Психологические аспекты управления командой проекта

Коучи развивают пять ключевых способностей: слушать, наблюдать, различать, моделировать и излагать (вербальное общение). Изучается пять способов вербального общения: установление обратной связи, постановка вопросов, формулировка утверждений, диагностика вызовов, поиск идей. Коуч работает над тем, что приводит в действие систему мотиваций конкретного руководителя, играющую роль спускового крючка для начала реализации новых идей. Результатом коучинга должно стать принятие более смелых, более эффективных и более значимых, чем ранее, решений. Коуч — профессиональный коммуникатор, владеющий навыками эффективного общения, предусматривающего следующие компетенции: активное слушание; умение задавать сильные вопросы; умение обеспечивать оперативную обратную связь. Эффективные вопросы заставляют начать замечать людей конкретного психологического типа то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон, что помогает работе в проекте различных ситуациях, в т. ч. непредвиденных и т. д.Итак, сделаем заключительные выводы по второй главе курсовой работы:

В команде проекта коллектив и личность должны эффективно взаимодействовать, стремиться к достижению синергетического эффекта.

Во избежание возникновения коммуникативных бартеров необходимо выстраивать грамотную организационную культуру и соблюдать деловой этикет, культуру общения.

Необходимо повышать культуру взаимодействия и коммуникативные навыки персонала путем обучения, тренингов, лекций и т. д.Для управления командой проекта необходима обратная связь с сотрудниками, позволяющая выявить проблемные точки общения, психологические особенности команды и т. д. и принять своевременные решения в части повышения эффективности коммуникаций и взаимодействия в целом.

2.4. Пример команды проекта и совершенствования ее совместимостиIT-компания ООО «IT-Сервис» — предприятие молодое, относится к малому бизнеса. Опыт внедрения современных IT-технологий успешно используется различными предприятиями клиентами компании ООО «IT-Сервис"и превращает предприятия в успешный бизнес. Задачаисследуемой IT-компании ООО"IT-Сервис»:-обеспечивать работу IT-инфраструктуры компании — клиента, — предоставить клиентам расширенные мощности, интегрировать новые системы или оборудование. Организационную управления.

ООО «IT-Сервис» можно представить следующим образом (рис.

7).Рис.

7. Организационная структура управления.

ООО «IT-Сервис"В процессе управления командами используются три метода управления:

1. Административные — базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические — основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения).Чтобы понять специфику управления персоналом исследуемого предприятия на рисунке 8 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту.Рис. 8. Анализ кадров ООО «IT-Сервис» по полу и возрасту.

Из диаграммы на рисунке 6 видно, что в структуре персонала 80% приходится на мужчин, 20% - женщин, причем среди мужчин — 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 — 35 лет и 15% - 35 — 45 лет. Успех работы проекта IT-компании обеспечивает менеджмент организации. Особенно чувствительны к коммуникациям и социально-психологическому климату высококвалифицированные специалистов. Была обнаружена прямая зависимость производительности труда от типов отношений, которые складываются в коллективе: -отношений работников между собой;

— отношений между работниками и менеджерами;

— отношений между работниками и коллективнойсредой. Большинство сотрудников команд проекта спокойны и благожелательны, но некоторые из молодых специалистов, проработавших в компании более года иногда бывают не сдержаны и конфликтны. Конфликты ООО"IT-Сервис" независимо от того, вызваны они конфликтами интересов сторон или различиями во взглядах, по видам разногласий можно представить следующим образом:

1) разногласия относительно управления в компании, должностных обязанностей;

2) разногласия относительно условий конкретных соглашений, выплаты дивидендов и т. д.;3) разногласия относительно менеджмента компании;

