потенциала сотрудников;
— полное и конкретное использование потенциала сотрудника и производственного коллектива в общем;
— реализация условий для высококачественного труда, большого критерия его организованности и самодисциплины.
Содержание деятельности по управлению персоналом организации гостиничной индустрии.
формирование и поддержание корпоративной культуры гостиницы.
социально-психологический аспект управления персоналом гостиничного предприятия.
экономический аспект управления персоналом организации гостиничной индустрии.
кадровый аспект управления персоналом организации гостиничной индустрии.
социально-бытовой аспект управления персоналом организации гостиничной индустрии.
подсистема развития кадров.
подсистема условий труда.
Подсистемы кадрового менеджмента на предприятиях гостиничного комплекса.
подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала.
подсистема оформления и учета кадров.
подсистема трудовых отношений.
подсистема развития социальной инфраструктуры.
подсистема юридических услуг.
подсистема анализа и развития средств мотивации и стимулирования труда.
Принципы кадровой диагностики:
— объективность,.
— комплектность,.
— системность,.
— своевременность,.
— надежность.
Предметы кадровой диагностики:
— личности,.
— команды,.
— коллективы,.
— организации,.
— кадровые процессы,.
— механизмы управления кадрами.
Объекты кадровой диагностики менеджмент организации (или его часть) механизмы его формирования, функционирования и развития.
Кадровая диагностика понимается как последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.
1. Подготовка субъектов кадровой работы в организации к восприятию идей о необходимости ее оптимизации и участию в работе по оптимизации.
Алгоритм диагностического обследования кадрового менеджмента организации.
2. Сбор информации о состоянии кадрового менеджмента с использованием различных методов (таких как анализ документов, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, тестирование, профессиография, критический инцидент, экспертные оценки, игропрактика).
3.Предварительный анализ собранной информации и сбор недостающих материалов.
4.Углубленный анализ диагностической информации: анализ и систематическое описание кадровой ситуации в организации в контексте ее экономики и менеджмента.
5.Выборка и сопоставление (с субъектами и объектами кадрового менеджмента) предложений по совершенствованию кадровой работы.
6. Разработка и внедрение технологии совершенствования кадровой ситуации в организации (включая в обязательном порядке технологию обучения управленческой команды и персонала).
Оценка состава и структуры персонала гостиничного предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.
Рентабельность собственных средств= =прибыль/ собственные средства.
Рентабельность капитала=.
=прибыль/ капитал.
Коэффициент автономии=.
= собственные средства/капитал.
Оборачиваемость капитала=.
=выручка/ капитал.
Рентабельность деятельности=.
=прибыль/ выручка.
Оборачиваемость собственных средств=.
=выручка/ основные средства.
Оборачиваемость оборотного капитала=.
=выручка/ оборотный капитал.
Оценка эффективности, основанная на показателях результативности и качества труда.
В = ВП / Ч сп где В — выработка; ВП — объем валовой продукции или выполненной работы в натуральных либо условно-натуральных единицах; Ч сп — среднесписочная численность работающих, чел,.
Тр = Т / ВП где Тр — трудоемкость продукции, Т — время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч.; ВП — объем валовой продукции или выполненной работы в натуральных либо условно-натуральных единицах;
Рост производительности труда в результате лучшего использования фонда рабочего времени рассчитывается по формуле:
ДP = ((Ф э1 -Ф э0) / Ф э0) * 100, (1.5).
где Фэ1, Фэ0 эффективный годовой фонд времени работы одного рабочего соответственно в базисном и планируемом периодах, чел.-ч.
Прирост производительности труда в результате увеличения объемов производства и изменения численности работников:
ДP = (100*ДB + ДPn) / (100 — ДPn),.
где ДB— процент прироста выпускаемой продукции на предприятии в данный период; ДРn — процент уменьшения численности работников предприятия;
Оценка эффективности управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе): структурный анализ персонала и анализ движения кадров (путём расчёта ряда коэффициентов: приема, выбытия и замещения кадров, текучести и т. д.).
Современные методики оценки персонала, основанные на использовании при оценке тестов, интервью, деловых игр и т. д.
Оценка управления персоналом в организации.
Комплексная методика кадрового аудита.
Анализ наличия нормативно-методического обеспечения кадровой работы.
1. Оценка кадрового состава и его динамики:
— по категориям;
— по полу;
— по возрасту;
— по уровню образования.
1. Положение о стратегическом управлении персоналом.
2. Кадровая политика организации на текущий год.
2 Оценка профессионально-квалификационного уровня персонала:
— доля работников, обучаемых за год;
— численность работников, имеющих ученые степени;
— численность и доля работников, имеющих смежные профессии;
— численность работников, владеющих иностранным языком.
3. Общая смета инвестиций в человеческий капитал.
4. Нормативные документы, регулирующие этапы управления персоналом.
5. Планы работы с персоналом:
— график аттестации персонала;
— план проведения общественных мероприятий.
3. Оценка эффективности работы кадровой службы:
— структура работников кадровой службы по уровню образования и возрасту;
— срок исполнения кадровых решений;
— оценка эффективности кадровой службы по 5-тибалльной оценке.
6. Программное обеспечение управления персоналом (компьютерные программы).
4. Оценка эффективности управления персоналом.
— анализ движения персонала;
— коэффициент закрепления работников;
— коэффициент омоложения состава;
— оценка управления организационным знанием;
— оценка средней индивидуальной стоимости работника;
— анализ трудоизбыточности;
— интегральный показатель социальной стабильности кадрового состава;
— анализ инвестиций в человеческий капитал.
7. Оценка ресурсного обеспечения кадровых мероприятий, предусмотренных данной документацией.
8. Система контроля за исполнением документов.
