Причины и способы урегулирования социальнотрудовых конфликтов в современной России

Подавляющее большинство респондентов (84%) имеет среди коллег друзей, из них 43,2% могут похвастаться большим их количеством. 60% респондентов интересуются мнением коллег в зависимости от ситуации, и 20% это мнение важно всегда. Между тем большая часть респондентов (28,9%) скорее не согласна с тем, что нормальные человеческие отношения невозможны в процветающей фирме, 26,7% определенно не согласны с этим утверждением. Опять же 26,3% опрошенных скорее не согласны с тем, что нормальные коллеги бывают лишь там, где меньше платят, и 23,2% точно не согласны. Но между тем 21,3% респондентов полностью согласились, что количество нормальных коллег зависит от уровня зарплаты в учреждении (чем меньше зарплата, тем лучше коллеги). Этот факт говорит о том, что по данному вопросу мнение респондентов не отличается однородностью.

На вопрос: «Лично Вам конфликт дает:» 35.

4% респондентов ответили, что им конфликт ничего дает, из них 22.

9% мужчин и 12.

6% женщин; Возможность высказаться по данному вопросу ответили 22.

9% опрошенных респондентов, из них 17.

1% мужчин и 5.

7% женщин; 11.

4% респондентов считают, что конфликт им дает раздражение и агрессию по отношению к окружающим из них 9.

1% мужчин и 2.

3% женщин; Возможность понять позицию и мнение других ответили 22.

3% респондентов, из них 13.

7% мужчин и 8.

6% женщин; Возможность эмоционально разрядиться, то есть выплеснуть накопившиеся негативные эмоции ответили 7.

4% опрошенных респондентов из них 4.

0% мужчин и 3.

4% женщин.

Корреляция в зависимости от возраста показала, что большинство респондентов в возрасте до 20 лет дает возможность эмоционально разрядиться, то есть выплеснуть накопившиеся негативные эмоции ответили. Респонденты в возрасте от 20 до 30 лет (9.

7%) считают, что конфликт дает им возможность понять позицию и мнение других; 8.

6% считают, что конфликт дает им возможность высказаться по данному вопросу; 9.

7% респондентов ответили, что конфликт им ничего дает. 6.

3% респондентов ответили, что конфликт дает им раздражение и агрессию по отношению к окружающим; 2.

9% опрошенных считают, что конфликт дает им возможность эмоционально разрядиться, то есть выплеснуть накопившиеся негативные эмоции;

Респонденты в возрасте от 30 до 50 лет (10.

3.7%) считают, что конфликт дает им возможность понять позицию и мнение других; 12.

6% считают, что конфликт дает им возможность высказаться по данному вопросу; 21.

7% респондентов ответили, что конфликт им ничего дает 4.

6% респондентов ответили, что конфликт дает им раздражение и агрессию по отношению к окружающим; 2.

3% опрошенных считают что конфликт дает им возможность эмоционально разрядиться, то есть выплеснуть накопившиеся негативные эмоции;

Респонденты в возрасте от 50 до 60 лет (2.

3%) считают, что конфликт дает им возможность понять позицию и мнение других; 1.

7% считают, что конфликт дает им возможность высказаться по данному вопросу; 4.

0% респондентов ответили, что конфликт им ничего дает; 1.

7% опрошенных считают что конфликт дает им возможность эмоционально разрядиться, то есть выплеснуть накопившиеся негативные эмоции.

На вопрос: «Как Вы чувствуете себя после конфликта?» 15.

8% ответили, что чувствуют себя удовлетворительно, из них 10.

5% мужчин и 5.

3% женщин; 19.

9% респондентов ответили, им стыдно, из них 14.

6% мужчин и 5.

3% женщин; 38.

0% опрошенных респондентов ответили, что им все равно из них 30.

4% мужчин и 7.

6% женщин; 25.

1% опрошенных ответили, что им больно и плохо из них 11.

1% мужчин и 14.

0% женщин.