4) разногласия относительно управления в компании (как системы, так и отдельных ее элементов. Нервно-эмоциональная нагрузка работников ООО «IT-Сервис» в последние время возросла, все чаще стал проявлять себя трудовой стресс. Стресс возникает у работников при возрастающем потоке трудовых обязанностей, снижении оплаты и дефиците времени для переработки и принятии ответственных решений. Одной из превентивных мер является регулярное общение с сотрудниками для выявления их потребностей и недовольства. Даже если с материальным вознаграждением ничего поделать нельзя, стоит поощрять свой коллектив другими методами: например, давать ему возможность заниматься личными делами в рабочее время, речь не идет о сотрудниках, работа которых связана с режимом. Кроме того, каждый любит, когда его ценят, поэтому не помешает лишний раз похвалить сотрудников за хорошую работу. А когда возникает необходимость в критике, делайте это конструктивно и не при всем коллективе.

Если есть возможность — продвигайте тех, кто талантлив и хорошо работает. Для совершенствования деловых коммуникаций команды проекта и его социально-психологического климата предложим следующие мероприятия. Создание проекта «МОЯ ЖИЗНЬ-МОЯ КОМПАНИЯ"Предлагается организовать новый внутренний проект «МОЯ ЖИЗНЬ-МОЯ КОМПАНИЯ», который позволит использовать потенциал и ценные предложения сотрудников компании. В Приложении 3 поместим суть данного проекта. Предлагаемый проект позволит в рамках компании учесть все те новшества, что которые сотрудники считают важными для улучшения внутреннего и внешнего имиджа компании. Кроме того, необходимо повышать культуру и коммуникативные навыки персонала проекта. Например, на некоторых предприятиях Санкт-Петербурга было проведено исследование, позволившее выявить особенности систем обучения персонала. Так, в опросе о роли обучения работников в развитии компании участвовали 18 первых руководителей, в подчинении у каждого из них находилось более 1000 человек. Свыше 2/3 респондентов связывали улучшение показателей компании с более эффективным использованием потенциала сотрудников, а 27% признали, что успешная деятельность организации напрямую зависит от обучения работников. Результаты исследования показали:

1. Общие инвестиции в обучение и развитие персонала в 2017 г. увеличились по сравнению с 2016 г.

2. Расходы на образование сотрудников составили в среднем 1,7% от затрат на заработную плату.

3. В среднем обучением и профессиональным развитием персонала в каждой компании занимались 3 — 5 человек.

4. В среднем продолжительность обучения каждого сотрудника составила 20,5 рабочих часа. Эти статистические данные свидетельствуют о том, что обучение работников становится одним из главных элементов стратегии развития компании. Приоритеты в обучении по результатам опроса более чем 20 руководителей компаний, а также государственных и некоммерческих организаций распределились следующим образом:

бизнес — стратегии (15,3%);

— качество (15,9%);

— искусство продаж (10%);

— развитие навыков лидерства (7,8%);

— обслуживание потребителей (6,6%);

— профессиональный рост (5,8%);

— работа с персоналом (5,6%);

— технический тренинг (5%);

— руководство (общий менеджмент) (4,2%);

— работа с потребителями (3%);

— охрана труда и техника безопасности (3%);

— тренинг по компьютерам и информационным технологиям (2,8%);

— обучение и адаптация новых работников (2,2%);

— формирование команды и работа в ней (1,4%).Результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятиях постепенно усиливаются позиции повышения квалификации работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала и компаний. Имеются возможности для совершенствования системы повышения квалификации. Создание полноценной обратнойсвязи.

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. Таким образом, изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях. Основной целью деятельности коммерческой организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли. Для обеспечения этой цели руководители предприятия должны воздействовать на наемных работников различными методами, однако наиболее эффективно использование грамотного стиля управления. Использование метода убеждения.

