В 2016 году сумма краткосрочных заемных средств уменьшилась более чем на 90% по сравнению с 2014 годом, также снизилась сумма долгосрочных заемных средств в более чем 2 раза по сравнению с 2014 годом. По состоянию на 31 декабря 2016, 2015 и 2014 гг. по кредитной линии от 23.
06.2010 г. задолженность без учета начисленных процентов составляет 16 438 тыс. долл. (997 100 тыс. руб.),.
49 315 тыс. долл. (3 594 216 тыс. руб.) и 204 641 тыс. долл. (.
11 512 762 тыс. руб.) соответственно. Указанная задолженность отражена в составе краткосрочной и долгосрочной задолженности согласно графику погашения кредитных траншей. Последние выплаты по кредитной линии от 23.
06.2010 г. приходятся на 2 квартал 2017 г. Задолженность в рублях, подлежащая погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, представляет собой задолженность по договорам займов от дочерних предприятий. Свободные денежные средства от дочерних предприятий привлекаются с целью более эффективного размещения собственных денежных средств. В течение 2016 года общество привлекло займы от дочерних компаний в сумме 26 319 953 тыс.
руб. и погасило в сумме 23 120 257 тыс. руб. Данные денежные потоки отражены в составе отчета о движении денежных средств. ГЛАВА 3.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖЕМЕНТА В ПАО «ТАТНЕФТЬ"Для совершенствования системы управления ПАО «Татнефть» можно предложить внедрение управления на основе бюджетирования. Управление на основе бюджетирования представляет собой совокупность действий, направленных на повышение качества стратегического и оперативного управления как предприятия в целом, так и отдельных его видов деятельности и структурных подразделений за счет наиболее эффективного использования ресурсов посредством бюджетов, повышающих ответственность и мотивацию персонала; механизм управления с использованием бюджетирования — это совокупность принципов, функций и методов управления и компонентов бюджетирования, обеспечивающих целенаправленное воздействие на деятельность персонала, в рамках предписанных полномочий, для побуждения их к достижению стратегических целей предприятия. Основной целью управления на основе бюджетирования является повышение качества текущего и стратегического управления. Оперативное реагирование на постоянно изменяющиеся условия внешней и внутренней среды позволит использовать благоприятные условия, либо минимизировать последствия негативных явлений, что позволит реализовать намеченные цели. В процессе разработки бюджетов, устанавливаются нормативы и показатели, подлежащие постоянному мониторингу, что предоставляет возможность получения своевременной информации о функционировании организации и позволяет оперативно внести коррективы в производственную и коммерческую деятельность. Определение ответственных лиц за исполнение бюджетов различных уровней служит побудительным фактором достижения установленных показателей деятельности предприятия.
Механизм управления на основе бюджетирования акцентирует внимание на субъектно-объектных отношениях. Само предприятие, в силу расчетов его рентабельности и потребности в финансировании, является объектом. Если на предприятии производство диверсифицировано, т. е. в рамках одного предприятия несколько производств, то каждый вид деятельности также является объектом. Планировать и отслеживать результаты деятельности предприятия можно путем установки финансовых целей структурных подразделений, которые структурированы в финансовую структуру и выделены в центры финансовой ответственности. Таким образом, центры финансовой ответственности являются субъектами, также как администрация предприятия и бюджетный комитет. Для успешного функционирования механизма управления с использованием бюджетирования необходимо, чтобы система бюджетирования соответствовала определенным принципам. Деятельность структурных подразделений предприятия должна быть связана и согласована, что должно быть подкреплено общей нормативной базой, едиными методологическими подходами к формированию бюджетов всех уровней и отчетов по их исполнению. Об этом и свидетельствует принцип единства, который гласит, что изменение бюджета одного структурного подразделения приводит к корректировке другого.
Деятельность каждой структурной единицы должна быть интегрирована в общий процесс и должна исходить из стратегии фирмы. Так, важным является, чтобы были согласованы планы продаж и производственная программа, план производства и бюджет закупки материалов и т. д. В случае если условия внешней изменились, и возникла угроза выполнение целей и задач, заложенных в стратегии, необходимо реализовывать принцип гибкости, который определяется способностью системы управления к оперативным изменениям и обеспечивается посредством информативности, восприимчивости, наличия необходимых ресурсов, а также альтернативных вариантов. Функционирование механизма управления на основе бюджетирования тесно связано с функциями, среди которых нами были выделены следующие: целеполагание, планирование, организация, регулирование, координация и интеграция, анализ и контроль, мотивация, распределение ответственности, ресурсов и делегирование полномочий. Нормативно — правовое обеспечение процесса бюджетирования необходимо для реализации вышеуказанных принципов. Нормативно правовое обеспечение управления на основе бюджетирования подразумевает наличие корпоративных норм и правил системы бюджетирования, а также соблюдение установленных правил взаимодействия в процессе реализации управления на основе бюджетирования, которые определены в стандартах, положениях и регламентах. Следующими элементами механизма управления на основе бюджетирования являются методы управленческого воздействия, к которым относятся: организационные, экономические и социально-психологические.