Корреляция в зависимости от возраста показала, что зависимости от возраста показала, что большинство респондентов в возрасте до 20 лет ответили, что после конфликта чувствуют себя удовлетворительно; 18.

7% респондентов в возрасте от 20 до 30 лет ответили, что им все равно. 4.

7% ответили, что чувствуют себя после конфликта удовлетворительно; 8.

2% ответили, что им стыдно; 4.

7% респондентов ответили, что им плохо и больно; 16.

4% респондентов в возрасте от 30 до 50 лет ответили, плохо и больно; 9.

9% ответили, что чувствуют себя после конфликта удовлетворительно; 9.

9% ответили, что им стыдно; 4.

7% респондентов ответили, что им плохо и больно; 15.

2% опрошенных респондентов ответили, что им все равно. 3.

5% респондентов в возрасте от 50 до 60 лет ответили, что им все равно; 1.

2% ответили, что чувствуют себя после конфликта удовлетворительно; 1.

2% ответили, что им стыдно; 4.

1% респондентов ответили, что им плохо и больно.

Рисунок 1. Частота наблюдения конфликтов На вопрос: «Как часто Вы наблюдаете конфликты?» 60.

0% респондентов ответили «редко, но встречаются», из них 42.

3% мужчин и 17.

7% женщин. 25.

1% ответили «часто», из них 14.

3% мужчин и 10.

9% опрошенных. 13.

7% опрошенных респондентов наблюдают конфликты очень редко, из них 9.

1% мужчин и 4.

6% женщин. 1.

1% опрошенных наблюдают конфликты каждый день, из них 1.

1% мужчин.

Корреляция в зависимости от возраста показала, что большинство респондентов в возрасте до 20 лет ответили, что конфликты наблюдаются редко. Большинство респондентов в возрасте от 20 до 30 лет, в возрасте от 30 до 50 лет ответили и возрасте от 50 до 60 лет, что конфликты встречаются, но редко.

На вопрос: «Стараетесь ли вы прекратить, уладить конфликт, не дав ему разгореться в полную силу?» Стараются прекратить конфликт, не дав ему разгореться в полную силу 38.

3% респондентов из них 23.

4% мужчин и 14.

9% женщин; Пытаются прекратить конфликт, но получается не так часто, как хотелось бы 43.

4% опрошенных респондентов, из них 31.

4% мужчин и 12.

0% женщин; «Нет» ответили 16.

6% респондентов, из них 10.

9% мужчин и 5.

7% женщин.

Таким образом, на основании результатов социологического исследования проведенных в рамках дипломной работы, можно говорить о том, что конфликт присущ любому трудовому коллективу. При этом причинами возникновения конфликтов в трудовых коллективах являются психологические, социальные, экономические и «профессиональные» факторы. Сами же конфликты в трудовых коллективах в большей степени происходят достаточно не редко и систематически (по опросу респондентов примерно раз в месяц). Больше всего конфликтов имеют место в женском коллективе, нежели в мужском.

В случае возникновения конфликтной ситуации многие стараются вообще не участвовать в конфликте, так как не любят конфликтовать. Но если человек все-таки конфликтует, то это происходит на основе уверенности в своей правоте.

Люди, которые меньше всего конфликтуют, менее подвержены профессиональному росту, нежели чем те работники, которые наиболее конфликтны. Сами опрошенные респонденты считают, что люди от рождения добры, но все же имеют в себе определенный уровень агрессии. В ситуации обиды словом или действием, члены трудового коллектива в большей степени себя сдержат, хотя и будут помнить об обиде, но все же постараются простить ее.

Руководитель в конфликтной ситуации по мнению большинства должен вмешаться в конфликт, который возник в коллективе, даже если он возник не из-за производственных причин.

В случаи длительного конфликта может возникнуть группа лиц-конфликтеров, которым нравится находиться в конфликтной ситуации, что дает им возможность реализовать себя, не занимаясь производственной деятельностью.