Убеждение предусматривает, что убеждение, как предупредительные меры могут быть применены в таких формах, как:

1) письмо, содержащее, к примеру, рекомендации по исправлению недостатков;

2) деловая встреча (совещание) в ходе которой может быть выработан план действий по исправлению недостатков. Основное отличие предупредительных мер от принудительных мер состоит в том, что они формально не порождают обязанности сотрудника осуществить какие-либо действия. Как следствие, неисполнение предупредительных мер не является основанием для применения мер принуждения. Вместе с тем руководитель учитывает реакцию на принятые им предупредительные меры при выборе мер в ходе осуществления последующего надзора. Итак, наиболее целесообразным и оптимальным из методов, обозначенных выше, считается убеждение. Связано это с тем, что в отличие от принуждения и заражения, убеждение позволяет перевести цели, задачи и представления субъекта управления в цели, задачи и представления объекта управления. То есть через убеждение люди в организации не просто вынуждены что-то делать или не действовать под воздействием эмоций, а начинают действовать осознанно, и мотивированы на достижение цели.

Заключение

.

Представляется, что создание благоприятного социально-психологического климата в команде входит в справедливые условия труда и работодателю следует о нем позаботиться. Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относится качество и комфортность деловых коммуникаций. Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация — залог успешной работы и высокого дохода. Наиболее чувствительны к командообразованию и коммуникациям высококвалифицированные кадры проектов — руководители и ведущие специалисты проектов. Принимая на работу молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов.

Однако, большое внимание следует уделять правильных внутренних коммуникаций. Один из лучших способов обучения молодых сотрудников — прикрепление к ним опытного наставника из команды. Обученный внутри компании специалист более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне. В заключение, приведем принципы этики корпоративных отношений в командах проектов. Принципы этики корпоративных отношений в проектах — обобщенное выражение нравственных требований, выработанных обществом и определяющих нормы поведения участников деловых отношений. Перечислим эти принципы.

1.Конкретика. Отсутствие четко сформулированных правил неизбежно приводит к отсутствию преданности предприятию, что негативно сказывается на работе сотрудников, а значит, и на прибыли.

2.Единство. К примеру, забота об общих интересах организации и каждого сотрудника в отдельности, соблюдение норм делового общения, создание и поддержание делового имиджа и безупречной репутации организации, сохранение конфиденциальности информации.

3. Уважение и терпимость. Сотрудники организации должны уважительно относиться к тем, с кем взаимодействуют, проявлять терпимость к чужому мнению, вежливость, быть корректными.

4. Взаимность. На уровень выше, чем правила, которые устанавливаются корпоративным кодексом для персонала, стоят правила для организации в целом: ответственность за качество своей продукции и выполнение договорных обязательств, создание и поддержка взаимовыгодных отношений с поставщиками и потребителями, признание трудовых заслуг работников, обеспечение им достойного вознаграждения, социальных гарантий. Основу норм корпоративной этики составляют ценности, то есть общие убеждения, определяющие, что правильно и что неправильно. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Такие ценности характеризуются высказываниями типа «Интересы потребителя превыше всего», «Успех компании — это мой успех». Ценности могут быть и негативными, то есть отрицательно влияющими на эффективность организации в целом. Список использованной литературы.

Алтунина И. Р. Социальная психология: учеб. для БАКАЛАВРОВ. — 2- изд. ;

М.: ЮРАЙТ, 2011. — 427 с. Антонова, Н. В. Психология управления [Электронный ресурс] / Н. В. Антонова. — М.: НИУ Высшая школа экономики, 2010.

— 272 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/74 306/. — Загл. с экрана (дата обращения 20.

11.2017)Бабосов, Е. М. Социология управления [Электронный ресурс]: пособие для студ.

вузов /Е. М. Бабосов. — Минс.:Тетрасистемс, 2010. — 272c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/78 539/. — Загл. с экрана. (дата обращения 20.

11.2017)Моросанова Е. И. Индивидуальная саморегуляция и характер человека // Вопросы психологии. 2011. N 2. Еникеев М. И. Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты.

Психологам-тестологам, кадровым службам, практическим психологам. М., 2012. 22с. Бухгалтерский учет и психология: Монография / Н. А. Каморджанова [и др.]; Под науч. ред. д. э. н., проф.

