Функции управления. 
Управленческий цикл

Функции управления бывают общие и специальные. Специальные функции управления это функции организации рассмотренные нами ранее.

Общее содержание функции управления отражает модель управленческого цикла, включающая четыре взаимосвязанные и взаимодействующие общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Данный цикл обеспечивает реализацию функции управления в целом, он обязателен для любых функций и действий управления, поэтому составляющие его функции, называют общими функциями управления.

Планирование - это выбор целей и плана действий по их достижению, это начало управленческого цикла. Планирование предполагает оценку предыдущего развития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей организации.

Организация — это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий для реализации планов и достижения целей организации.

Мотивация — это целенаправленное побуждение сотрудников к осуществлению результативных действий по реализации планов и достижению целей организации.

Контроль — это сравнение реально достигнутых результатов с запланированными, на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее подразделений и сотрудников с целью устранения выявленных отклонений.

По результатам контроля осуществляется регулирование (обратная связь), включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации.

В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации, мотивации и контроля; функция организации — с функциями планирования, мотивации и контроля; функция контроля — с функциями организации, мотивации и планирования; все общие функции находятся в зависимости от функции мотивации. Данную взаимосвязь называют внешней.

Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что реализация каждой из них в отдельности требует использования всех остальных. Например, при осуществлении функции планирования необходимо спланировать этот процесс, организовать его исполнение, мотивировать исполнителей и проконтролировать качество исполнения. Аналогично протекают процессы реализации функций мотивации, организации, контроля.

Когда цели, преследуемые определенным управленческим действием, достигнуты, это означает, что связанный с ними управленческий цикл завершен.

Общая функция планирование Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегический уровень планирования обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различных направлений деятельности организации. Тактическое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Оперативное планирование направлено на достижение организацией оперативных целей, решение текущих задач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвязаны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; а оперативные планы должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и тактических планов.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систему планов. Основой для ее разработки является целевая модель. Метод дерева целей позволяет структурировать главную цель организации на подцели по вертикали (по уровням управления) и горизонтали (по функциональным подразделениям).

Классификация планов

По длительности планового периода выделяют:

• · долгосрочные — охватывающие плановый период более 5 лет;
• · среднесрочные — охватывающие плановый период от 1 года до 5 лет;
• · краткосрочные — охватывающие плановый период до 1 года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• · стратегические — подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени (более трех лет);
• · тактические — содержащие планы действий и методы направленные на создание предпосылок для реализации стратегии на среднесрочный период времени;
• · оперативные — связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования различают следующие виды планов:

• · организации в целом;
• · самостоятельных подразделений организации;
• · функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т. п.).

Процесс реализации функции планирования осуществляется в следующей последовательности:

• · устанавливается система целей и задач организации и ее структурных подразделений;
• · определяются необходимые ресурсы и осуществляется их распределение по целям, задачам и подразделениям;
• · устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;
• · отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;
• · разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;
• · планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;
• · контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;
• · процесс реализации планов регулируется, при необходимости планы уточняются (корректируются).

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, в организации ведущую роль может играть специальная служба планирования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

Принципы планирования

Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• · быть экономически обоснованным и рациональным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);
• · опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);
• · быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели).

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные (слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах работы.

Общая функция организация Цель функции организации — подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.

Содержание функции организации предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы из взаимодействия, осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

Координировать — означает приспосабливать средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорциональность материальной и социальной составляющих; учитывать обязательства и следствия каждой операции (технической, коммерческой, финансовой и т. д.), которые она влечет для всех других операций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудование — с нуждами производства, снабжение — с потреблением, сбыт — с объемами производства и т. п.

В самом общем плане осуществление функции организации связано с определением этапов реализации плана или решения; назначением ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка взаимодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполнения плана или решения).

В содержание функции организации кроме перечисленных задач, многие авторы включают и задачу проектирования организационной структуры предприятия, либо приведение ее в соответствие с целями, определенными на стадии планирования. Более того, нужно отметить, что организационная структура, сама реализует функцию организации, так в ней определены постоянные участки работы, выполняемые соответствующими структурными подразделениями и порядок взаимодействия между ними на длительный период времени. И все же проектирование организационной структуры, являющейся важнейшей составляющей в создании системы управления предприятием, частный случай общей функции — организации.