Конфликты существуют в трудовых коллективах не зависимо от того, коммерческая ли эта фирма или же государственное предприятие. По мнению большинства опрошенных респондентов конфликт не является естественным явлением на производстве, но все же имеет место быть.

Во время конфликта доминирующим поведением людей являются объективное оценивание обстановки и умение «держать себя в руках». При этом наиболее применяемым способ примирения в конфликте являются переговоры. Существуют и такие способы примирения как найти «козла отпущения» и не обращать внимание.

Непосредственно в процессе конфликта относятся равнодушно к мимике, жестам и интонациям друг друга.

На ряду с неконфликтными людьми, существуют и люди, которые склонны к конфликтам. Сами же опрошенные респонденты в трудовых коллективах себя конфликтными личностями не считают. Но если же конфликт возникает, то членам трудового коллектива он фактически мало, что дает. После конфликта чувства которые испытывают участники конфликта это: чувство удовлетворенности, стыда или же просто плохое состояние.

В случаи конфликта преобладает позиция стремления прекратить конфликт, не дав ему разгореться в полную силу, но это получается не так часто, как хотелось бы.

В самих трудовых коллективах существует высокий уровень удовлетворенности отношений с руководством, с коллегами и своей работой на предприятии, не смотря на конфликтные ситуации.

В заключении, следует отметить, что само развитие производства может протекать и без конфликтных ситуаций.

Производственный конфликт представляет собой форму конфликта, которая наиболее часто встречается в современном обществе. При этом в силу той социальной природы, которая имеет место быть, избежать или как-то полностью устранить данный феномен просто невозможно. Также приходится отметить, что универсального метода решения конфликтной ситуации просто не существует.

В таких условиях огромное значение приобретает роль руководителя, его личных и профессиональных качеств. Именно руководитель должен брать под контроль все аспекты конфликтов в рамках своей организации. Важно помнить, что даже самый на первый взгляд незначительный конфликт имеет потенциал без соответствующего решения вырасти в противоречие, которое может привести к развалу всей организационной структуры.

Важнейший фактор со стороны руководителя в отношении конфликтов — это его личные и профессиональные качества, которые служат краеугольным камнем его эффективности при решении спорных вопросов. Данный набор качеств руководителю следует целенаправленно вырабатывать в ходе своей практике, большинство из них приобретаемые.

Сама роль руководителя в конфликте может быть различной. Единственное обязательной условие заключается в том, чтобы это была активная позиция. Неактивной позиции у руководителя быть не должно, это может привести к потере руководящего контроля. Однако стоит подчеркнуть, что как не существует универсальных рецептов для решения конфликтов, так их нет и для руководителя в отношении его роли в конфликтах. В этом смысле для любого руководителя важна управленческая и конфликтологическая практика, которая может дать ему материал и основу для совершенствования своей деятельности.

В настоящее время на отечественных предприятиях роль менеджера по управлению персоналом как руководителя определяется набором таких поведенческих правил, которые соответствуют конкретной должности в функционирующей конкурентной организации. Роли менеджера можно классифицировать по трем основным категориям:

• межличностные — главный руководитель, лидер соответствующего предприятия или организации;

• информационные — получатель и распределитель экономической информации;

• управленческие — предприниматель, распорядитель ресурсов, стратегический лидер.

Данные роли менеджера тесно связаны одна с другой, вместе взятые, они определяют объем и содержание работы по управлению персоналом и производством независимо от особенностей деятельности организации. Менеджеры вырабатывают стратегию развития предприятия, направляют его деятельность с учетом рыночных требований, выполняют самые разнообразные управленческие и функциональные обязанности. По уровню управления выделяют менеджеров низового, среднего и высшего звена:

Менеджеры низового звена — это руководители производственных подразделений и служб предприятий, которые выполняют управленческие действия на организационном уровне, находящемся непосредственно над рабочими и другими работниками (неуправляющими). В обязанности младших управленцев входят выдача производственных заданий и осуществление контроля за их выполнением, предоставление информации о правильности выполнения этих заданий. Менеджеры низового звена также могут отвечать за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырья, оборудования).