Н.А. Каморджановой. СПб.: СПбГИЭУ, 2010. 226 с. Ковалев В. В. Психологические аспекты бухучета // Кадровый менеджмент. 2010.

N 7. Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. Эксмо, 2015.

Оксинойд К. Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2013. С. 93Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011. С. 93Веснин В. Р. Управление персоналом.

Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2009.С.97Генкин Б. М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2014. С. 69Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011. С.

216 Еникеев М. И. Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты. Психологам-тестологам, кадровым службам, практическим психологам. М., 2012.

22с.Кибанов А. Я. Экономика и социология труда. М., 2010.С. 246 Кришталь В. В. Современные проблемы менеджмента: учебное пособие. Москва: ЕАОИ 2011 г. 190 с. // Электронное издание.- ISBN 978−5-374−497-Кулапов М.Н., Бадмаева С. В., Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом.

М.: ИПК Госслужбы, 2013. С.123Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад.,.

2010.С.98Гостев А. & quot;Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2013. N.

3. С. 63 — 64. Крюкова А. П. Личность бухгалтера [Электронный ресурс]. URL:

http://www.cor-tec.ru/stati/statya-1.(дата обращения 23.

11.2017)Лучко М.Р., Ревасевич И. С. Личностная адаптированность бухгалтера как ведущая характеристика его профессионализма // Независимый аудитор. 2012. URL:

http://www.npvn-auditor.com.ua/arkhiv/item/251.(дата обращения 20.

11.2017)Портал российской прикладной социологии ;

http://www.sociologos.ru/ Федеральный образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент».

http://ecsocman.hse.ru/ (дата обращения 19.

11.2017)Электронный каталог российской национальной библиотеки ;

http://www.nlr.ru/ (дата обращения 22.

11.2017)Электронная библиотека «Социология, психология, управление» — 7.

http://soc.lib.ru/ (дата обращения 22.

11.2017)Административно-управленческий портал.

http://www.aup.ru/ (дата обращения 21.

11.2017)УИС «Россия»: Ресурсы и сервисы для экономических и социальных исследований, учебных программ и государственного управления.

http://uisrussia.msu.ru/is4/main.jspдата обращения 22.

11.2017)Приложения.

Приложение 1Современные требования к менеджерам команд.

Перечень требований.

Деловые качества.

Достоинство и высокая ответственность.

СамообладаниеЧувство нового.

ОтветственностьУмение рисковать.

Организаторское чутье.

Чувствительность к изменениям.

Руководство эмпатий.

КомпетентностьНастойчивость.

Высокая ответственность.

СамообладаниеПодвижность.

Избирательное стимулирование персонала.

Обходительность с подчиненными.

Умение найти в сотрудниках способности Благожелательность.

СкромностьВысокая работоспособность.

ТрудолюбиеТребовательность к подчиненным.

Благожелательность, скромность.

Умение идти на компромисы.