Организационные методы направлены на координацию и регулирование действий субъектов управления на основе бюджетирования посредством определения регламента действий, распределения полномочий и обязанностей, которые реализуются в форме директив, приказов, распоряжений, предписаний и т. д. Социальнопсихологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Социальнопсихологические методы в процессе управления с использованием бюджетирования с одной стороны проявляются посредствам вовлечения работников в процесс принятии решений для достижения целей предприятия, с другой — бюджеты, являясь, обязательствами структурных подразделений, наделенных определенными полномочиями, по выполнению плана мероприятий, выраженного в стоимостных показателях и имеющего временные рамки, оказывают давление на персонал, заставляя достигать поставленные цели любыми средствами. Экономические методы основаны на регулировании экономических интересов субъектов управления на основе бюджетирования путем согласования величины затрат и результатов. Главным элементом бюджетирования является система бюджетов (количество бюджетов и их детализации, виды и форматы бюджетов, лимиты статей и т. д.). Существует большое многообразие бюджетов, которые можно классифицировать по ряду признаков, в зависимости от структуры и размера организации, особенностей ее деятельности, распределения полномочий и т. д. Бюджеты изначально строятся по двум принципам: либо «снизу вверх», либо «сверху вниз». Под бюджетированием «снизу вверх» понимается подготовка бюджета, начинающаяся на нижнем, или оперативном уровне, где выполняются основные задачи деятельности, другими словами вышестоящие бюджеты обобщают результаты бюджетов нижних уровней. Бюджетная информация от исполнителя передается руководителю нижнего уровня и далее к руководству предприятия. Преимуществом бюджетирования «снизу вверх» является более глубокая детализация информации, что способствует целостности и аргументированности бюджета. Кроме того, сильной стороной данного метода является мотивированность руководителей нижних уровней управления, т.к. составление бюджета на нескольких уровнях приводит к более четкому пониманию задач, которые необходимо выполнить. Сотрудники, ответственные за производственную деятельность, лучше понимают, каких результатов можно достичь и каковы затраты, связанные с достижением этих результатов.
При этом недостижимые цели не могут служить менеджерам оправданием при невыполнении бюджетных ожиданий, поскольку они сами участвовали в формулировании этих целей. Недостаток метода «снизу вверх» состоит в трудоемкости разработки, а также вероятности упущения некоторых стратегических задач. Данный подход не предусматривает контроля над процессом, и подготовленный бюджет может быть несбалансированным с точки зрения взаимосвязи затрат и доходов. При применении в процессе бюджетирования метода «сверху вниз» бюджеты низшего уровня выводятся из вышестоящих, т. е. центральный отдел планирования, исходя из стратегических целей и задач, подготавливает бюджет и распределяет затраты. Преимуществом данного методы является направленность процесса бюджетирования на достижение целей предприятия, т.к. руководство обладает большей информацией по макроэкономическому окружению, знает сильные и слабые стороны, а также стратегические цели и задачи. Отрицательной стороной подобно метода может быть недостаток информации центрального отдела планирования об узких местах предприятия. В условиях рыночной экономики и применения экономических санкций повышается значимость анализа финансового состояния организации.
Это связано с тем, что организация несет полную ответственность за результаты деятельности перед собственниками, акционерами, государственными органами, партнерами по бизнесу. Полученный финансовый результат и финансовое состояние организации в конкретный временной период зависит от системы управления и ее грамотного выстраивания в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты организации управления финансами корпорации. Во второй главе работы проведен анализ финансовогосостояния ПАО «Татнефть». ПАО «Татнефть» — одна из крупнейших в топливно-энергетическом комплексе России вертикальноинтегрированная нефтяная компания. Акции Татнефти включены в единую базу расчета индексов ММВБ, являющихся главным индикатором российского фондового рынка. По результатам анализа финансовой деятельности ПАО «Татнефть» за 2012;2016 гг. можно сделать следующие выводы:
внеоборотные активы имеют наибольший удельный вес в структуре активов, данный факт свидетельствует о замедлении оборачиваемости средств организации, что характеризует политику управления активами как консервативную;
также о консервативной политике свидетельствует уровень оборотных средств в структуре активов в размере 30%;структура активов характеризуется как легкая, следовательно можно судить о мобильности имущества организации;
дебиторская задолженность и финансовые вложения в основном формируют оборотные активы организации;
о повышении платежеспособности свидетельствует рост стоимости имущества организации;
темп роста оборотных активов опережает темп роста внеоборотных активов, что свидетельствует о тенденции к ускорению оборачиваемости оборотных активов;
организация способна погасить задолженность перед кредиторами за счет оборотных активов, которые в анализируемом периоде превышают краткосрочные обязательства;
краткосрочные кредита и займы занимают в пассивах долю менее 10%, что также свидетельствует о консервативной политике управления пассивами;
общая оценка финансового состояния организации свидетельствует об утрате финансовой независимости, т.к. удельный вес собственного капитала снизился на 0,72 п.п., а удельный вес заемного капитала увеличился на данную величину;
можно сделать вывод что за анализируемый период ПАО «Татнефть» оставалось полностью платежеспособным;
финансовое состояние организации на конец анализируемого периода является абсолютно устойчивым;
также можно сделать вывод о высокой независимости ПАО «Татнефть» от внешних источников финансирования;
ПАО «Татнефть» в анализируемом периоде может в полном объеме пополнять оборотные средства для ведения хозяйственной деятельности за счет высокого уровня нераспределенной прибыли. В третьей главе работы ля совершенствования системы управления ПАО «Татнефть» предложено внедрение управления на основе бюджетирования. Управление на основе бюджетирования рассматривается нами инструмент реализации функций управления, обеспечивающий планомерное движение к достижению целей предприятия через наиболее эффективное использования ресурсов, распределение ответственности исполнителей за полученные результаты и делегирование полномочий. Механизм управления с использованием бюджетирования целесообразно рассмотреть на основе общих принципов формирования механизмов управления. Поэтому логика исследования предопределяет изучение мнений отечественных и зарубежных специалистов относительно понятия «механизм управления».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Федеральный закон от 29.