Проектирование работы

Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию функции организации. В нем нет надобности, если работа была спроектирована ранее, а ее перепроектирование не требуется.

С момента определения задачи работа начинает создаваться и проектироваться: описывается содержание задачи, поставленной перед работником, группой работников или предприятием в целом. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны процесса выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отношения исполнителей. С течением времени под воздействием внешних и внутренних факторов содержание работы может меняться, и тогда необходимо ее перепроектирование.

Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы; установление ее параметров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.

Анализ работы необходим, чтобы объективно описать саму работу — определить ее содержание, индивидуальные требования к ней, требования окружения к работе.

Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.

Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполнителя: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др.

Параметрами работы являются: масштаб работы, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнением работы.

Отношения по работе — это установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими видами работ, выполняемых в организации.

Технология выполнения работы — действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать когда и где она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова взаимозависимость работ.

Знание о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы.

Знание о том, как должна выполняться работа, определяет степень его свободы в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.

Взаимозависимость работ определяет необходимый характер взаимодействия исполнителей (работников или их групп), в процессе выполнения работы в целом. Выделяют четыре основных типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Данный тип отношений характеризует труд группы сотрудников, выполняющих одну и ту же операцию независимо друг от друга (изготовление аналогичных деталей на разных рабочих местах, рассылка писем и т. п.).

Последовательная взаимозависимость не позволяет работнику приступить к своей операции, пока другой работник не выполнит предшествующую операцию. Например — конвейерная сборка.

Связанная взаимозависимость устанавливается, когда конец работы одного исполнителя служит началом работы для другого, и наоборот. Таково взаимодействие ассистента с хирургом, управленцев разных уровней в процессе согласования решения и т. п.

Групповая взаимозависимость предполагает одновременное участие всех работников в выполнении работы. Она может включать в себя все предыдущие типы взаимозависимости. Ее используют при высокой неопределенности в работе, когда от участников требуется сотрудничество и взаимодействие.

Восприятие содержания работы каждым отдельным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполнителей, а также социальной среды, в которой работа выполняется. Степень совпадения субъективного восприятия работы исполнителем с ее объективным содержанием, определяет результат выполнения.

Индивидуальные различия и сходства характеристик работы позволяют оценить разницу в восприятии одной и той же работы разными исполнителями и учесть ее при организации трудового процесса. Можно улучшить результат выполнения работы, скорректировав восприятие ее содержания исполнителем.

Проектирование работы позволяет достаточно четко выделить и описать отдельные участки, выбрать оптимальную модель (или модели), обеспечить эффективную реализацию функции организации.

Общая функция мотивация.

Функция мотивации — это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.

Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.

Эффективная мотивация способствует улучшению результатов выполнения работы и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рациональные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников.

Признанный авторитет в области менеджмента Л. Якокка утверждает: «Хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Ему вторят Т. Питерс и Р. Уотермен: «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности». Наконец, мнение А. Морита: «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею».

В теории и практике управления разработан и используется достаточно широкий набор средств мотивации, но они не универсальны, поэтому механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе. Напомним некоторые выводы, вытекающие из ранее рассмотренных теорий мотивации:

• · высокая результативность труда работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;
• · потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, могут не воздействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации;
• · исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;
• · размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потребностями;
• · менеджер, общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить набор критериев, способный наиболее сильно мотивировать работников;
• · чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредством действий, одновременно обеспечивающих достижение целей организации;
• · менеджеры должны формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. При этих условиях обеспечиваются высокие результаты исполнителей;
• · механизм мотивирования должен оставаться действенным на протяжении всего функционирования объекта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получение наилучших результатов, т. е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, детализировали поддерживающие и мотивирующие факторы.

Регуляторы и мотивы.

Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.

В процессе мотивирования в соответствии с содержанием таблице для руководителя важны две цели:

• 1) снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, воздействием на регуляторы мотивации;
• 2) увеличение уровня удовлетворенности, посредством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально увеличивающих отдачу энергии подчиненными.

