Проблема: повышение эффективности использования трудовых и маркетинговых ресурсов Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Мероприятия и организация их выполнения (Таблица 3.17).
Таблица 3.17 — Предполагаемые изменения в Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Процессы Изменения Мероприятия Процесс работы с клиентами Привлечение новых клиентов Рекламная кампания Взаимодействия с персоналом Изменение оплаты труда кассиров Новая система оплаты труда в зависимости от продаж Вывод: благодаря осуществлению вышеперечисленных мероприятий, увеличится объем продаж и выручка Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Место изменений процесса создания ценности в соответствие с проблемной задачей по повышению эффективности деятельности представлены в Приложение Б .
Мероприятие 1: рекламная кампания продвижения.
Главная цель проведения рекламной кампании для Дисконт-центра «Адидас-Рибок» — расширение спроса товаров, представленных в ассортименте.
Цель программы проведения рекламной кампании для Дисконт-центра «Адидас-Рибок» — формирование осведомленности потребителей о существовании товарного предложения от Дисконт-центра «Адидас-Рибок», его особенностях и проводимых Дисконт-центра «Адидас-Рибок» акциях и мероприятиях с целью стимулирования сбыта.
Конечная цель проведения рекламной кампании для Дисконт-центра «Адидас-Рибок», выраженная количественно — это увеличение выручки за счет активизации продаж обусловленным рекламным воздействием на целевую аудиторию.
Задачи проведения рекламной кампании для Дисконт-центра «Адидас-Рибок»:
формирование спроса на товары ассортиментного портфеля Дисконт-центра «Адидас-Рибок» у потенциальных потребителей;
информирование существующих и потенциальных клиентов о новых товарах ассортиментного портфеля Дисконт-центра «Адидас-Рибок», о проводимых Дисконт-центра «Адидас-Рибок» акциях;
привлечение максимального количества покупателей товаров ассортиментного портфеля Дисконт-центра «Адидас-Рибок»;
напоминание о существовании Дисконт-центра «Адидас-Рибок» тем, кто уже обращался к ее услугам;
повышение имиджа Дисконт-центра «Адидас-Рибок» в глазах потребителей и общественности;
увеличение количества покупателей Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Концепция программы продвижения может быть определена следующим образом: «Товары Дисконт-центра „Адидас-Рибок“ — идеальное предложение для современных креативных людей, сочетающее инновации и традиции», иными словами, упор в рекламе будет сделан на сочетание престижной рекламы и рекламы услуг с учетом интернов целевой аудитории Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Рисунок 3.7 — График рекламной активности в рамках поведения кампании Дисконт-центра «Адидас-Рибок» на 2018 г.
Мероприятия в рамках рекламной кампании Дисконт-центра «Адидас-Рибок»:
Медиапланирование с учетом рекламной целей и основных характеристик целевой аудитории в рамках имеющегося бюджета.
Работа со СМИ. Формирование имиджа Дисконт-центра «Адидас-Рибок», а также информирование целевой аудитории о новостях кампании и предлагаемых услугах.
Реклама в Интернете. Реорганизация сайта Дисконт-центра «Адидас-Рибок» и его комплексное продвижение, поисковая оптимизация, регистрация в каталогах, специализированных сайтах, баннерная реклама, (для повышения представленности кампании в сети).
Реализация селебритиз.
Создание виртуального тура по магазинам Дисконт-центра «Адидас-Рибок» и размещение видео на сайте.
Проведение радиорекламы.
Организация праздничных рассылок (поздравления постоянных клиентов по прогарам «Бонус»).
Промо акции в ТЦ Дисконт-центра «Адидас-Рибок» и вне территорий ТЦ Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Выпуск брендированный полиграфической продукции и сувениров.
