Статус службы управления персоналом весьма низок, тогда как в банках западных стран руководителями подобных отделов являются вицепрезидентами. В целях повышения конкурентоспособности необходимо начать внедрять процессный подход в систему управления с подсистемы управление персоналом, так как персонал является главным ресурсом банка. Основными этапами внедрения бизнеспроцессов определены:
Постановка целей в работе с персоналом в соответствии со стратегией развития банка. Аудит персонала — анализ кадрового состава, сложившейся практики управления персоналом и кадровой политики. Проектирование изменений в подсистеме управления персоналом. Внесение изменений в основные процессы управления персоналом — отбор персонала, стимулирование, оценка, профессиональный и карьерный рост, обучение и развитие. Осуществление изменений на основе технологии «обучение действием».
6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕНИЙЭкономическая эффективность от предложений в сфере управления персоналом будет заключаться в снижение текучести персонала — расходов банка на подбор работников повысит экономическую эффективность деятельности. Эффективность — это превышение дохода (результата) над затратами (расходами).Можно отметить, чтовысокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма
и введения в должность, cредняя стоимость замены в России составляет примерно 20−23% от дохода сотрудника и приближена к международным показателям, непрямые издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены [5, c.87]. Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т. д.Для более глубокого анализа необходимо проводить сравнение данных
по конкретным позициям внутри отрасли и в динамике за определенный период. Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой — экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свойчеловеческий капитал, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит, и соответствующего уровня социальной эффективности. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, повышение качества работы с клиентами вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала; уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом; сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления действия неблагоприятных условий труда и т. д.) и могут быть включены в состав экономических результатов совершенствования системы управления персоналом. При комплексной оценке экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом возможны следующие подходы:
экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как дополнительный, т. е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия экономическогохарактера;
— рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
Итак, эффект от рекомендуемых предложений может найти свое выражение в следующем виде:
увеличения производительности труда и повышения качества труда;
— удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
— относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (выручки, чистой прибыли).
7. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЙБизнес-процесс по оценке персонала должен включать разработку и реализацию следующих мероприятий:
профиль компетенций для всех категорий персонала;
базу для проведения отбора персонала на основе профиля компетенций;
проведение оценки персонала на основе профиля компетенций;
Основными этапами для разработки системы оценки персонала определены:
Анализ стратегических целей и задач банка. Анализ рабочих мест банка. Разработка структуры профиля компетенций;
Разработка процедуры и инструментария для осуществления оценки компетенций. Следующий важнейший бизнес-процесс подсистемы управления персоналом — этопроцесс материального стимулирования труда. Идеальной системы стимулирования труда не существует. Основная задача заключается в том, чтобы выстроить систему оплаты труда, наиболее адекватную потребностям банка. В этой связи существенными выступают два этапа:
Диагностика существующей системы стимулирования труда. Цель этапа — анализ положительных и отрицательных сторон имеющейся системы. Методом получения информации выступает интервью с ключевыми работниками банка. Формирование компенсационной политики банка. Определение принципов и правил выплаты вознаграждений, разработка структуры компенсационного пакета. Для этого можно организовать семинар с менеджерами по определению базы компенсационной политики. Анализ рабочих мест с целью выявления относительной их ценности для банка.
Определение базовой оплаты труда по должностям. Цель — определить размер и «вилку» заработной платы по каждой должности. Формирование оплаты труда для конкретного сотрудника банка. Цель — дифференцировать оплату в зависимости от индивидуальных качеств работника и результатов его труда. Определение механизма формирования и распределения фонда оплаты труда.
Разработка нормативно-правовых документов по системе материального стимулирования. Мониторинг функционирования системы материального стимулирования и ее корректировка и совершенствование. Цель данного этапа — совершенствование разработанной системы материального стимулирования. В заключение следует отметить, что бизнес-процесс должен быть прозрачным — работник должен иметь возможность управлять своим вкладом в общий результат и таким образом влиять на уровень своей оплаты труда, добиваясь желаемого для себя уровня. Далее приведены рекомендации по такому бизнес-процессу какобучение и развитие персонала банка. Данный бизнес-процесс можно относится к бизнес-процессам развитияи должен включать такие составляющие:
общепрофессиональное обучение (высшее образование);специальное обучение и повышение квалификации;
адаптация новых сотрудников;
подготовка кадрового резерва. В региональных отделениях банка наблюдается дефицит высококвалифицированных кадров. Банку следует отбирать персонал на ранней стадии, сотрудничая с вузами. Необходимо применять современные дистанционные формы образования, так как возможность получать знания через Интернет открывает зарубежному опыту. Также рекомендуется применять методику"обучение действием". Для проведения такого обучения необходимо сформировать группы по «обучению действием» из 5−6 человек. Группы участников, встречаются раз в две или три недели на протяжении нескольких месяцев. Членам группы ставятся задачи и на занятиях обсуждается, что сделано участником по задачам.