Руководители низового звена составляют большую часть руководителей в организации, причем большинство менеджеров начинают свою управленческую карьеру именно с этого уровня. Работа руководителя низового звена характеризуется напряженностью и наполненностью разнообразными действиями, переходами от решения одной задачи к другой. Задачи в основном краткие, их выполнение порой исчисляется минутами. Временной период для реализации решений непродолжительный (до двух недель). Около половины своего рабочего времени руководители низового звена проводят в основном в общении с подчиненными. Работа менеджеров низового звена координируется и контролируется руководителями среднего звена. В зависимости от организационной необходимости средний уровень управления может быть подразделен на верхний (начальник цеха) и низший (старший мастер).

Характер работы руководителя среднего звена различен в разных организациях. Некоторые фирмы предоставляют руководителям среднего звена больше полномочий, тогда их работа становится похожей на работу руководителей высшего уровня управления.

Менеджеры среднего звена обычно возглавляют крупное подразделение в организации — отдел, цех. Особенность их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Руководители среднего звена готовят информацию для принятия решений высшими управляющими и передают принятые решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Работа менеджеров среднего уровня управления подвержена сильному влиянию различных изменений экономического и технологического характера, например из-за дробления или слияния фирм, компьютеризации процессов сбора информации и т. п.

Количество руководителей высшего звена, высшего уровня управления в организации гораздо меньше других. Типичные представители должностей высших руководителей, например для открытого акционерного общества, — председатель совета директоров, президент или генеральный директор, вице-президенты. Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, важнейших для организации в целом. Работа высшего руководителя характеризуется напряженностью и большим объемом и не имеет четкого завершения, поскольку организация продолжает действовать.

Пределы, которые ограничивают деятельность менеджеров в организации, определяются функциональными группами процессов: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

В область профессиональной деятельности менеджеров по управлению производством входят подготовка производства, выполнение научных исследований, опытно-конструкторских работ, разработка технологических процессов, изготовление оснастки; производственные процессы (основные, т. е. заготовительные, обрабатывающие, сборочные, и вспомогательные), обеспечивающие материально-техническое снабжение, качество продукции.

Профессиональная деятельность менеджеров в области маркетинга заключается в исследовании рынка, организации рекламы да пропаганды, ценообразовании и реализации продукции.

Деятельность финансового менеджера охватывает вопросы организации финансовой работы предприятия, фирмы, разработки прогнозов, проектов и планов вложения капитала, перспективных и текущих финансовых планов, участия в разработке бизнес-плана предприятия, фирмы, финансовых нормативов, организации коммерческого расчета, проведения кредитной политики, анализа финансового состояния компании.

Профессиональная деятельность менеджера в области управления персоналом связана с набором и отбором кадров, профессиональной подготовкой и повышением квалификации, профессиональной ориентацией и адаптацией, оценкой трудовой деятельности персонала, управлением продвижения сотрудников по службе.

В качестве практического примера рассмотрим конфликт в торговой организации по сбыту товаров хозяйственного назначения. Общий состав персонала — 123 человека.

В учреждении произошел конфликт между руководителем организации (директором) и некоторыми сотрудниками коллектива. Конфликт инициировали сотрудники, которые считают, что директор целенаправленно угнетает их в виде лишения премии, постоянных поручений и заданий, при этом не получая никакой благодарности. Такая позиция объединяет всех сотрудников с конфликтующей стороны. Их характерной чертой является тот факт, что все эти сотрудники с большим стажем работы, в возрасте, имеющие высшую категорию.

Первой стороной конфликта, которая его инициировала. Составляют коллектив учителей, имеющих общие претензии к директору.

Вторая сторона — коллектив учителей, который объединен общими претензиями к директору, что, очевидно, служит интегративным фактором для данной группы.

Объект конфликта — позиция директора и его поведения в отношении указанной группы сотрудников.