Предлагаемые инструменты по увеличению активности в сфере продвижения на рынке спортивных товаров:
Работа со СМИ-размещение рекламы (текстовой и модульной) в специализированном каталоге. По мнению автора данной работы, использование данного инструмента будет эффективным для воздействия на целевую аудиторию. С точки зрения читательской аудитории и распространения журнал может стать оптимальным рекламным инструментов для достижения целей и задач рекламной кампании Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Распространение информации в СМИ о новостях Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Распространение пресс-релизов Дисконт-центра «Адидас-Рибок» на тематических порталах и в тематических выпусках общеинформационных изданий. Периодичность будет зависеть от появления весомых информационных поводов в кампании Дисконт-центра «Адидас-Рибок». Рекомендуется выпускать 1−2 новости в месяц.
Реклама в Интернете.
Развитие сайта кампании и его комплексное продвижение, поисковая оптимизация, регистрация в каталогах, специализированных сайтах, баннерная реклама, (для повышения представленности Дисконт-центра «Адидас-Рибок» в сети).
Создав WWW-представительство в Интернете, фактически Дисконт-центра «Адидас-Рибок» получает новый офис, только электронный. Оптимальное количество листов в HTML-формате — 5−7.
Интернет-реклама Дисконт-центра «Адидас-Рибок» способна оперативно предоставить пользователю максимум информации о товаре или услуге. Для этого баннеры должны вести на красивый и удобный сайт, который не только даст пользователю подробное описание предложений Дисконт-центра «Адидас-Рибок», но и, приятно удивив дизайном, оставит хорошее впечатление о фирме.
По видам рекламы различают регистрацию в каталогах поисковых систем Интернета, в электронной почте и баннерах.
Целью регистрации в каталогах является максимальная скорость поиска рекламных Web-страниц по соответствующему запросу пользователя. Для этого Web-сайт должен быть достаточно качественным, чтобы модератор каталога не отказал в его регистрации. Далее необходимо добиться, чтобы Web-сайт был включен именно в тот раздел каталога, который наиболее для него подходит. Если это возможно, то желательно зарегистрировать не только главную страницу Дисконт-центра «Адидас-Рибок», но и некоторые другие основные страницы, варьируя ключевые слова и описания. В этом случае вероятность найти одну из страниц Web-сервера возрастает.
Электронная почта является одним из самых распространенных инструментов Интернета, механизм которой используют программы списков рассылки, дискуссионных листов и индивидуальных почтовых сообщений. Электронная почта позволяет достигать конкретного пользователя и тем самым дает возможность персонифицированного обращения; благодаря четкому тематическому делению списков рассылки и дискуссионных листов можно воздействовать только на целевую аудиторию; интересное с точки зрения получателя сообщение может быть легко распространено среди его коллег и знакомых; позволяет проводить учет эффективности рекламы, т. е. отслеживать количество переходов на сайт Дисконт-центра «Адидас-Рибок» по ссылке в письме.
Мероприятие 2: изменение системы оплаты труда.
Для повышения эффективности системы материального стимулирование труда Дисконт-центра «Адидас-Рибок» предлагается использовать KPI в системе материального стимулирование труда. Разработаем систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators — KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника и Дисконт-центра «Адидас-Рибок» в целом. Расчет заработной платы для персонала Дисконт-центра «Адидас-Рибок» производится по одной из следующих формул:
(3).
ЗП = С x (1 + α (4).
где α - процент премиальной части от оклада, зависящий от общей результативности.
На рисунке 3.8 приведен примерный график распределения оплаты труда персонала Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Рисунок 3.8 — Динамика распределения вознаграждения и оплаты труда персонала Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Сбалансированная система KPI Дисконт-центра «Адидас-Рибок» предоставляет менеджменту удобную схему финансового регулирования в рамках реализации политики качества в форме перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. Проведенный расчет ставки оплаты труда отражен в Приложении Г Планируется, что реализация предложенной модернизации системы оплаты труда позволят Дисконт-центра «Адидас-Рибок» получить эффект от роста производительности труда, снижения текучести кадров, снижения непроизводственных потереть связанных с неэффективностью старой системой оплаты труда.