Задача группы заключается в том, чтобы, задавая вопросы, помочь расширить представление о проблеме и мерах по ее решению. Персонал банка выполняет реальные задачи, а не упражнения или искусственные ситуации. В результате, образовательный и трудовой процесс сливаются воедино. К бизнес-процессам развития относят бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. Усложнение бизнес-среды, сильная конкурентная борьбы, развитие современных банковских интернет-технологий — это те внешние факторы, которые активизируют собственников, топ-менеджмент, персонал банка на проведение изменений в системе управления. Для предупреждения сопротивления персонала изменениям необходимо осуществлять информирование персонала о выгоде, положительных моментах изменений — следует провести общее собрание коллектива и также на местах руководителям структурных подразделений на планерках, в рабочем порядке проводить информирование, убеждение и мотивирование персонала. Внедрение бизнес-процессов по управлению персоналом повысит экономическую эффективность деятельности банка «Евросиб Банк» — за счет роста производительности труда произойдет рост доходов банка, снижение текучести персонала в результате изменения оплаты труда, внедрения обучения уменьшит расходы банка на найм, отбор, адаптацию, обучение персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования можно сформулировать следующиевыводы. В последние десятилетия были важные изменения вбанковском секторе экономики, связанные состановлением информационного общества и глобализацией экономических отношений. Эти изменения обуславливают новые задачи банков. Турбулентность внешней среды, выражающаяся в нестабильности финансовых рынков, обуславливает необходимость стратегического подхода к бизнесу в целом, и управлению персоналом в частности, направленного на созданиеустойчивой основы для развития организации. Развитие информационных технологий банковского бизнеса (связанных с автоматизацией труда банковских служащих, глобализацией финансовых операций, Интернет-банкингом и др.) обуславливает инновационный характер бизнеса и увеличение расходов на их разработку, внедрение и обучение персонала. Банковские служащие представляют собой особую профессиональную группу:
труд банковского банковского работника носит умственный, а не физический характер;
— банковская деятельность связана с предоставлением услуг и контактом с их потребителями;
— важное значение имеют не только профессиональные, но и личные качества (лояльность, порядочность, аккуратность, внимание к клиентам, внешний вид и др.), а также этические аспекты деятельности. Важнейшей стратегической задачей банка выступает развитие персонала:
непрерывность в рамках концепций «обучения в течение всей жизни» и «обучающейся организации»;внедрение внутрибанковских образовательных программам наряду с традиционными на стороне (в вузах, образовательных центрах);новые неформальные образовательные методики, с упором на групповой опыт в ходе практической деятельности, в частности — «обучение действием»;В качестве основных направлений разработки и внедрения бизнес-процессов совершенствования системы управления персоналом банка определены:
аудит персонала — анализ кадрового состава, действующей практики управления персоналом;
внедрение системы оценки персонала на основе профиля компетенций по должностям;
формирование системы обучения и развития персонала, включающей общепрофессиональную подготовку, непрерывное внутрибанковское обучение на основе технологии &# 171;обучениедействием", подготовку кадрового резерва. Современные экономические условия требуют создания структур бизнеса, способных в оперативно реагировать на изменения внешней среды. Функциональный подход к управлению ОАО «Евросиб Банк», следует заменить на процессный. Но внедрение процессного подхода возможно и при сохранении функциональной ориентации, при этом необходимо четко понимать целибанка и какие задачи требуется выполнить для достижения, таким образом, на основании проведенного анализа делается выбор в пользу того или иного варианта использования процессного подхода (постепенного или быстрого).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Адамчук В. В. Экономика труда: монография/В.В. Адамчук, Ю. П.
Кокин, Р. А. Яковлев. — М.: ЭКСМО, 2009. — 287 с. Буланже М. H. Развитие персонала на предприятии/ М.
Н. Буланже // Служба кадров. — 2011. — № 10. — C.
34−38.Бусыгин A.B. Эффективный менеджмент: учебное пособие/A.B. Бусыгин. — М., 2009. — 324 с. Весенин В. Р. Практический менеджмент персонала: учебное пособие/ В. Р.
Весенин. — М.: ЭКСМО, 2009. — 298 c. Вильховченко Э. H.
О «посттейлоризме» и «человеческом капитале"/ Э. H. Вильховченко// Мировая экономика и международные отношения. — 2011. -№ 11. C.44−49.Виханский О. С. Стратегическое управление: учебное пособие/О.С. Виханский.
— М.: Гардарики, 2012. 342 c. Волгин H.A. Доходы и заработная плата. Проблемы формирования, распределения, регулирования: монография/ H.A. Волгин.
