Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующей системы адаптации, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками низкой обучения и большой нагрузки в период обучения. Этот вариант ответа на открытый вопрос выбрали треть участников (вместо обучения, они могли бы работать и получить не только оклад, но и процент — что составляет большую часть от з/п). Аналогичные результаты получены на один из вопросов анкеты (таблица 13).
Неудовлетворенность сотрудников низкой оплаты, от части, приводит к росту текучести кадров — кандидаты хотят заработать все и сразу, интеллектуальные перегрузки (посещение данного вида обучения только после работы).Таблица 13Удовлетворенность респондентов заработной платой по пятибалльной системе (минимальный — «1», максимальный — «5»)Балл оценки"1""2""3""4""5"Ответы респондентов, %46%42%075Несмотря на очевидное недовольство, 85% указывают, что конфликтов во время обучения не было. Получается, что специалисты не озвучивают свои негативные впечатления, замалчивание, в свою очередь, не приводит к решению проблемы с повышением оплаты. Однако стоит отметить, что на этапе собеседования их информировали о перспективе заработков, значит недовольство связано совокупностью двух факторов: недовольство оплатой при высоких нагрузках. Стоит предположить, что стажеры не рассчитывали интенсивно работать в период стажировки. Неудовлетворенность процедурой стажировки подтвержден ответ на вопрос, что в процессе работы специалисты чаще всего сталкиваются с недооценкой со стороны руководства в силу возраста проблемами и недостатком информации. Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.
Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг, о чем говорят результаты анализа жалоб клиентов. Полученные знания и компетенции должны быть сформированы в соответствии с новыми тенденциями в индустрии, максимально приближенными к практике. Специфика работы в сфере страхования предполагает высокий уровень ответственности каждого специалиста, самостоятельной работы с высокой отдачей в интенсивности труда, способностью принимать адекватные решения в условиях стресса и крайне сложным ситуациях. Однако основной проблемой в этой связи является низкий уровень знаний компетенций специалистов, оторванности традиционной системы образования от требований рынка и условий высоко конкурентной внешней среды.
И это в ситуации, когда квалификация, личные качества и профессионализм специалистов являются основным условием выживания предприятия, поскольку только от качества консультации при продаже услуг страхования и презентации и последующего оказания услуг зависит обеспечение эффективности предприятия. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (см. табл. 14).Исходя из данного анализа, можно сделать вывод, что новых сотрудников необходимо обучать, а так же контролировать и сопровождать их после обучения, а та схема обучения, которая существует в компании на данный момент, недостаточно совершенна и эффективна, и требует доработки. Таблица 14SWOT-анализ обучения персонала.
Сильные стороны.
Слабые стороны1. Непрерывность обучения; 2. Наличие программ для разных категорий сотрудников; 3. Наличие параметров оценки персонала.
1. Обучение сотрудников за счет личного выходного дня;2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обучении;
3. Неполное выявление потребностей в обучении.
4. Неправильное распределение временных промежутков обучения.
5. Несистематизированная оценка персонала. 6. Отсутствие дистанционных методов обучения. Возможности.
Угрозы1. Отказ от обучения сотрудников за счет личного выходного дня; 2. Повышение качества услуг за счет совершенствования обучения;
3. Повышение мотивации специалистов за счет повышения качества обучения.
4.
Введение
системы оценки компетенций.
1. Снижение имиджа компании и потеря клиентов из-за неэффективной системы обучения.
2. Низкая квалификация сотрудников.
3. Текучесть кадров на этапе адаптации. В сфере обучения и развития персонала.
СГ «АК БАРС» можно обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. На основе анализа ситуации с учетом принципов организации внутрифирменного обучения и процедуры решения мотивационных задач, необходимо разрабатывать системный подход к построению обучения, выработке и реализации таких мероприятий. Данные мероприятия позволят удовлетворить потребности и мотивировать на приверженностьи лояльность к СГ «АК БАРС"целевой группы работников — успешных специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их в компании. Акцент в политике развития персонала должен ставиться на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своем деле. Результатом реализации всех компонентов корпоративного обучения СГ «АК БАРС» будет формирование общей корпоративной компетентности, будет реализована подготовке таких специалистов, которые могут устойчиво выполнять свои профессиональные обязанности. Для решения этой задачи необходимо наличие всех перечисленных характеристик и компонентов корпоративного обучения. Это означает, что корпоративное обучения, как и любой другой вид образования, должно быть системным. Программно-целевой подход управлению знаниями в организации должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Данные выводы вынудят руководство компаниимаксимально адаптировать сотрудника под профессиональные задачи, стоящие перед специалистом, который поступает на работу.