Общий итог организации по постоянным и переменным расходам за год (Таблица 3.18).
Таблица 3.18 — Расчет расходов по организации (в год) Постоянные расходы в год Переменные расходы в год По организации в целом одной суммой.
300 тыс. руб. По организации в целом одной суммой.
500 тыс. руб.
Статьи расходов по изменениям (Таблица 3.19).
Таблица 3.19 — Расходы по изменениям (в год) Постоянные расходы в год Переменные расходы в год По организации в целом одной суммой.
300 тыс. руб. По организации в целом одной суммой.
500 тыс. руб. По изменениям в объекте управления По изменениям в субъекте управления Статья расходов Было Стало Статья расходов Было Стало Расходы на персонал, социальные выплаты и т. д. 234 тыс. руб.
258 тыс. руб. Расходы на материалы и услуги 400 тыс. руб. 483,33 тыс.
руб. Расходы на тел. связь и интернет 4 тыс. руб. 5 тыс. руб.
Всего 238 тыс. руб. 263 тыс. руб. Всего 400 тыс. руб. 483,33 тыс. руб.
По изменениям в субъекте управления По изменениям в объекте управления Статья расходов Было Стало Статья расходов Было Стало Расходы на разработку рекламной кампании 5 тыс. руб. 25 тыс. руб. ИТОГО 243 тыс.
руб. 308 тыс. руб. ИТОГО Разница (-/+) +45 тыс. руб. Разница (-/+) +83,33 тыс. руб.
Вывод: осуществление заданных мероприятий увеличит постоянные расходы на 45 тыс. руб., переменные на 83,33 тыс. руб. Всего на реализацию управленческого решения нам потребуется 128,33 тыс. руб.
В приложении Д отображает дорожную карту по изменениям.
В результате реализации мероприятия меняется процесс обеспечения (маркетинг), конкретно подпроцессы: «Управление взаимоотношениями с клиентами» (CRM).
Расчет точки безубыточности в модели «как должно быть».
Средняя цена покупки в Дисконт-центре «Адидас-Рибок» = 2750 руб.
Переменные расходы на 1 авиабилет = 166,7 руб. (они не изменятся) Постоянные затраты = 3000+450=3450 тыс. руб.
Точка безубыточности в год = 3 450 000/(2750−166,7)=1334 продаж в месяц Сравнительный анализ точек безубыточности в моделях «как есть» и «как должно быть».
Точка безубыточности увеличится с 1277 до 1334 продаж в Дисконт-центре «Адидас-Рибок» в месяц, но при этом запас финансовой прочности был (1380−1277)/1380*100%=7,46%, стал (1480−1334)/1480*100%=9,86%, т. е. увеличится и при этом предприятие получит больше поток клиентов.
Вывод: изменения стоит внедрять, т.к. увеличится число покупателей и запас финансовой прочности возрастет с 7,46% до 9,86%.
Оценка результативности и эффективности корректирующих и предупреждающих действий по управлению организацией Расчет результативности по изменениям Результат изменений — рост выручки предприятия — с 27,5*300=8250 тыс. руб. до 350*27,5=9625 тыс. руб., т. е. выручка увеличится на 1375 тыс. руб.
Расчет эффективности по изменениям.
Рост продаж на 9625/8250*100−100%=16,67%.
Расчет экономического эффекта.
Прибыль до мероприятия = 8250 -3000−5000= 250 тыс. руб.
Прибыль после мероприятия = 9625−3000−5000−450−833,33=341,67 тыс. руб.
Экономический эффект за год = (341,67−250)*12−200=900,04 тыс. руб.
Предлагаемые изменения эффективны, выручка возрастет на 16,67%, экономический эффект составит 900,04 тыс. руб. за год Таким образом, принятое управленческое решение эффективно, оно приведет к росту прибыли предприятия на 91,67 тыс. руб., выручка возрастет на 16,67% в месяц, объем продаж на 16,67%, экономический эффект составит 900,04 тыс. руб. за год.
.