Следует помнить, что результативность работы подчиненных зависит от психологического климата в коллективе и стиля управления, применяемого руководителем, а целевой метод является одним из основных в мотивации труда работников.

Особенности мотивации специалистов и менеджеров

Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают более способных, но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы.

С мотивацией менеджеров дело обстоит сложнее. Главной их задачей является получение результатов от действий подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными которые становятся вторичными. В определенном смысле от менеджеров ожидают готовности бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью собственными успехами в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называют внешней мотивацией.

При подборе менеджеров следует убедиться, что специалист-исполнитель претендующий на роль менеджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.

Менеджерам, которые не смогли поменять внутреннюю мотивацию на внешнюю, нужно предоставить работу с возможностью реализации внутренней мотивации, позволяющей им достичь высоких личных результатов.

Призвание менеджера — создавать и поддерживать среду способную раскрытию талантов подчиненных и наилучшему их использованию в интересах организации, и в личных целях. Если менеджеры делают то, что им нравится, ориентируясь на внутреннюю мотивацию, — это не лучшие менеджеры. Если они делают то, что необходимо делать согласно внешней мотивации, это потенциально хорошие менеджеры [42, с. 120].

Общая функция контроль.

Контроль — это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации с целью устранения выявленных отклонений. В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.

Для осуществления контроля необходимо наличие: а) объективных и существенных контролируемых показателей; б) критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные, либо как допустимые; с) системы и процедуры контроля.

Мониторинг — это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия и сбора, обработки соответствующей информации.

Контроллинг — это система непрерывного планирования, контроля и анализа деятельности ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Его часто определяют как внутренний финансовый контроль, как организованный процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений.

Главная задача контроля — количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений.

Виды контроля

По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающий и результирующий виды контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения от нормы в происходящих процессах, моделируются возможные негативные последствия, осуществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных результатов.

Результирующий контроль констатирует полученные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, т. е. является запаздывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избежать повторения допущенного просчета в будущем.

Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализации функций планирования и контроля должны совпадать. В этой связи по решаемым задачам выделяют стратегический, тактический и оперативный контроль.

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля над их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактического планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций и процессов в организации. Его периодичность обусловлена оперативными планами.

По задачам и временному параметру выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль — результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качество продукции, оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

Сферы и объекты контроля

В зависимости от направления деятельности и структуры организации выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг, и др.), а также объекты контроля — ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля.

Объекты контроля по функциональным подсистемам организации.

Сферы и объекты контроля, представленные в табл., не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая организация самостоятельно принимает решение о целесообразности, масштабах и функциональных подсистемах контроля.

В жизни любой организации существует достаточно много целевых установок, которые трудно или невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. Как, например, оценить создание благоприятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, внимательное отношение к партнерам. В таких случаях организации нередко прибегают к использованию косвенных измерителей, сбору мнений с помощью опросов, интервью. Субъективный характер этих измерителей требует большого искусства от менеджмента в выявлении истинных причин отклонений. Но при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы в процессе управления.

Принципы и эффективность контроля

В процессе реализации функции контроля необходимо руководствоваться следующими принципами:

• · заблаговременность — должна преобладать упреждающая форма контроля;
• · объективность — контроль не должен зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента, а опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы;
• · разумность — контроль не должен быть мелочным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых параметров, частоту осуществления проверок;
• · экономичность — результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;
• · открытость — контролируемые должны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;
• · результативность — по результатам контроля должны приниматься решения и меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц;
• · индивидуальность — при осуществлении контроля необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

Соблюдение принципов организации контроля способствует его эффективности, которая обусловлена следующими факторами:

• · организационными, включающими объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);
• · масштабами контроля — количеством и точностью контролируемых параметров, частотой проведения контроля;
• · контрольной информацией — объемом, частотой, точностью и своевременностью необходимой для контроля информации;
• · затратами на контроль — средствами, связанными с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Обобщающий контроль осуществляется в организации на основе анализа отчетов соответствующих служб и исполнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структурных подразделений и исполнителей.

Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работающих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольные функции выполняют сами работники или группы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.