Другим важным параметром, определяющим необходимость обучения, является необходимость повышения квалификации и переподготовки кадров в соответствии с конкретными задачами организации. Дистанционное обучение позволит СГ «АК БАРС» расширить диапазон возможностей для повышения уровня знаний сотрудников. СДО (система дистанционного обучения) представляет собой совокупность информационных технологий, при помощи которых происходят доставка обучаемым основного объема учебного материала, интерактивное взаимодействие обучаемых и преподавателей в процессе обучения, создание обучаемым возможности самостоятельной работы по усвоению материала, а также оценку их знаний, приобретенных в процессе обучения. Обучение может происходить посредством системы электронных курсов (к примеру, Webtutor), через печатные материалы (учебники, пособия, дидактические материалы, справочники), текстовые и графические пособия, электронные учебники и справочники на компакт-дисках, электронные библиотеки в сети интернет. Система дистанционного обучения «Баунти» должна включать несколько основных модулей:—модуль (система) для создания сетевых учебно-методических комплексов;—модуль, позволяющий проводить промежуточный и итоговый контроль знаний обучающихся;—модуль, представляющий собой электронную аудиторию, которая позволяет проводить со слушателями консультации, лекции, вебинары и экзамены в режиме online;—модуль, необходимый для организации процесса обучения и проведения мониторинга учебного процесса преподавателями, менеджерами учебного центра дистанционного обучения. Электронная среда обучения позволяет оперативно реагировать на инновации в сфере продуктов. Преимущества очевидны. Это позволяет экономить средства на оплату командировочных расходов сотрудников или на расходах, связанных с выездом в компанию преподавателей.
Нет потери рабочего времени, специалисты могут повышать свою квалификацию, не отрываясь от «станка», так как обучение проводится удаленно. Курсы дистанционного обучения строятся на основе методических материалов, разработанных ведущими специалистами. В качестве иллюстративного материала при создании электронных учебных пособий представляются услуги компании. Курс дистанционного обучения строится по поурочной принципу, который позволяет изучать учебный материал в удобное время и в удобном темпе. В состав каждого занятия входит лекция, практическое задание и тестовые вопросы. По завершении изучения курса слушатели сдают итоговый зачет или экзамен в виде контрольного теста по всем пройденным темам.
На основании результатов тестирования выдается сертификат компании. Эффективность дистанционного обучения в решающей степени зависит от наличия у обучающей организации (центра дистанционного обучения) необходимых технических, кадровых, организационно-управленческих ресурсов. Технические ресурсы для организации дистанционного обученияпостоянно расширяются. Правильно выбранная программная платформа определяет и качество дистанционного обучения. Синхронизированное электронное обучение — проводится одновременно с помощью видеоконференцсвязи и online-трансляции. Процесс обучения может быть синхронными (чат) и асинхронными (форум). Достоинства: массовость охвата вне зависимости от географии. Недостатки: необходимость применения интерактивных технологий и отрыв сотрудников от работы в одно и то же время.
Асинхронизированное электронное обучение включает информационно-образовательные порталы; системы дистанционного обучения; сетевые мультимедийные курсы; компьютеризированное тестирование. Преимущества: свобода при выборе места и времени; масштаб охвата по единой технологии; сокращение издержек при сравнении с очными занятиями; возможность обновлять содержание программы в реальном времени; контроль процесса и результатов обучения. Недостатки: финансовые вложениями на оборудование, маленький небольшой ассортимент готовых курсов. Политика в области управления персоналом должна быть направлена на сохранение квалифицированных кадров, более полное и эффективное использование человеческого капитала. Процесс развития компетенций руководителей должен стать обязательным элементом профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса", т. е. процесса подготовки менеджмента к выполнению бизнес-процессов компании, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач. Бизнес-образование должно быть направлено на обучение менеджеров разных уровней, имеющих высшее образование, выполняющих функции управления. Главная цель — формирование широкого взгляда на бизнес, позволяющее руководить операционными результатами и оказывать влияние на факторы групповой эффективности.