Внешние позиции сторон в отношении конфликта определяются тем, что обе стороны не считают себя виноватыми. С позиции директора четко прослеживается позиция, что его вины нет, конфликт спровоцирован из-за личной неприязни к нему со стороны определенных сотрудников, а сам конфликт он оценивает как непродуктивный и бессмысленный.

Позиция второй стороны диаметрально противоположна. Хотя конфликт спровоцирован ими, что открыто признается, они считают это совершенно необходимым и справедливым. Настаивают на точке зрения, что конфликт стал последней мерой в ситуации, когда все остальные возможности были просто исчерпаны. Обвиняется директор в нежелании идти навстречу, хотя, по мнению данной стороны, его простого решения и ответных действий было бы достаточно, чтобы данный конфликт был исчерпан в самые короткие сроки.

Относительно внутренних позиций сторон можно отметить несколько имеющих подтверждение фактов.

Относительно директора можно сказать, что он прежде все не желает терять лицо как управленец и начальник. По его мнению, если он уступит сразу, то создаст себе имидж мягкого руководителя, который не способен контролировать подчиненных в сложной ситуации, что может спровоцировать и новые конфликты, и множество других проблем. Не стоит забывать и о личных амбициях руководителя, который может просто не уступать.

Со стороны сотрудников можно сказать, что есть внутреннее чувство обиды, нежелания мириться с тем, что они считают несправедливым. Подчеркнем, что это только их позиция. Возможно, требования к ним были обоснованы и справедливы, но восприняты они были именно как обида.

2. Данный конфликт относится к типу конфликтов между личностью группой, что в данном случае представляется очевидным. С одной стороны выступает директор, который реализует свои личные предпочтения, с другой стороны группа сотрудников. Они выступают именно как группа на основе общего интереса, хотя вне конфликта они вряд ли были сплоченным коллективом. Но в ситуации конфликта основным интегрирующим фактором стал совместный групповой интерес.

Их стоит воспринимать именно как группу. Во-первых, они инициировали конфликт как группа, а не в индивидуальном порядке, это произошло еще до перехода конфликта в открытую стадию. Во-вторых, у них есть общий конкретный интерес, основа их единства. Наконец, они выдвигают именно групповые требования, которые должны применяться ко всем, а не к избранным личностям. Это в данном случае принципиально, так как скорее всего они никогда бы не стали провоцировать конфликт в индивидуальном порядке.

Относительно своих функций конфликт можно считать продуктивным. Его цель заключается в том, что разрешился конфликт интересов между руководителем и его починенными. При этом группа, которая инициировала конфликт, ставит перед собой вполне конкретные цели морального удовлетворения и поощрения, считая на этом конфликт исчерпанным.

Не смотря на жесткую позицию, руководитель также стремиться к тому, что данный конфликт покажет его роль именно как руководителя. Тем более по причине своего руководящего положения он е хочет, чтобы данный конфликт принес вред организации.

3. Причиной конфликта послужило халатное отношение руководителя к своим подчиненным, игнорирование их интересов. Возможно, что обвинения, которые выдвигают против него сотрудники в некотором смысле надуманны и иллюзорны. Вероятно, что многое подано в свете, который выгоден самим сотрудникам. Но, если бы директор изначально учитывал их интересы, то для конфликта просто не было бы даже повода.

При этом стоит помнить, что группа конфликтующих объединилась в группу именно на основе общего интереса, что довольно ярко иллюстрирует тот факт, что отношение руководителя к подчиненным было прохладным.

Данная причина, несомненно, относится к категории личных конфликтов, так как в ее основе не организационные противоречия, а личные отношения на основе неприязни. Конечно, форма конфликта апеллирует к организационной структуре, но это только официальное содержание. В основе обида на руководство, которое с точки зрения формальных административных требований ничего не нарушало, и даже строго им следовало, но претензия как раз и состоит в отсутствии «человеческих отношений с подчиненными».