Заключение
.
Современный менеджмент, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности. Проведенное в первой главе исследование позволило выделить следующие системные положения категории «эффективности»:
1. Сущность понятия «эффективность деятельности предприятия» является величиной относительной. В качестве базы для сравнивания критериев могут быть использованы соотношение полученного результата с затраченными на его достижение ресурсами, соотношение результата с целями, идеалами или потребностями. Эффективность деятельности предприятия — критерии качества управления деятельностью предприятия.
2. Базовая цель управления деятельностью предприятия — формирование, внедрение и использование комплексной системы управления для обеспечения результата с учетом возможных и реальных изменений в среде деятельности предприятия — внешней и внутренней.
3. Эффективность деятельности предприятия всегда связана с эффективностью воздействия управляющей подсистемы на управляемую, причем, в качестве управляемых подсистем могут выступать производственная, финансовая, трудовая, маркетинговая и другие. Но при этом в целом эффективность деятельности предприятия не может быть рассмотрена как сумма частных показателей эффективности из-за синергетического эффекта.
4. Разделение эффективности деятельности предприятия по нескольким группам: социальную, социально-экономическую и экономическую, обуславливает не только количественную форму ее выражения, но и качественную, сложной вследствие ее субъективности, но без нее учета понятия эффективности деятельности предприятия является неполным.
5. Оценка эффективности деятельности предприятия всегда имеет внутренний и внешний аспекты, учитывающие изменения во внутренней среде и наличие внешних воздействий. Поэтому выделяют стратегическую и тактическую форму эффективности, различающиеся по определяемым временным границам и учетом внешних воздействий, которая для определения тактической эффективности управления необязательна.
На основе данных системных критериев в рамках исследования предложено под эффективностью в управлении деятельности предприятия рассматривать комплексную концепцию, которая отображает степень достижения намеченных целей и определяется как соотношение эффекта и установленных целей или соотношение эффекта и расходов, ресурсов, потраченных на его достижение. Следовательно, при поиске путей повышения эффективности следует учитывать, что экономическое и рыночное положение любого предприятия, в том числе и спортивной компании, представляет собой динамический процесс, а не статическое состояние экономической системы — предприятия, который направлен на реализацию максимума располагаемых возможностей. При этом основные факторы, определяющие уровень повышение эффективности деятельности предприятия во многом зависят от сфер деятельности предприятия.
Проведенный во второй главе анализ показал, что главным показателем эффективности деятельности Дисконт-центра «Адидас-Рибок» как торгового предприятия является полученная прибыль и достигнутый уровень рентабельность. Чистая прибыль Дисконт-центра «Адидас-Рибок» за исследуемый период увеличилась на 228 тыс. руб. Уровень рентабельности предприятия увеличился на 4%, уровень рентабельности оборота увеличился на 2%, уровень рентабельности продаж — на 2%.
Успешное функционирование Дисконт-центра «Адидас-Рибок» было бы невозможно без наличия хорошей материально-технической базы, что составляет совокупность средств производства, выступающих в форме реальных активов торговых предприятий, которые обеспечивают все процессы этого сложного механизма купли — продажи и товародвижения.
Таким образом, по данным показателям эффективность возрастает, но с отрицательной стороны развитие характеризует опережения размера оплаты труда темпов роста производительности.
Проведенная оценка потенциала показала, что ключевыми факторами, обеспечивающими условия рыночной эффективности деятельности Дисконт-центра «Адидас-Рибок» по результатам VRIO-анализа, являются: «специализация», «качество», «востребованность на рынке», «имидж», «развитая инфраструктура», «динамика развития», «клиентоориентированный подход в работе», «соответствие качества и цены».
Потенциалом для создания условий рыночной эффективности деятельности Дисконт-центра «Адидас-Рибок» обладают следующие ресурсы и способности компании: «многоступенчатая система стандартов Adidas Group», «вовлечение персонала», «система управления», «маркетинговое продвижение»,"спектр ассортимента".