В основе лежит изучение базовых дисциплин, включающее в себя семинары, курсы, бизнес тренинги, конференции, дистанционные курсы. Между тем, дополнительная профессиональная подготовка руководителей — это не фактор субъективных возможностей, а объективная необходимость. Для развития компетенций предлагаем наиболее рентабельные варианты форматов обучения: программы тренингов, основанные на компетенциях; стажировки в руководящей должности; наставничество; саморазвитие. Если руководители компании не понимают смысла в собственном развитии, вероятность создания успешной корпоративной программы адаптации и развития персонал минимальна. Акцент в политике повышения квалификации персонала ставится на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своем деле. Результатом реализации всех компонентов корпоративного обучения СГ «АК БАРС» будет формирование общей корпоративной компетентности, будет реализована подготовке таких специалистов, которые могут устойчиво выполнять свои профессиональные обязанности. Компания с развитым человеческим потенциалом всегда предъявляет особые требования к знаниям, умениям и навыкам сотрудникам организации, увеличивая инвестиции в человеческий ресурс. Развиваясь профессионально, такой сотрудник стремится вводить инновации в свою профессиональную деятельность, внедряя новые методы, приемы технологии и прочее.
В связи с этим можно говорить о формировании инновационного специалиста, обладающего инновационным потенциалом, инновационным мышлением, инновационным поведением, инновационным сознанием, инновационной компетентностью и способного отвечать за свои действия и решения, формировать цели инновационного поведения. Элементы ключевой компетенции можно представить как атомы, а саму ключевую компетенцию в качестве молекулы. Данный подход обеспечивает стабильность и становится эффективным орудием компанией, при условии, что в «молекуле» существуют все «атомы». При этом атомы одного элемента могут быть больше в количестве, чем атомов других. В основе лежит изучение базовых дисциплин, включающее в себя семинары, курсы, бизнес тренинги, конференции, дистанционные курсы. Для развития компетенций руководителей предприятия предлагаем наиболее рентабельные варианты форматов обучения: программы тренингов, основанные на компетенциях; стажировки в руководящей должности; наставничество; саморазвитие. Исходя из разработанных на предприятии планов на развитие персонала, становится очевидным, что их реализация в СГ «АК БАРС» потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате внедрения плана развития персонала. Существующий на предприятии подход к формированию трудовых коллективов показывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию. В рамках надвигающихся изменений, каждому сотруднику категории «менеджер», «начальник», «руководитель», предлагаем самостоятельно разработать и собственный индивидуальный план развития и отправить на согласование руководителю и менеджерам по персоналу. Определенной категории сотрудников план развития будет составлен для сотрудников после прохождения центра оценки. В индивидуальном плане развития должны быть прописаны конкретные действия для развития компетенций и сроки их реализации. В плане прописаны компетенции, которые необходимы сотруднику по профилю должности.
Контроль над достижением показателей по плану должен осуществлять руководитель. Структура плана у всех сотрудников должна быть оформлена в едином стиле. Образец разработан управлением по персоналу и должен соответствовать стандартам компании. В шапке документа указывается ФИО сотрудника и текущая должность, сроки (01.
01.2017 по 31.
12.2017). В разделе «Профессиональные задачи» указаны квалификационные и профессиональные компетенции, которыми необходимо овладеть сотруднику исходя из категории должности и отдела. Раздел «Рекомендации по развитию» перечислены рекомендации для повышения знаний, умений и навыков с целью последующего карьерного роста.Выводы. Результатом реализации всех компонентов корпоративного обучения СГ «АК БАРС"будет формирование общей корпоративной компетентности, будет реализована подготовке таких специалистов, которые могут устойчиво выполнять свои профессиональные обязанности. Для решения этой задачи необходимо наличие всех перечисленных характеристик и компонентов корпоративного обучения. Это означает, что корпоративное обучения, как и любой другой вид образования, должно быть системным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня отмечается устойчивая тенденция к повышению требований к персоналу в плане обладания знаниями по организации бизнес-процессов, формирования высокого уровня клиентоориентированности, инновационных умений и навыков, профессиональной компетентности, инициативности и аналитических способностей. Возрастание роли информационных технологий, модернизация принципов управления меняет также и требования к профессиональным компетенциям и уровню квалификации сотрудников; возрастает роль аналитической функции, увеличивается доля труда, связанного с внедрением и обслуживанием новых технологий, повышаются требования к уровню самостоятельности и эрудированности. Адаптации новых сотрудников — принятые ворганизации ценности, нормы и правила поведения ориентируют вновьпринятых сотрудников на корректную интерпретацию событий, происходящих в организации, помогая выстроить свое поведениесоответствующим образом. Программно-целевой подход к организации адаптации персонала должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников.
Результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Технологии организации программно-целевого подхода к развитию кадрового потенциала способствует формированию компетентного работника, ориентированного на эффективную деятельность в условиях быстрых перемен и неопределенного будущего посредством развития его способностей к творческой деятельности, многообразным формам мышления, умений осуществлять коммуникации с другими индивидами. Для построения системы повышения квалификации требуются значительные ресурсы, как в плане трудозатрат, так и финансовых вложений. Развитие кадрового потенциала СГ «АК БАРС» является составной частью всей управленческой политики компании. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами компании, а также общие и специфические требования к ним. Выявлено, что основными направлениями повышения эффективности кадрового потенциала.