Действия руководителя также можно оценивать, как конликтогенные. С одной стороны он не провоцировал конфликт прямо, но с другой стороны его игнорирование интересов подчиненных и, вероятно, пренебрежение ими привело к конфликтной ситуации. Стоит сказать, что для формирования коллектива с общим интересом среди людей, которые до этого момента не были сплоченной группой, требует определенного времени. В этом смысле директор просто запустил конфликт и реагировать на проблемы надо было гораздо раньше.

4. Можно предложить следующие направления решения конфликта:

— попытаться не дать ему выйти на уровень всей организации в целом, чего пока не произошло, а точнее, не дать к группе присоединиться другим сотрудникам, которые прямо не заинтересованы в итогах конфликта, но могут встать на сторону своих коллег из солидарности. Причем, чем больше будет группа, тем больше к ней будут присоединяться;

— руководителю следует взять полный контроль над ситуацией. Во-первых, дать понять подчиненным, что конфликт имеет сугубо личную плоскость и никак не касается организации в целом и других сотрудников. Во-вторых, публично на собрании извиниться перед группой, что не учел всех их интересов. В-третьих, сказать, что ситуация будет подробно разбираться и во внимание будут приниматься только обоснованные претензии.

Это позволит не дать конфликту эскалировать, покажет, что руководитель контролирует ситуацию, но вместе с тем не собирается вот просто так идти на уступки, иначе это может спровоцировать новые конфликты, так как руководитель податлив.

— можно попробовать разбить группу, поговорив с каждым отдельно, под предлогом решения конфликта. Выяснив личные причины каждого, пронять действия для удовлетворения специфических желаний каждого из них, что снизит мотив конфликту;

— нельзя удовлетворять все требования группы, так как это приведет к падению статуса руководителя и покажет его управленческую слабость. Однако впоследствии после того, как конфликт разрешиться также необходимо избегать травли подчиненных, но и не возвышать их.

Для решения конфликта руководителю необходим некоторый комплекс навыков и черт, чтобы реализовывать превентивные меры, так как во многом конфликт разгорелся по вине руководства.

Чтобы эффективно решать производственные конфликты руководитель должен обладать рядом особенностей. Структура личности руководителя включает в себя следующие группы характеристик: направленность личности, ее подготовленность, общие качества, специфические свойства и индивидуально — психологические особенности.

Направленность определяет мотивацию и устремленность человека к определенному виду деятельности. Для руководителя направленность личности играет особую роль, так как он должен формировать коллектив, поддерживать дисциплину труда, выполнять производственную программу, т. е. обладать высокими деловыми качествами и организаторскими способностями.

Другую группу черт личности руководителя составляет подготовленность к деятельности — специальные знания, умения и навыки, высокая квалификация. Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно иметь хорошее образование и практический опыт работы.

Следующая группа черт личности включает такие общие качества, как общительность, интеллект, практический ум, наблюдательность, активность, настойчивость, организованность, самообладание.

Общительность руководителя проявляется в его умении найти общие интересы с собеседниками, контактировать с ними не только на производстве, но и в быту. Общение с подчиненными помогает узнать их мысли, требования, неудовлетворенность теми или иными условиями труда, быта. Замкнутость никогда не была лучшей чертой талантливых руководителей. Современные условия предполагают высокий уровень интеллекта и широкий кругозор руководителя. Важно, чтобы его интересы не замыкались лишь на производстве, а распространялись на научные открытия в смежных направлениях, культуру, социальные проблемы. Опыт работы талантливых руководителей, что организаторы с широким кругозором, разносторонне развитые принимают более объективные, учитывая как экономические, так и социальные и экологические последствия.

Практический ум — важное условие эффективной деятельности руководителя. Задача руководителя, заключается в том, чтобы отобрать именно то, что можно применить, использовать в своей области, что даст наибольший эффект. Руководитель должен уметь наблюдать за деятельностью, поведением людей. Это позволяет оперативно реагировать на ход производственных процессов, взаимоотношения между членами коллектива. Другая сторона наблюдения — обобщение опыта, передовых приемов труда и их широкое распространение.

