Реализация программы внедрения amoCRM-системы в деятельность ЗАО «Ритуал-Сервис» связана с рисками. Существуют внешние и внутренние факторы риска. К внешним факторам риска относятся — экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды, сопряженные с внешней средой и осуществлять руководство ими весьма затруднительно. Однако возможно предварительно продумать стратегию и меры воздействия на внешние рискипрограммы внедрения amoCRM-системы в деятельность ЗАО «Ритуал-Сервис». Наиболее допустимые внешние риски, их воздействие и стратегия отклика показаны в таблице 3.
11.Таблица 3.11Внешние риски программы внедрения amoCRM-системы в деятельность ЗАО «Ритуал-Сервис"Риски.
ВероятностьВлияние.
Стратегия отклика.
Политические риски.
Ухудшение обстановки.
ВысокаяОтток трудовых ресурсов из региона.
Привлечение за счет лучших условий.
БюрократияВысокая Необходимость значительного объема согласований и строгих требований к документам при реализации проекта.
Планирование, строгое следование инструкциям, налаживание коммуникаций.
Экономические риски.
Изменение экономической ситуации, финансовый кризис в регионе, городе.
ВысокаяУменьшение бюджета.
Использование контроля за целевым расходом бюджета проекта Рост темпов инфляции, существенное падение курса рубля, изменение обменных курсов валют.
ВысокаяУменьшение бюджета.
Использование контроля за целевым расходом бюджета проекта Нарушения коммуникации.
СредняяИзменение коммуникаций.
Своевременное информирование об изменениях.
Возможность неокупаемости.
НизкаяВысокий уровень издержек, низкий уровень доходов, убытки.
Минимизация издержек.
Социальные риски.
Репутационный риск, изменения суждения и отношения посетителей, изменение общественного мнения.
ВысокаяПадение репутации из-за невыполнения обязательств Выполнение всех взятых на себя обязательств, улучшение имиджа.
Социально-опасные риски, стихийные бедствия, безопасность Средняя.
Серьезные убытки и ответственность за случившееся, повреждение Страхование и дополнительные меры безопасности.
Технологические риски.
Влияние Интернета Высокая.
Возможность доступа к информации о кандидатах и об компании как работодателе.
Активное использование Интернет-ресурсов в рамках проекта.
Развитие тестовых технологий.
СредняяОптимизация процесса привлечения Внедрение и совершенствование новых технологий.
Нормативно-законодательные риски.
Перемены в законодательстве.
ВысокаяИзлишние трудности в согласованиях и оформлениях документов.
Своевременное оповещение, информирование и подготовка персонала к нововведениям.
Следовательно, программа внедрения amoCRM-системы в деятельность ЗАО «Ритуал-Сервис» является востребованным, обеспеченным всеми видами ресурсов и отличается приемлемым риском при реализации. Таким образом, проведенная в третьей главе разработка программы внедрение amoCRM-системы в деятельность ЗАО «Ритуал-Сервис"показала его эффективность и реализуемость. Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта:
социальные — повышение эффективности взаимодействия с клиентов; привлечение компетентных и профессиональных сотрудников; рост клиенториентированости; повышение уровня социально-психологического климата коллектива; снижение уровня конфликтогености и стресса в коллективе; повышение удовлетворенности, как персонала, так и клиентов компании. экономические — сокращение потерь, сокращение расходов, связанных с не эффективным взаимодействием с клиентами; повышение эффективности деятельности за счет роста производительности труда в результате более рациональной организации труда. При этом реализации предложенной программы внедрения позволит обеспечить максимальной ориентации на клиента, таким образом, превращая «Ритуал-Сервис» в «сервисную» клиетоориентированную компанию. Произойдет «индустриализация» процессов и систем взаимодействия с клиентами «Ритуал-Сервис» — комплексная перестройка, перевод их на новую «информационно — технологическую» платформу — amoCRM за счет консолидации и централизации функций по взаимодействия с клиентами «Ритуал-Сервис» как инструмент повышения управляемости и снижения затрат, оптимизации базовых бизнес-процессов, качественная формализация методики взаимодействия с клиентами работы.