Рыночной слабостью Дисконт-центра «Адидас-Рибок», не позволяющей занять ему выгодную рыночную позицию, являются такие ресурсы и способности, как: «график работы», «маркетинговое продвижение», «компетентность персонала».
В качестве направления совершенствования системы управления предлагается использовать как основу проектный подход в Дисконт-центра «Адидас-Рибок».Область управленческого решения: повышение эффективности деятельности Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Проблема: повышение эффективности использования трудовых и маркетинговых ресурсов Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Предлагается реализовать два мероприятия.
Мероприятие 1: рекламная кампания продвижения.
Таким образом, использование Internet как средства продвижения Дисконт-центра «Адидас-Рибок» обусловлено его широкими возможностями в формировании, продвижении и реализации туристического продукта и услуг.
Мероприятие 2: изменение системы оплаты труда.
Для повышения эффективности системы материального стимулирование труда Дисконт-центра «Адидас-Рибок» предлагается использовать KPI в системе материального стимулирование труда. Разработаем систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators — KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника и Дисконт-центра «Адидас-Рибок» в целом. Предлагаемые изменения эффективны, выручка возрастет на 16,67%, экономический эффект составит 900,04 тыс. руб. за год Таким образом, принятое управленческое решение эффективно, оно приведет к росту прибыли предприятия на 91,67 тыс. руб., выручка возрастет на 16,67% в месяц, объем продаж на 16,67%, экономический эффект составит 900,04 тыс. руб. за год.
Список использованных источников
Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. — 163с.
Абрютина М.С., Анализ финансово — экономической деятельности предприятия; учеб. пособие / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. — М.: 2010.
— 256 с Анискин А. Ресурс для эффективной работы // Деловое совершенство. — 2012. — N 8. — С.52−55.
Александров А.К., Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учеб. пособие / А. К. Александров. — Минск — Москва; ИНФА — М., 2013. — 284 с.
Александрин Ю. Н. Инновационная экономика и институциональная среда предпринимательства // Россия и совр. мир. — 2011. — N 4. — С.101−113.
Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская, Известия ИГЭА. — 2012. — № 1 — с. 118 — 121.
Афанасьев М.П., Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы: учеб. пособие / М. П. Афанасьев. — М.: Издательский центр «Книга»; 2010. — 304 с.
Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.
Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с.
Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.
Голавский В. С. Экономическая оценка качества технического обслуживания и ремонта локомотивов: автореф. дис. …канд. экон. наук. Новосибирск, 2009.
Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. — Екатеринбург: Изд-во «Дашков и Ко», 2013.
Залезник А. Менеджеры и лидеры: есть ли разница? [Статья] // Классика «Harvard Business Review».
— Москва: «Юнайтед Пресс», 2009 r.
— 2-е изд.
Золотов А. Позитивная реинтеграция как способ развития малого и среднего предпринимательства / А. Золотов, М. Муханов // Вопросы экономики. — 2012. — N 6. — С.83−88.
Калужский М. Л. Закономерности институционализации электронной коммерции // Информ. ресурсы России. — 2013. — N 5. — С.19−24.
Калужский М. Л. Приоритеты институционального регулирования электронной коммерции: Россия и мировые тенденции // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N 42. — С.10−22.
Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.
пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.
Казуева Т. С. Управление доходами и расходами предприятия: учебник. М.: Издательский дом «Дашков и К», 2014.
Канке А. А. Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации — М.: Инфра-М, 2013.
Канке А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации -М.: Инфра-М, 2013.
Колобова Е. А. Проектирование производственно-экономических процессов с использованием модели социально-экономических механизмов / Е. А. Колобова, Ю. М. Киселев, А. Д. Колобов // Регион: экономика и социология. — 2013. — N 4. — С.300−315.
Коршунов, В. В. Экономика организации (организации) / В. В. Коршунов.
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2013.
— 433 с. &# 160;Теория управления/ под общ. ред. Н.