Труд руководителя имеет свои особенности, которые связаны с большой продолжительностью дня, нервным напряжением. Следовательно, чтобы выдержать эти нагрузки, руководитель должен обладать высокой работоспособностью, т. е. умением длительное время плодотворно работать, а иногда переносить и перегрузки.

Эффективность управления определяется также таким качеством руководителя, как организованность. Она проявляется в личной организации труда, умении правильно построить рабочий день, распределить время.

Если руководитель сам организован, организованы и его члены коллектива. Когда же это качество у него отсутствует, в коллективе низкая дисциплина труда и, как правило, невысокие результаты работы.

Самостоятельность — неотъемлемое качество руководителя. Когда руководитель ждет указаний сверху, боится взять решение на вопросов на себя, снижаются оперативность управления, ответственность за порученное дело. Задача руководителя — в безвыходных положениях не теряться, сохранять самообладание. Это позволяет в сложнейших условиях часто принимать наилучшие решения.

Четвертую группу в структуре личности организатора составляют специфические свойства. Здесь в первую очередь следует отметить склонность к организаторской работе и любовь к ответственности. Для того чтобы стать хорошим руководителем, специалисту необходимо обладать организаторскими способностями или организаторским талантом. Наука, практика указывают на тесную зависимость результатов работы от личных организаторских способностей руководителей.

В группу специфических качеств личности входит организаторское чутье. Владея данным качеством, руководитель может лучше разбираться в людях, накапливать опыт познания подчиненных, решать все вопросы коллективно, т. е. он обладает психологической избирательностью. Если руководитель сможет найти место каждому в общественном производстве, определить склонности, интересы подчиненных, то у него уже есть практика психолога. Не менее важно выбрать правильный подход к людям, поскольку каждый из них требует определенных взаимоотношений и взаимодействий. Для этого руководителю необходимо обладать таким качеством, как психологический такт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проблема изучения социально-трудовых конфликтов во многом является типичной для целого ряда наук. Однако в данном случае мы не можем сказать, что исследования в данной области топчутся на месте. Конфликт не только представляет собой довольно сложный феномен для изучения, но и крайне изменчивое явление, которое постоянно находится под влиянием множества фактор и трансформируется в соответствии с этим влиянием.

В настоящее время социально-трудовые конфликты стали основным видом конфликтов в современном мире, что во многом объясняется тем колоссальным значением, которое приобретает трудовая сфера в индустриальном обществе. Социально-трудовые конфликты представляют собой любой вид конфликта в рамках трудовой сферы жизни общества. Данные конфликты на современном этапе являются атрибутом деятельности любой организации, так как в трудовой сфере современного мира человек выступает всего лишь инструментом для целей организации, который довольно часто бывает даже менее ценным, чем другие организационные ресурсы.

В рамках организации существует устойчивое противоречие между ее целями и личными целями работников. Это и порождает открытое противоречие, которое в свою очередь выступает источником конфликтов, которые проявляются как в отчуждении труда работников, так и в существовании такого феномена как неформальная структура организации. Устранить конфликты в трудовой сфере невозможно без устранения данного противоречия.

Современная конфликтология сформулировала условия регуляции конфликтных ситуаций: прежде всего, — своевременный и точный диагноз его причин. Разрешить конфликт — значит изменить конфликтную ситуацию. Имеется множество техник регулирования конфликтов: переговоры, формирование условий и пр. Для накопления социального опыта необходимо сделать правильные выводы на послеконфликтной стадии, так как именно на этой фазе конфликта закрепляется «переоценка ценностей».

Сфера социально-трудовых конфликтов динамично изменяется, что делает необходимость изучения ее постоянной. Нельзя четко утверждать, что методы регулирования конфликтов, актуальные сегодня, останутся таковыми и в ближайшем будущем.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 2016 — 218 с.