— М.: издат-во РАГС, 2009. 328 с. Волгина О. Н. Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и их влияние на мотивацию/ О.Н.Волгина// Мотивация и оплата труда. — 2009.
— № 3. С. 23−26.Волгина О. Н. Определение материального вознаграждения персонала коммерческого банка/ О.Н.Волгина// Мотивация и оплата труда. — 2010.
— № 1.-C.45−49.Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебное пособие/Б.М. Генкин.
Норма, 2011. — 342 c. Гутгард Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р. Д. Гутгард // Управление персоналом. — 2010. — № 4.
— C. 35−38.Дак Дж. Монстр перемен. Причины и провалы организационных преобразований: учебное пособие/Дж.Дак. — М.: Альпина Паблишер, 2009. ;
332 c.Деньги. Кредит. Банки.: учебное пособие/под ред. О. И. Лаврушина. — М.: «Финансы и статистика», 2009. — 387 с. Друкер П.
Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: учебное пособие/П.Ф. Друкер. — М.: Диалектика, 2009.
— 287 c. Друкер П. Ф. Эффективный управляющий: учебное пособие/П.Ф. Друкер. — М.: Диалектика, 2010. -.
359 c. Жуков A.JI. Построение системы стимулирования результатов труда/A.JI. Жуков // Труд и социальные отношения. Специальный выпуск к IV съезду ФНПР. — 2011.
— С.23−28.Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: учебное пособие/ П.
В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А Сухарев.
М.: Гарадарики, 2011. — 342 с. Катульский Е. Д. Мотивация на рынке труда/Е. Д. Катульский// Вопросы экономики.- 2009. № 2. C.45−49.Кибанов А. Я. Основы управления персоналом организации: учебное пособие/А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА, 2012. -.
427 c. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях/Г. Клейнер//Вопросы экономики. — 2012. — № 9. — С.54−59.Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества: монография/С.М.Климов.
— СПб: ИВЭСЭП, Знание, 2010. — 386 c. Костин Л. А. Российский рынок труда. Вопросы теории, истории, практики: монография/Л.А.Костин. — М.: Гарадарики, 2010.
— 365 с. Куликов В. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности: монография/В.В. Куликов. — М.: Экономика, 2009. 297 c. Нордстрем К. А. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта: учебно-практическое пособие/К. А. Нордстрем, Й. Риддерстрале.
СПб.: Феникс, 2010. — 324 с. Лапина Н. А. Руководители российских предприятий: переход к рыночной экономике / Н.
Б.Лапина // МЭиМО. — 2009. — № 5. — C. 33−38.Магура М.
C. Как повысить отдачу от обучения персонала/М. C. Магура // Управление персоналом. — 2010. — № 11- C.54−59.Малыхина М. А. Сотрудники — основной капитал компании/М.А. Малыхина// Управление персоналом. ;
2010. — № 2. — С. 23−28.Михайлова Е. А. Аудит персонала/ Е.
А. Михайлова// Управление компанией. — 2010. — № 10. C.
45−49.Организация деятельности коммерческих банков: учебное пособие/ Под общ. ред. Г. И. Кравцовой. — Мн.: БГЭУ, 2009.
Павлуцкий А. Р. Управление персоналом: стереотипы и реальность/ А.Р. Павлуцкий//Управление персоналом. — 2013. — № 8.- C. 34−38.Павлуцкий А. Р. «Обучение действием»: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала/А.Р. Павлуцкий, О. С. Алехина // Управление персоналом. — 2013.
— № 5. — C. 45−49.Попов Ю.
Н. Организации предпринимателей России: становление и борьба за влияние/Ю.Н.Попов // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 3. C. Пужаев А. В.
Исследование систем управления: Конспект лекций/А. В. Пужаев. — СПб.: СПбГИЭУ, 2008. — 136 с. Пужаев А. В. Исследование систем управления: Рабочая тетрадь для специальности 80 507.
Менеджмент организации/А. В. Пужаев — СПб.: СПбГИЭУ, 2007. — 62 с. Рудык Э. C.
Управление трудом в России: к вопросу о применении японского опыта/ Э.C.Рудык//Российский экономический журнал.- 2013 — № 6. — С. 36−40.Талауликар Т. О. Принцип социальной и этической полезности в управлении предприятием/ Т.О.Талауликар// Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 3. С.21−26.Экономика труда и социально-трудовые отношения: учебное пособие/Под ред. Н. А. Волгина, Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой.
— М.: Издательство МГУ, 2010. — 387 с. Ассоциация российских банков (АРБ):[Электронный ресурс]/портал ассоции российских банков, 2014. — Режим доступа: arb.ru, свободный. — Загл.
с экрана. Официальный сайт ОАО «Евросиб Банк»: [Электронный ресурс]/ материалы сайта, 2014. — Режим доступа.
http://www.rsb.ru, свободный. — Загл. с экрана.