И. Астаховой, Г. И. Москвитина — М.: Юрайт, 2013. — 375 с.
Коряков А. Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в констексте инновационной экономики / А. Г. Коряков, А. А. Логинов, В. В. Тумин // Микроэкономика. — 2013. — N 6. — С.60−63.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2012.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала — М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с.
Лехнович Д. В. Характеристика показателей, применяемых при анализе результатов контрактной деятельности промышленного организации // Вестник НГУ. Сер.: Социально-экономические науки / гл. ред. Г. М. Мкртчан. — Новосибирск: НГУ. — Т.13, вып.
2. — 2013. — С.166−175.
Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. — М.: «Феникс». 2013. 448 с Материалы Дисконт-центр «Адидас-Рибок» г. Тюмень ООО «Adidas Group».
Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И. Бариленко. М.: КНОРУС, 2014.
Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски. Пер. с англ. — 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Рудницкий С. И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 2. № 3 (74). С. 15.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности организации — М.: Инфра-М, 2014.
Савицкая Г. В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности Методологические аспекты — М.: Инфра-М, 2014.
Савицкая Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности Учебное пособие — М.: Инфра-М, 2014.
Терещенко В. М. Новые технологии в России. / В. М. Терещенко // СПб: Питер, 2013.
Теоретические основы экономических циклов и управление в условиях кризиса / под ред. д-ра экон. наук, проф. М. Н. Кулапова; С. А. Филин. — М.: Издательство «Русайнс», 2015. — 336 с.
Титов.С. А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. С. 104.
Тридед А. Н. Принципы и подходы к управлению доходами предприятия // Бизнес информ. 2012. № 9. С. 8−17.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 402 с.
Эдерхейм Э. Лучшие идеи Питера Друкера [Книга].
— СПб: Питер, 2008.
Экономика предприятия: учебник / М. А. Морозов, Н. С. Морозова, Г. А. Карпова, Л. В. Хорева. — М.: Федеральное агентство по туризму, 2014. — 412 с.
Эффективность деятельности предприятия торговли / Н. Н. Терещенко О.Н. Емельянова;
.: Либра, 2015 — 121 с Човушан Э. О., Сидоров М. А. Управление риском и устойчивое развитие. М.: РЭА, 2009. — 412 с.
Приложения Приложение А.
SNW — анализ внутренней среды рыночной эффективности деятельности Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Критерии оценки S N W Комментарий 1. Уровень стратегического менеджмента в организации 40 В Дисконт-центре «Адидас-Рибок» разрабатываются не детализирование стратегические планы в форме Стратегии. Стратегия носит декларативный характер. 2. Соответствие организационной структуры выбранной стратегии развития 80 Структура позволят гибко использовать ресурсы Дисконт-центра «Адидас-Рибок». Опробована на практики и не нуждается в изменении 3. Общее финансовое положение 40 Наблюдается снижение свободных финансовых ресурсов для развития, это связно с общим кризисом. Значительно сократились инвестиции 4. Уровень использования информационных технологий 40 Централизованный сайт, нет мобильной версии 5. Способность реализовать на рынке новые продукты 40 Сезонное обновление 6. Уровень материально-технической базы 80 По сравнению с многими конкурентами Дисконт-центр «Адидас-Рибок» обладает более высоки уровнем МТБ 7. Уровень профессионализма ключевых специалистов 60 В организации имеются специалисты, но в малом количестве, от которых на прямую зависит качество конечный результат 8. Профессионализм персонала основной сферы деятельности 70 Отток специалистов и замена их новыми сотрудниками, которых необходимо развивать.
9. Уровень маркетинга 70 Традиционная реклама 10. Способность к лидерству первого лица 80 Наличие управленческих и профессиональных компетенций 11. Эффективность системы сбыта 60 Система сбыта позволяет Дисконт-центра «Адидас-Рибок"действовать в современных условиях 12. Репутация на рынке 70 Дисконт-центр «Адидас-Рибок» имеет положительную репутацию на рынке 13. Репутация как работодателя 60 Средний уровень заработной платы, мотивация персонала, невысокая текучесть кадров, социальный пакет по стандартам по городу, социальная ответственность мало развита. 14. Отношения с органами власти 60 Своевременная уплата налогов.