ТерпениеПриложение 2Конкретизация доминирующего психологического факторана отдельные функции и действия субъектов Субъект/ взаимодействующие субъекты Функции, действия Доминирующий фактор или группа факторов Руководитель предприятия Выбор формы организации бухгалтерского учета Психологический тип, стиль управления и подхода к принятию решений Руководитель — главный бухгалтер Подбор и интервьюирование главного бухгалтера предприятия Совместимость психологического типа с типом руководителя Руководитель — главный бухгалтер, ИТ-сотрудник (от англ. IT, informationtechnology — информационные технологии) Формулировка запроса на формат данных внутренней бухгалтерской управленческой отчетности Стиль управления и подхода к принятию решений Руководитель — главный бухгалтер, руководитель — ИТ-сотрудник Организация коммуникативных сетей. Повышение качества информации, циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность учетного персонала. Полноценное использование информации для решения задач управления Группа познавательнокоммуникативных психологических факторов Руководитель предприятия Обеспечение информационной безопасности предприятия Психологические аспекты Руководитель предприятия Субъективная оценка качества учетно-аналитической информации бухгалтерской управленческой отчетности Субъективность по восприятию Главный бухгалтербухгалтер Участие в подборе и интервьюировании бухгалтеров Совместимость психологического типа с типом лавногобухгалтера, с другимисотрудниками бухгалтерии Главный бухгалтербухгалтерисполнитель Определение (закрепление) участкаработы, учитываемых объектов Принадлежность бухгалтераисполнителя к определенному психологическому типу личности Главный бухгалтер Разработка приемлемого варианта решения нетривиальной задачи Степень применения профессионального суждения в соответствии с присущим психологическим стилем принятия решений Главный бухгалтер Определение долговременной учетной политики. Выбор формы бухгалтерского учета. Подбор комплекса технических средств. Формирование структуры бухгалтерской службы. Разработка графика документооборота и должностных инструкций для бухгалтерского персонала Степень применения профессионального суждения в соответствии с присущим психологическим стилем принятия решений Бухгалтер Влияние на объемы и качество предоставляемой информации Психологические факторы, а также субъективность по искажению Бухгалтер — бухгалтер-инсайдер Процесс обсуждения профессиональной деятельности Умение преодолеватьлингвистические и психологические коммуникативные барьеры Бухгалтер — бухгалтер-аутсайдер

Бухгалтер — работник ИТ-сферы Формулировка требований к компьютерной системе бухгалтерской отчетности Пользователи учетной информации Формулировка запроса на формат данных отчетности и пояснительной записки Интересы, психологические установки, свойства личности Приложение 62 018 / Проект компании МОЯ ЖИЗНЬ-МОЯ КОМПАНИЯ"MОЯ ЖИЗНЬ — МОЯ КОМПАНИЯ"Дом творчества.

ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА К РАБОТЕ3-часовые собрания с участием всех наших сотрудников.

ВРЕМЯ ПРОВЕДЕНИЯ:

июнь 2018 — декабрь 2018.

Для чего нам это нужно? Простой инструмент, позволяющий: 1) вовлечь в проект «Моя жизнь — моя компания» всех сотрудников компании; 2) расставить приоритеты; 3) находить инновационные пути; 4) осуществлять проект, разделяя общее видение; 5) побуждать людей к коллективной и личностной интеракции; 6) мобилизовывать в сжатые сроки большие группы людей. Как этим пользоваться?5 этапов и 5 ключевых вопросов «Дома творчества"Важно называть то подразделение, где работают участники: «Здесь, в нашем магазине», «Здесь, в этом отделе».В этом упражнении выполнять шаги в строгом порядке: ➊ПРЕКРАТИТЬ «Что нужно делать меньше или прекратить совсем прямо сейчас?» Добавить: что ещё мы делаем не так? ➋ СОХРАНИТЬ «Что мы делаем действительно хорошо и это нужно ценить и сохранять?» Добавить: что ещё мы делаем действительно хорошо? ➌ РАЗВИВАТЬ «Что делается хорошо и заслуживает еще большего развития? Добавить: что ещё заслуживает развития? ➍.

НАЧАТЬ «Что нужно начать делать прямо сейчас?» Добавить: Какие ещё есть возможности для новых начинаний? ➎ НОВОВВЕДЕНИЯ «Чего мы никогда не пробовали? О чём мы даже не мечтали?» Добавить: Что нам кажется просто безумной идеей, чем-то совершенно невыполнимым на первый взгляд? Подготовка к собранию.