СГ «АК БАРС» считаются:
программы развития персонала и создания кадрового резерва;
разработка мотивационных механизмов;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и с обеспечением надлежащим оборудованием;
осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;
маркетинговые исследования при управлении персоналом;
разработка программ занятости персонала;
разработка социальных программ предприятия;
разработка критериев оценки деятельности персонала. Целью развития персонала в СГ «АК БАРС» является повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. В сфере адаптации и развития персонала СГ «АК БАРС» можно обозначить ошибки, совершение которых может быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. Между тем, компании необходимо проанализировать потребность первичного развития персонала и перспективные планы подготовки кадров, которые должны быть направлены на достижение финансовых результатов. Планы подготовки должны включать: цели подготовки; программы и методики подготовки; ресурсы, необходимые для подготовки; определение необходимой поддержки; оценку подготовки с точки зрения повышения компетентности; оценку эффективности подготовки и ее влияния на деятельность организации. Для достижения повышения эффективности деятельности групп в СГ «АК БАРС» ее руководители должны учитывать многие факторы как внутренние, так и внешние. Итак, автор предлагает выбрать программно-целевой подход к организации адаптации персонала, который должен быть ориентирован на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Достижение поставленных планов возможно, если при разработке технологий совершенствования персонала в организации будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные акты.
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ.
— М.: АСТ, 2013. — 64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013.
— 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс.
Монографии, учебники и учебные пособия.
Андреева, И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -.
416 с. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2017. — 848 с. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. -.
М.: ТК Велби, Проспект, 2011. — 432 с. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2014. — 224 с. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин — М.: Проспект, 2010.
— 688 с. Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2016. — 656 с. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт.
— СПб.: Питер, 2015. — 656 с. Егорова, Т. В. Словарь иностранных слов современного русского языка / Т. В. Егорова. — М.: Аделант, 2012. -.
800 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2011.
— 320 с. Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2010.
— 256 с. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 236 с. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. -.
М.: ИНФРА-М, 2014. — 448 с. Кибанов, А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 208 с. Копейкин, Г. В. Управление персоналом: учебное пособие / Г. В. Копейкин, Н. Д. Стрекалова — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов, 2014 — 156 с. Корнюшин, В. Ю. Основы управления персоналом / В. Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2010, — 237 с. Кротова, Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2010.
— 320 с. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — М.: Кно.
Рус, 2011. — 272 с. Мазилкина, Е. П. Управление конкурентоспособностью / Е. П. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. — М.: Омега Л, 2011.
— 328 с. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2011. — 232 с.
Малуев, П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2015. -.
344 с. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов — М.: Инфра-М, 2010. — 312 с. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М: Вильямс, 2016. — 672 с. Музыченко, В.В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В. В. Музыченко.
— М.: Инфра-М, 2015 — 224 с. Новиков, Е. А. Организация работы службы управления персоналом / Е. А. Новиков. — М.: Альфа-Пресс, 2011.
— 284 с. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 672 с. Петров, М. И. Безопасность и персонал / М. И. Петров.
— М.: Управление персоналом, 2011. — 238 с. Рудавина, Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов.
— СПб.: Питер, 2011. — 368 с. Самоукина, Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. -.
336 с. Самыгин, С. И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 349 с. Сербиновский, Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2010.
— 462 с. Спивак, В. А. Организационное поведение / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2017. — 207 с. Спивак, В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2010.
— 336 с. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.: Добрая книга, 2009.
— 536 с. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов. -.
М.: Эксмо, 2012. — 544 с. Шабанова, Ю. Адаптация нового персонала / Ю. Шабанова.
— СПб.: Питер, 2011 — 508 с. Шаталова, Н. И. Управление персоналом на производстве / Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов. — М.: Юнити, 2013. — 384 с. Материалы научных исследований.
Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. Экспертно-аналитический доклад. — М.: Ассоциация менеджеров, КПМГ в России и СНГ, 2011. — 50 с. Публикации в периодических изданиях.
Анучкина, А. Когда необходима адаптация / А. Анучкина // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — № 9. -.
С.28Григорьева, Н. Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре / Н. Григорьева // Управление персоналом. — 2013. — №.
19. — С. 15−17Гутгарц, Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. -.
2010. — № 5. — С.25−27Днестрянский, Г. А. Адаптация персонала. Экономика, социология, менеджмент / Г. А. Днестрянский. [.