Соблюдение требований законодательства 15. Корпоративная культура 60 Авторитарный стиль руководства.
Существую свои традиции. Продолжение Б Связь решения проблемной ситуации Дисконт-центра «Адидас-Рибок» с бизнес-процессами и системой управления Проблемная задача Причины возникновения проблемы Трудовая функция Трудовые действия Трудовые навыки Знания Ожидаемый конечный результат Снижение объемов продаж товаров от Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
рекламная деятельность практически не ведется.
B/07.5.
Разработка программы продвижения продукции и привлечения потребителей.
B/07.5.
Изучение рынка продукции (услуг), мнения потребителей о выпускаемой продукции, их влияния на сбыт и подготовка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия.
B/07.5.
Готовить предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции Проводить маркетинговые исследования по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта B/07.5.
Методы и порядок разработки прогнозов, перспективных и текущих планов производства и реализации продукции
Рост объемов продаж товаров.
у предприятия нет стратегии развития бизнеса по продаже товаров.
C/02.6.
Разработка разделов стратегии развития организации. Определение параметров и результатов достижения целей.
C/02.6.
Планирование перспектив производства и реализации продукции, определение долговременной стратегии деятельности и финансовых планов организации, а также утверждение стандартов организации в зоне своей ответственности.
C/02.6.
Оценивать планы, проекты, ситуации, возможные риски и результаты работы в рамках поставленных задач.
Планировать свою деятельность и деятельность организации в зоне ответственности, составлять комплексные планы.
C/02.6.
Основы технологии производства, технической эстетики, стандартизации и сертификации продукции организации Принципы, методы, технологии мониторинга и анализа факторов внешней среды организации Структура и особенности организации, стратегия и перспективы развития предприятия.
Рост объемов продаж товаров.
сотрудники не заинтересованы в выполнении планов продаж, увеличении объемов продаж товаров А/ 15.
4. Организация работ сотрудников (персонала) в рамках производственного плана.
Обеспечение выполнения производственных заданий, работ, эффективное использование ресурсов.
Осуществлять контроль стандартной трудовой деятельности исполнителей Оценивать исполнение планов.
Принципы, методы наставничества, оценки квалификации, личных и деловых качеств сотрудников Организация работы в зоне своей ответственности, работ по охране окружающей среды.
Рост объемов продаж товаров.
Приложение В.
Место изменений процесса создания ценности в соответствие с проблемной задачей: повышение эффективности деятельности Планируемые мероприятия по изменениям Как это отразится на финансовых показателях? Выручка Прямые расходы Маржа Накладные расходы Прибыль Мероприятие 1. Рекламная кампания 1. Объект управления 2. Субъект управления — - - - - Изменить процесс взаимодействия с клиентами Разработать рекламную кампанию Рост Рост Рост Рост Мероприятие 2. Новая система оплаты труда в зависимости от продаж 1. Объект управления 2. Субъект управления — - - - - Изменить процесс взаимодействия с персоналом Разработать новую систему оплаты труда в зависимости от объема продаж товаров Рост рост Рост — Рост Приложение Г Проектный расчет ставки оплаты труда менеджера по продажам Дисконт-центра «Адидас-Рибок».
Этапы расчета Параметры формул расчета Годовой фонд одного работника 444 000 Квоты 70/30 Регулирующий фактор 3х Показатель производительности и их значимость Выручка от продаж 0,75 99 900.
Качество 0,25 33 300.
Распределение квот Выполняют/перевыполняют квоты 70% Недовыполняют квоты 30% Уровни производительности Для показателя производительность/продаж Пороговый уровень 90 000.
Плановый уровень 100 000.
Суперпроизводит 17 000.