Заключение
.
Условия современного рынка требуют от бизнеса развития факторов, способствующих повышению конкурентоспособности и устойчивости бизнеса. Одним из таких сильных факторов является принятие клиентоориентированной стратегии CRM и внедрение CRM-системы для управления полным циклом взаимоотношений с клиентами. Применение этих средств для наиболее эффективного взаимоотношениями с клиентами в современном бизнесе помогает направить деятельность компании на создание долгосрочных и перспективных взаимоотношений с клиентами, увеличить доход компании, чистую прибыль и долю компании на рынке. Основным фактором успеха в принятии стратегии CRM является удовлетворение клиентов и работа с ними максимально эффективным и действенным способом. Ключевыми преимуществами CRM являются персонализация продуктов и услуг, создание возможностей для масштабирования и развития компании, повышение лояльности клиентов, автоматизация и улучшение процессов управления организации, улучшение качества продуктов и услуг, накопление знаний и аналитика. Использование CRM позволяет получить максимальную выгоду из ужеимеющихся ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений. CRM-системы могут решать самые разнообразные задачи: управлениеклиентской базой, управление продажами и маркетингом, управление продажами по телефону, управление мобильными продажами и электронной торговлей, управление временем и календарями, поддержка и обслуживание клиентов, формирование отчетности и синхронизация данных. Большинство современных CRM-систем могут быть интегрированы с текущими информационными системами компании, что существенно упрощает процесс внедрения и использования этих систем. При выборе или разработке CRM необходимо учитывать отраслевую специфику и адаптацию системы под требования бизнеса, поэтому отдельного внимания заслуживают отраслевые CRM-решения, которые уже оптимизированы для конкретной отрасли и содержат в себе накопленный опыт и знания в этой отрасли. При внедрении такой системы очень важны опыт и знания отрасли специалистами по внедрению. Проведенный анализа во второй главе показал, что Компания ЗАО «Ритуал-сервис» (бренд Ritual.ru) является правоприемницей старейшей городской ритуальной службой. Сейчас компания «Ритуал-сервис» оказывает полный комплекс услуг по организации захоронений и поминок, включая безвозмездные (бесплатные или «социальные») похороны по гарантированному списку услуг и товаров. Взаимодействие с клиентами строится на соответствии с формированием цепочки ценностей. При этом полученная экспертная оценка клиентоориентированного развития «Ритуал-Сервис» позволят констатировать необходимость проведения модернизации в данной сфере развития деятельности. Ключевые аспекты дальнейшего развития «Ритуал-Сервис» включают в себя следующие положения:
развитие деятельности «Ритуал-Сервис» по принципу «одного окна» и персонального менеджера для клиента;
повышение эффективности использования ресурсов «Ритуал-Сервис» с точки зрения клиентоориентированности на базе внедрения системы CRM. Проведенная разработка программы внедрения amoCRM-системы в деятельность ЗАО «Ритуал-Сервис» показала его эффективность и реализуемость. Список использованной литературы1) Нормативно-правовые акты.
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.
07.2016)(с изм. и доп., вступ. в силу с 02.
10.2016) [Текст] // Собрание законодательства РФ, 05.
12.1994, N 32, ст. 3301.
2) Книги.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Д. М. Аньшина, А. А. Дагаева. — М.: Дело, 2013.
— 528 с. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. А. Швандера, проф. В. Я. Горфинкеля.
— М.: Вузовский учебник, 2014. — 382 с. Инновационное развитие: Экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под общ. ред. Мильнера Б. З. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Информационные технологии в маркетинге / под общ. ред. С. В. Карповой.
— М.: Издательство Юрайт, 2014. — 367 с. Маркетинг / Л.
А. Данченок [и др.]; под ред. Л. А. Данченок; Московский гос. ун-т экономики, статистики и информатики. — М.: Юрайт, 2014.
Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; [пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д.
Раевской; науч. ред. А. М. Немчин, В. А.
Дуболазов]. — 12-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Симон Х. Продажи в кризис. [ Текст] - М.: Бизнес Психологии, 2013. — 254 с Соколова А. Н., Геращенко Н. И. Электронная коммерция. Мировой и российский опыт.
[ Текст] - М.: Открытые системы, 2012. 211 с. Скляренко, В. К. Экономика предприятия [Текст] / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 с. Модели ценообразования: учеб. пособие /.
М.И. Гераськин, В. В. Егорова. — Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2014.
— 80 с. Пручкина Н. В. Системный подход к управлению проектами. Проведение проектных аудитов — М: «МАТИ — Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского». 2015. — 316 с. Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю.
и др. Управление крупным предприятием [Текст] - М.: Либра, 2012. — 298 с. Тейн Г. Брэдли Д. Торговые войны: Битва за успех на прилавках и онлайн [Текст].
— М.: Альпина Паблишер, 2013.
— 315 с.Титов.С. А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. -.
258с.Чернышев Б. Н., Горфинкель В. Я. Экономика предприятия [Текст] -М.:Вузовский учебник, 2013;316 с. Холмогоров В., Интернет-маркетинг. Краткий курс. — СПб.:Питер, 2013 г, с.280Эймор Дениэл, Электронный бизнес: революция и/или революция / Пер.
с англ. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2011 г с.237Экономика организации (предприятия) [Текст] / под ред. Н. А. Сафронова. ;
М.: Экономисть, 2012. — 618 с. Экономика организаций (предприятий) [Текст] / под ред. Проф.В. Я. Горфинкеля, проф.В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2013.
— 608 с. Экономика предприятия [Текст] / Под ред. П. П. Табурчака и В. М. Тумина. — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 330 с.3) Статьи из периодических источников.
Багдалова А. Г. Процедура и инструменты мониторинга рисков в проектном менеджменте// Управление финансовыми рисками. 2015. № 4. С. 278−283.Брумштен Ю. М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2014. №.
4 (28). С. 34−51.Быковский Г. Формирование системы «продавец-клиент» в Интернет-торговле // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — N&# 160;7. — С.117−122.Васильев И.
Гонки в онлайне // Forbes. — 2013. — N&# 160;3. — С.52−53.Васильев Д. В. Организация управления проектами//Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 5 (24).
С. 196. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.: Питер, 2015. ;
144 сГришина Г. П. Методы финансирования программы управления рисками // Актуал. пробл. совр. науки. — 2012. — N&# 160;2. — С.23−25.Данченко Е. Б. Современные подходы к управлению проектами// Актуальные направления фундаментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции. 2014.
С. 138. Ильенкова, Н. Д. Системный анализ конкурентоспособности как условие экономической безопасности / Н. Д. Ильенкова // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2017 № 49, Т.
1. С. 35−39Зиядин С. Проекты, их разработка и внедрение // Общество и экономика. — 2013. — N 11−12.
— С.184−189.Калабкина И. М. Использование электронной коммерции на предприятиях индустрии туризма / И. М. Калабкина, Е. В. Зотова // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. — 2016. — N&# 160;3. — С.34−38.Калужский М. Л. Дропшиппинг — новая торговая революция // ЭКО.
— 2013. — N&# 160;2. — С.128−141.Калужский М. Л. Закономерности институционализации электронной коммерции // Информ.
ресурсы России. — 2013.
— N&# 160;5. — С.19−24.Калужский М. Л. Приоритеты институционального регулирования электронной коммерции: Россия и мировые тенденции // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N&# 160;42. ;
С.10−22.Калужский М. Л. Трансформация цепей поставок в сетевой экономике: приоритеты и перспективы // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N&#.
160;3. — С.53−64.Киселева И. А. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2014. №&# 160;11. С.39−44.Комарова Г. Б. Особенности функционирования инфраструктуры оптовой торговли в условиях рыночной экономики [Текст] / Г. Б. Комарова, У. У. Ишонова // Нац.
интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N&# 160;21. — С.37−41.Кошечкин С.
Прогнозирование объема продаж [Текст] / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2014. — N&# 160;4. — С.32−43.Маркитантов О. А. Взаимная конфигурация воспроизводства и розничной торговли в системе товародвижения экономики: логистические аспекты конвергенции [Текст] // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012.
— N&# 160;36. — С.50−53.Мельников С. Тенденции и перспективы развития интернет-коммерции в России / С. Мельников, С. Пирогов // Пробл. теории и практики управл. — 2015.
— N&# 160;11. — С.105−110Мышакина Д. В. Адаптация предприятий оптовой торговли к изменяющимся институциональным условиям [Текст] // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2012.
— С.193−204.Охотников И. В., Сибирко И. В. Конкурентоспособность хозяйственных систем как социально-экономический феномен // Хозяйственные системы в современном мире. Монография / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2009.
Никитина О. В. Статистический анализ потребительских предпочтений в электронной коммерции // Вопросы статистики. — 2017. — N 6. — С.46−52.Регулирование Интернет-торговли в России // Бюллетень о развитии конкуренции — 2015 — N 8. — С.19Рожков И. В. Маркетинговые информационные системы: современные подходы к определению и использованию // Управленческие науки — 2013 — № 3 (8) — С. 68- 75.Приложение.
Приложение 1Система принципов Стива Джобса как база формирования клиентоориентированной среды.
ПринципыС. Джобса.
Реализация Формирование среды Делайте то, чтолюбите.
Желание делать любимое дело во многом определило успех Вежливое отношение кклиентам крайне трудновоспитать в сотрудниках, нужно нанимать на работутех, кто с этим легкосправится, так как будетлюбить свою работу.
Меняйте мир
Особое внимание Стив Джобе уделял видению. Он говорил о том, что, прежде чем что-то делать, важно понять, зачем и для кого вы это делаете, как это поможет изменить мир к лучшему. Счастливые обладатели IPhone, использующие его всевозможные функции в работе и вповседневной жизни являются наглядным представлением того, как можно менять мир клучшему, заботясь о людях.
Забота о клиентах, помощь врешении возникающихпроблем.
Разрабатывайтеновые идеи, перенимайте иадаптируйтеопыт другихкомпаний.
Важно во всем видеть взаимосвязь и уметьвоссоединить лучшее воедино. Интегрироватьидеи компаний других отраслей в свою компанию не означает использование чужихидей. Перенятие лучшего опыта способствует появлению действительно востребованныхновинок.
Возможность движения идолгосрочногосуществования компании.
Продавайтемечту, а непродукты.
Люди, покупающие продукцию Apple, это непросто «потребители», это люди с надеждами, мечтами и амбициями. Стив Джобе создалкомпьютеры и телефоны, чтобы люди могли исполнить свои мечты.
Удовлетворениепотребностей клиента. Важно суметь помочьклиентам раскрыть ихвнутреннее «я"("внутреннего гения», какговорил Стив Джобе), икомпания завоюет их сердцаи умы.
Лучше хорошоделайте что-тоодно, чем 1000 вещей — плохо.
Разнообразие язя клиента всегда второстепенно, сначала все хотят видеть качество и функциональность.
Производство того, чтодействительно нужноклиенту.
СоздавайтеэмоциональныйопытМагазин Apple стал лучшим в мире ритейлером благодаря простым новшествам, помогающим создать более глубокие, эмоционазьные связи со своими клиентами. Например, в магазине Appleнет кассиров, а есть эксперты, консультанты и гении. Это позволяет компании помогать своим клиентам, облегчать и обогащать их жизнь, а непросто продавать коробки с телефонами или компьютерами.
Положительные эмоции уклиентов при приобретениипродукта/услуги.
Донесите доклиентов то, что вы хотите.