Для проекта «Моя жизнь — моя компания» посланники сконцентрируются на 7 ценностях, касающихся развития культуры. Список новых ценностей Спортмастер:

ВМЕСТЕ РАБОТАТЬКак поддерживать и укреплять командную работу и доверие? ГОВОРИТЬ СПАСИБО Как формировать и укреплять культуру признания коллег? ВМЕСТЕ РАЗВИВАТЬСЯ Как поддерживать и укреплять профессиональный и личный рост? ВМЕСТЕ ДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ ЛУЧШЕ Как поддерживать и повышать профессионализм и качество? ВМЕСТЕ ЗАБОТИТЬСЯ О ЗДОРОВЬЕ Как поддерживать и укреплять здоровье и благополучие? ВМЕСТЕ СТРОИТЬ БУДУЩЕЕ Как поддерживать и укреплять долгосрочную перспективу и стабильность? ВМЕСТЕ СОБЛЮДАТЬ ПРАВИЛА ЭТИКИКак формировать этичное поведение? Как провести собрание «Дома творчества»?ПЕРЕД СОБРАНИЕМУбедись, что у тебя есть для этого все необходимые материалы: — 7 плакатов, по одному для каждой ценностиФлипчарты и маркеры (разных цветов) — Комната, вмещающая 20 участниковПодготовка помещения: 20 стульев, расставленные полукругом (столы не понадобятся) + стулья для модераторовПрезентация и один видео проектор со звуком.

Убедись в том, что ты: — записываешь комментарии участников на флипчарте разборчивостремишься пробуждать в участниках активностьповторяешь вопросы, если нужно — используешь такие вопросы, как «что ещё нам надо прекратить делать, сохранить, развивать, начать, внести нового?».

— не высказываешь своего мнения по обсуждаемому предмету и не даёшь советовстараешься быть всё время доброжелательным и улыбчивым.

ОБЩАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ 2-ЧАСОВЫХ СОБРАНИЙЭтап 1. Приветствие и презентация проекта (20 мин + 10 мин на вопросы и ответы) Этап 2. Дом творчества (4×15 мин / одновременно 2 группы) Этап 3. Кофе-пауза (15 мин) Этап 4. Пленарная сессия (2 группы, по 30 мин каждая) Этап 5. Заключительная часть (15 мин) В ХОДЕ СОБРАНИЯ: Этап 1. Приветствие и презентация проекта — 30 мин Приветствие участникам Вступительное слово и презентация проекта компании (видео проектор) Этап 2. Дом творчества — 60 мин (4×15 мин) Разделение всех участников на две группы: Каждая группа работает в течение 15 мин над 5-ю шагами по каждой из 4-х тем.

Когда 2-й этап приблизится к концу, просьба выбрать по спикеру от каждой группы для презентации результатов работы. Группа 1: Вместе работать (15 мин) Вместе делать компанию лучше (15 мин) Говорить спасибо (15 мин) Вместе соблюдать правила этики (15 мин) Группа 2: Заботиться о здоровье (15 мин) Вместе строить будущее (15 мин) Вместе развиваться (15 мин) Вместе соблюдать правила этики (15 мин) Этап 3. Кофе-пауза — 15 мин Этап 4. Общее собрание: Пленарная сессия. (2×30 мин) От каждой группы выдвигают по спикеру (в идеале это — волонтёр) для презентации итогов всех зтапов. Группы обмениваются презентациями друг с другом (30 мин каждая): Каждая группа представляет результаты своей работы, предлагая второй группе делиться возникающими в ходе презентации новыми идеями.

Все новые идеи нужно также записывать на плакатах. Этап 5. Заключительная часть (15 мин) Обратная связь от участников. Вопросы и ответы. Заключительное слово, благодарность за участие, прощание. ПО ОКОНЧАНИИ СОБРАНИЯ: Каждый модератор, проводивший собрание «Дома творчества», готовит документ (Word-формат).

Каждый модератор в своём документе представит все идеи по тем ценностям, над которыми работала его группа: ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ: После каждого «Дома творчества» у тебя будет 7 домов. Когда все собрания будут проведены, напиши резюме по ключевым идеям, общим для всех групп, и составь 1 документ с 7-ю домами. ➊ПРЕКРАТИТЬ ➋СОХРАНИТЬ ➌РАЗВИВАТЬ ➍НАЧАТЬ ➎НОВОВВЕДЕНИЯ.