Для показателя качества работ (отсутствие нареканий заказчиков) Пороговый уровень 70% Плановый уровень 80% Суперпроизводит 100% Выплаты на каждом уровне производительности Выплаты на каждом уровне Выплаты В сумме Пороговый уровень 0 310 800.
Плановый уровень 133 200 444 000.
Суперпроизводительн. 266 400 710 400 «Вилка» Вилка фиксированных окладов Минимум 351 120*0,8= 248 640.
Среднее значение 501 600*0,7= 310 800.
Максимум 351 129*1,2= 372 960.
Плановый фиксированный оклад 501 600*0,7= 310 800.
Поощрительные выплаты 501 600*0,3= 133 200.
Выплаты за «суперпроизводит» 150 480*3+ 351 120= 710 400.
Расчет.
Ступени формулы бонусов для выручки от продаж Недовыпонение квоты (112 860/112860)/((100−0)/10)= 0,1 Выполнение квоты (225 720/112360)/(170−100)/10)= 0,285 Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов Недовыпонение квоты (37 620/37620)/((70−0)/10)= 0,143 Выполнение квоты (75 240/37620)/((30)/10)= 0,666.
Приложение Д Визуализация реализации управленческого решения.
Конечный потребитель.
Розничная торговля.
Оптовая торговля.
Производитель.
Системе методов проведения оценки критериев эффективности.
Первичные данные о предприятии.
Вторичные данные о предприятии.
Качественные методы.
Количественные методы.
MIX-методы.
Прямые методы.
Косвенные методы.
6. Корректировка плана, программ.
Контроль за выполнением плановых решений.
Реализация плановых решений.
1. Постановка целей.
2. Анализ ситуации.
3. Определение средств достижения целей.
Описание предлагаемой продукции План маркетинга Производственный план Организационный план Инвестиционный план Финансовый план Оценка риска Оценка эффективности инвестиционного проекта ие средств достижения целей.
4. Планирование ресурсов.
5. Формирование системы планов, программ, стратегий.
Оценка уровня выполнения плановых решений.
Оперативно.
Текущие итоги.
Невыполнение плана.
Механизм планирования.
Цели и задачи.
Функции.
Методы.
Процесс планирования.
Субъекты планирования.
Средства планирования.
Этапы планирования.
Принятие решения.
Внешняя информация.
ИБ.
планирования.
Внешняя среда.
Внутренняя информация, т. е. информация получаемых из источников внутренней среды.
Виды подхода.
Затратный.
Ресурсный.
Директор
Повышение рыночной устойчивости.
Администратор
Повышение эффективности деятельности.
Координатор по товару Мерчендайзер Старший кассир Старший кладовщик Кассиры.
Кладовщик.
Расширение доли на рынке.
Обеспечение рентабельности деятельности.
Рост продаж.
Развитие видов деятельности.
Оптимизация бизнес-процессов.
Развитие бизнеса.
Повышение эффективности управления.
Повышение эффективности использования ресурсов.
Развитие каналов распределения.
Повышение эффективности использование человеческого капитала персонала.
Оптимизация системы управления.
Недопущение реализации финансовых рисков.
Рост объема продаж за счет развития новых услуг, каналов распределения и повышения качества.
ЦЕЛИ.
Финансы.
Рынок.
Персонал.
Внутренние процессы.
Повышение оборачиваемости Высокий.
Плановые.
Низкий.
Проценты от выполнения плана по производительности и качеству работ.
Выше плановых.
Плановые 100%.
Ниже плановых.
Уровень.
оплаты.
C/02.6, B/07.5,A/15.4.
.
эконом. эффект = 900,04 тыс.
руб.
изменения во взаимодействии с покупателями.
рекламная кампания.
расходы: покупка баннеров — 200 тыс. руб., рост постоянных затрат на 450 т. р., переменных на 833,33 тыс. руб.
разработать рекламную кампанию.
увеличение продаж.
увеличение числа клиентов — рост прибыли.