07.1998 N 135-ФЗ (ред. от 26.
04.2016) «Об оценочной деятельности в Российской Федерации». // Справочно-правовая система «Консультант Плюс"Приказ Минэкономразвития России от 20.
05.2015 N 297 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Общие понятия оценки, подходы и требования к проведению оценки (ФСО N 1)». // Справочно-правовая система «Консультант Плюс"Приказ Минэкономразвития России от 20.
05.2015 N 298 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Цель оценки и виды стоимости (ФСО N 2)». // Справочно-правовая система «Консультант Плюс"Приказ Минэкономразвития России от 20.
05.2015 N 299 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Требования к отчету об оценке (ФСО N 3)». // Справочно-правовая система «Консультант Плюс"Приказ Минэкономразвития России от 1 июня 2015 г. № 326 «Об утверждении Федерального стандарта оценки «Оценка бизнеса (ФСО № 8)». // Справочно-правовая система «Консультант Плюс». Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И. А. Бланк. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 656 с. Большой экономический словарь [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://big_economic_dictionary.academic.ru/Жуковская C.Л. Основные подходы к анализу источников финансирования деятельности предприятия // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 6−5. — С. 969−973.Ковалев А. П., Рыжова В. В. Основы стоимостного анализа. М.: Финансы и статистика, 2013.
Кияткин А.С., Учет и анализ активов и обязательств по справедливой стоимости. Тольятти: б.н., 2014.
Курс экономики: учебник / под ред. Б. А. Райзберга. — М.: ИНФРА-М, 2013. с. 96−100.Мамишев В. И. Структура капитала и ее влияние на стоимость компании // Проблемы современной экономики. -.
2015. — № 1 (53). -.
С. 91- 95. Национальная экономическая энциклопедия — [Электронный ресурс]: Режим доступа: URL:
http://vocable.ruНиколаева Т. П. Финансы и кредит. Учебное пособие / Т. П.
Николаева — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 338с. Олиниченко К. В. Кузьмичева И. А. Банкротство предприятий и система критериев их неплатежеспособности//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований -№ 6 -2/2015.
Оценка стоимости предприятия (бизнеса)/ под ред. А. Г. Грязнова, А. М. Федотова, М. А. Эскиндаров, Т. В. Тазихина, Е. Н. Иванова, О. Н. Щербакова. — М.: Интерреклама, 2012.
Оценка стоимости бизнеса: учебник / коллектив авторов; под ред. М. А. Эскиндарова, М. А. Федотовой. — М.: Кнорус, 2016.
Сафиуллин А.Р., Салахиева М. Ф., Гайнутдинов Ш. И. Актуализация методов оценки стоимости компании в концепции стоимостного управления// Экономический анализ: теория и практика. — 2014. — № 7 (358). — С.39−45.Сорокин А. В. Общая экономика: бакалавриат, магистратура, аспирантура.
Учебник — М.: Берлин ДиректМедиа, 2016. С. 430. Турманидзе Т. У. Финансовый менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям / Т. У. Турманидзе, Н. Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
— 247 с. Чеботарев Н. Ф. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / Н. Ф. Чеботарев. — М: Дашков и Ко, 2014.
Чеснокова Ж. А. Управление капиталом предприятия. — Волгоград: ИУНЛ Волг.
ГТУ, 2014. — 31 сФинансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. Д-ра экон. наук, проф.
А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2012, с. 292−293Хорин А.Н., Стратегический анализ: учебное пособие. М.: Эксмо, 2014.
Информационное агентство Интерфакс [Электронный ресурс]: Информационное агентство. — Центр раскрытия корпоративной информации, 2016.