Можно иметь много инновационных идей, но безрекламы и правильного сообщения о них клиентам, все может остаться на стадии идей. Правильное позиционирование во многом определяет успех бизнеса.
Грамотное доведение доклиента преимуществ, которые он получит, купив продукт/услугу.
Приложение 2 PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия на ЗАО «Ритуал-Сервис"№Факторы среды.
Оценкивлияния на организациюнаправленности влияния.
Интегральная12 345= ст.3хст.
4 Политические (Р)Политическая ситуация1−1-1Изменение законодательства2−1-2Государственное влияние на отрасль1+11Уровень развития правового регулирования экономики, 2−1-2Налоговая политика3−1-3Экономика (Е)Общая характеристика экономической ситуации 3−1-3Курс национальной валюты3−1-3Уровень инфляции3−1-3Инвестиционный климат в отрасли2−1-2Социум (S)Демографические изменения0+10Уровень безработицы2−1-2Отношение к труду и отдыху0−10Социальная мобильность населения1+11Активность потребителей3+13Технология (Т)Развитие образовательных технологий1+11Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи3+13Уровень инноваций1+11Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий).
3+13ИТОГО-8Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: «+1» — позитивная, «.
— 1″ - негативная. Таким образом, внешняя среда в целом неблагоприятна к ЗАО «Ритуал-Сервис». Приложение 3 Анализ интенсивности конкуренции в отрасли ЗАО «Ритуал-Сервис"Фактор конкуренции.
Характеристики отрасли.
Характеристика проявления фактора.
ОценкаВнутриотраслевая конкуренция.
Наличие сильных соперников.
Сильное4Медленное увеличение спроса на продукцию.
Среднее3Соперничество бренда, продукта.
Среднее3Барьеры входа в отрасль.
Среднее2Итого12Поставщики.
Концентрация поставщиков.
Сильное3Потери при смене поставщиков.
Среднее3Сила влияния поставщика на качество и цену Сильное4Увеличение стоимости услуг поставщика.
Сильное3Итого13Потребители.
Высокая концентрация Слабое3Важность качества Сильное2Степень дифференциации Среднее3Угроза сговора Слабое3Итого12Товары-заменители.
Появление инновационного продукта у конкурента.
Сильное3Активность производителей товаровзаменителей.
Слабое2Привлекательное соотношение цена-качество у товаров заменителей.
Среднее2Итого7Конкуренты.
Привлекательность отрасли для новых конкурентов.
Среднее3Входные барьеры.
Среднее2Политика со стороны действующих организаций.
Сильное3Итого8Приложение 4Бальная оценка VRIO-анализ ЗАО «Ритуал-Сервис"Характеристики корпоративного профиля VRIOОценка VRIO"специализация"5,71 091 034,7"качество"8,627 926,6"востребованность на рынке"5,38 925"имидж"5,210 825"развитая инфраструктура"7,467 222,4"динамика развития"4,944 719,9"клиентоориентированный подход в работе"6,2 101 017,2"соответствие качества и цены"6,522 717,5"взаимодействие с клиентами"4,969 221,9"система управления"9,3 571 031,3"сервисная деятельность"5,8 481 027,8"спектр ассортимента"6,735 923,7"маркетинговая активность"5,560 314,5"многоступенчатая система контроля качества"7,930 919,9"компетенция персонала"8,330 819,3При анализе использовалась следующая шкала показателей потенциала ресурсов и способностей ЗАО «Ритуал-Сервис»: «0−10» — ресурсы и способности ЗАО «Ритуал-Сервис» представляют слабость инновационной деятельности; «10−20» -паритет ЗАО «Ритуал-Сервис» инновационной деятельности; «20−30» — временное преимущество ЗАО «Ритуал-Сервис» инновационной деятельности; «30−40» — устойчивое преимущество ЗАО «Ритуал-Сервис» инновационной деятельности. Приложение 5SNW — анализ внутренней среды ЗАО «Ритуал-Сервис» Критерии оценкиSNWКомментарий1. Уровень стратегического менеджмента в организации40 В ЗАО «Ритуал-Сервис» разрабатываются не детализирование стратегические планы в форме Стратегии. Стратегия носит декларативный характер. 2. Соответствие организационной структуры выбранной стратегии развития80Структура позволят гибко использовать ресурсы компании. Опробована на практики и не нуждается в изменении 3. Общее финансовое положение70Наблюдается рост финансовых результатов связных с общим кризисов в отросли.