Электронный ресурс]. Режим доступа-.
http://management.edu.ru/db/msg/61 284.
Прохорова, Е. Адаптацию нельзя пускать на самотек / Е. Прохорова // Управление персоналом. — 2013. — № 24.
— С. 37Приложения.
Приложение 1ПЛАН ИНДИВИДУАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ФИО сотрудника.
Иванов Иван Иванович.
Должность сотрудника Руководитель отдела.
ФИО руководителя.
Петров Петр Петрович.
Должность руководителя.
Менеджер проекта.
Дата заполнения ИПР24.
11.2016.
Компетенции, нуждающиеся в развитии (на основании результатов Ассессмент-Центра от 28.
10.2016):Системный подход. Цель — развить компетенцию от уровня 0,5 до 1,0. Это позволит эффективно собирать и анализировать информацию, выбирать оптимальное решение, прогнозировать последствия и учитывать риски при планировании и принятии решений. Эффективность и результативность. Цель — развить компетенцию от уровня 1 до 1,5. Это позволит доводить до сотрудников образ результата, добиваться четкого понимания сотрудниками целей. Оптимально выстраивать приоритеты, планировать и контролировать выполнение задач, своевременно корректировать подход для достижения результата. Находить оптимальный баланс между затратами и качеством результата. Другие качества, профессиональные навыки и знания, нуждающиеся в развитии: «Решительность», «Позитивное влияние», «Забота о клиенте», «Обучение и развитие», «Лидерство в изменениях», «Понимание бизнеса».Направления развития.
ДействияСроки.
Отметка о выполнении, комментарии руководителя.
Развитие на рабочем месте1) Эффективно собирать и анализировать информацию в повседневной деятельности, обязательно структурировать ее и систематизировать.
2)Разделить для себя рабочие ситуации на две категории: те, в которых без тщательного анализа и сбора дополнительной информации обойтись нельзя, и те, в которых можно и нужно принимать немедленные, оперативные решения.
3)При постановке задач учитывать ресурсы подчиненных, предназначенных для достижения поставленной мною цели. Задачи ставить в соответствии с технологией SMART. Продумать, какие именно материальные, финансовые, временные, человеческие ресурсы потребуются для выполнения каждой из запланированных задач при наилучшем и наихудшем раскладе.
4) Периодически контролировать, каким образом распределяются материальные, временные, человеческие ресурсы подчиненными. Добиваться, чтобы подчиненные четко намечали ресурсы к каждой из работ, распределяли ресурсы в соответствии со сложностью / приоритетностью работ.
5)Планировать и контролировать выполнение задач, своевременно корректировать подход для достижения результата.
01.03. 2017 — 24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017 — 24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017 — 24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017 — 24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017 — 24.
08.2017(ежедневно)Специальные задания или проекты1) Определять, кому из подчиненных может быть передана задача. Если вероятность ошибки и срочность выполнения невысоки, поручить сотруднику, для которого это задание будет развивающим. В противном случае — сотруднику, обладающему необходимыми знаниями, навыками и достаточным уровнем мотивации.
2)Заложить в своем распорядке дня специальное время на промежуточный и итоговый контроль задач, выполняемых подчиненными.
01.03. 2017 — 24.
08.2017(ежедневно).
01.
03.2017 — 24.
08.2017(ежедневно)Опыт других.
Проанализировать опыт руководителя при решении оперативных и стратегических целей, адаптировать под себя успешные управленческие навыки. Использовать успешный опыт в работе, выявлять причины неудач и методы повышения результативности труда. 01.
03.2017- 24.
08.2017(2 раза в месяц) Обратная связь.
Запросить мнение руководства о том, насколько эффективно вы осуществляете проведение общей политики Компании в Вашем регионе/магазине. Насколько эффективно Вы провели последние мероприятия по стимулированию сбыта; управляете деятельностью магазинов; способствуете повышению их оборота и прибыльности.
01.03. 2017 — 24.
08.2017(2 раза в месяц) Саморазвитие.
Прочесть книги:
1) С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей"2)Ю.Лапыгин «Системное решение проблем"3) Ш. Кови, К. Макченси, Д. Хьюлинг «Как достичь цели: 4 дисциплины исполнения» 25.
02.2017;01.
04.201 701.
04.2017;01.
06.201 701.
06.2017;23.
08.2017.
Обучающие мероприятия (тренинги, курсы и др.)Принять участие на тренингах «Вовлекающее совещание в период изменений» и «Системное мышление"По мере набора группы.
Подпись сотрудника __________________Подпись руководителя __________________.