4. Уровень использования информационных технологий40Автоматизирована кадровая и бухгал. работа и бух.
учет.В маркетинге и взаимодействии с клиентами — нет5. Способность реализовать на рынке новые продукты40За последние год ассортимент не изменился6. Уровень материально-технической базы80По сравнению с многими конкурентами копания обладает более высоки уровнем МТБ7. Уровень профессионализма ключевых специалистов70 В организации имеются высоко квалифицированные специалисты, но в малом количестве, от которых на прямую зависит качество конечный результат8. Профессионализм персонала основной сферы деятельности70Отток специалистов и замена их новыми сотрудниками, которых необходимо развивать.
9. Уровень маркетинга70Традиционная реклама10. Способность к лидерству первого лица80Наличие управленческих и профессиональных компетенций11. Эффективность системы сбыта60Система сбыта позволяет компании действовать в современных условиях12. Репутация на рынке70Компания имеет положительную репутацию на рынке 13. Репутация как работодателя60Средний уровень заработной платы, мотивация персонала, невысокая текучесть кадров, социальный пакет по стандартам по городу, социальная ответственность мало развита.
14.Отношения с органами власти60Своевременная уплата налогов. Соблюдение требований законодательства15. Корпоративная культура60Авторитарный стиль руководства. Существую свои традиции. Приложение 6Процессы взаимодействия с клиентами «Ритуал-Сервис» верхнего уровня архитектуры бизнес-процессов.
Приложение 7Итоги оценки индикативных показателей (индикаторов) оценки клиентоориентированного развития «Ритуал-Сервис"Индикаторы Частный показатель Итоговый Целевой.
МАХ значение ищет возможности для развития в тех областях, где клиентам сложно выражать свои потребности К1=0,74К новых продуктов =(0,74+0,82+0,66+0,81+0,83) / 5=0,772К новых продуктов =0,9К =1разрабатывает новые продукты, даже когда есть риск того, что существующие продукты устареют.
К2= 0,82постоянно изучаем возможные новые потребностиклиентов, о которых они еще сами не знают.
К3= 0,66экстраполирует основные тенденции развития рынка, чтобы получить понимание того, что клиентам понадобится в будущем.
К4= 0,81внедряет решения, направленные на удовлетворение потенциальных потребностей клиентов К5=0,83доступ к услугам; К6=0,7К ценность для клиента =(0,7+0,8+0,9+0,4+0,6)/5=0,68К ценность для клиента =0,9К =1компания привержена своим клиентам.
К7=0,8хорошо понимает потребности клиентов.
К8=0,9регулярно проводим анализ удовлетворенности наших клиентов К9=0,4измеряет уровень приверженности к клиентам и ориентации на обслуживание клиента.
К10=0,6бизнес направлен прежде всего на обслуживание клиентов.
К11=0,84К интересов клиента =(0,84+0,83+0,61)/3=0,78К интересов клиента =0,9К =1интересы клиента приоритетны К12=0,83 В большей степени ориентированы на клиента, чем конкуренты.
К13=0,61есть полное понимание того, как клиенты оценивают продукты и услуги.
К14=0,38К целей = (0,34+0,47)/2=0,405К =1есть полное понимание того, как персонал должен взаимодействовать с клиентами.
К15=0,47 хорошо знают рынок, конкурентов и клиентов.
К16=0,71К рыночный =0,71/1=0,71К рын. =0,9К =1Итоговый интегральный показатель.
К к=0,67К к=0,9К=1.