Большаков А.Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. — М.: МЗ Пресс, 2013. — 182 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М., 2014.

Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // М.Вебер. Избранные произведения. М., 2014 — 243 с.

Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. — Л., Проф.

ОбрИзд, 2016. — 427 с.

Гаврилица О. А. Чувство вины работающей женщины / Вопросы психологии. — № 4, — 2015.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М., 2007 — 177 с.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование».-Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 301 с.

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарики, 2016. — 320 с.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 2015.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2014. — 360 с.

Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2015. — 512 с.

Зайцев, А. К. Управление персоналом / А. К. Зайцев. — СПБ., 2016. — 154 с.

Занковский А. Н. Организационная психология. — М., 2015. — 254 с.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студ. высш. уч. заведение — М.: Аспект Пресс, 2016. — 317 с.

Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 480 с.

Книга делового человека: Справочник /Под ред. Г. А. Краюхина и Э. С. Минаева.

М.: Высшая школа, 2013. — 153 с.

Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: Экономика, 2016. — 360 с.

Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2015.

Конфликтология / Под ред. И.АВ. Федорова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 316 с.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е. И. Степанова. — М.: Эдиториал УРСС, 2016. — 343 с.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. — М., 2015.

Крысько В. В. Этническая психология: Учеб. пособ. для вузов. — М.: Академия, 2014. — 313 с.

Кулагин Г. А. Директорские будни. — М.: Политиздат, 2015. — 356 с.

Обозов Н. Н. Психология конфликта и способы его разрешения. — СПб., 2013.

Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2017. — 187 с.

Отчет о научно-исследовательской работе «Состояние социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях пермской области» Перм.

ГТУ. Лаборатория социологии. Департамент промышленности и науки Пермской области. Стр. 59.

Паркинсон С. Искусство управления. — СПб.: Питер, 2015. — 386 с.

Подмарков Введение в промышленную социологию. — М., 2015. — 423 с.

Практическое руководство для менеджеров (конфликт и переговоры). — М., 2017.

Прикладная конфликтология: Хрестоматия. — М., Минск: АСТ: Харвест, 2013. — 621 с.

Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2013. — 192 с.

Ромашов О. В. Социология труда. — М., 2016. — 233 с.

Скотт Д. Г. Конфликты и пути их разрешения. — Киев: Внешторгиздат, 2014.

Слюсарянский М. А. Социальные функции труда в условиях совершенствования социализма — М., 2015. — 344 с.

Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. вузов / Под ред. А. В. Морозова. — М.: Академия, 2013. — 331 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М., 2016.

Степин B.C. Научная картина мира в культуре техногенной цивилизации (в соавт.). М., 2014 — 117 с.

Сухарев В. А. Этика и психология делового человека. М., 2017 — 156 с.

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2015. — 276 с.

Устюжанин А.П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. — М.: Академия, 2014. — 356 с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2016. — 368 с.

Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2014. — 255 с.

Фишер М., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: Наука, 2015. — 158 с.

Человек и его работа / Под ред. Здравомыслова А. Г. и др. — М., 2015. — С. 43.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2015. — 368 с.

Шепель В. М. Управленческая этика. М., 2016. — 122 с.

Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2014. -.

255 с.; Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М., 2016.; Ромашов О. В. Социология труда. — М., 2016.

— 233 с.; Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2013.

— 192 с.; Паркинсон С. Искусство управления. -.

СПб.: Питер, 2015. — 386 с.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е. И. Степанова. — М.: Эдиториал УРСС, 2016. — 343 с.; Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.

— М.: Экономика, 2016. — 360 с.; Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу.

— М.: МЦФЭР, 2015. — 512 с.; Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде.

— М., 2007 — 177 с.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 2015.; Конфликтология / Под ред.

И.АВ. Федорова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 316 с.; Конфликтология / Под ред. А.

С. Кармина. — СПб.: Лань, 2015.

Паркинсон С. Искусство управления. — СПб.: Питер, 2015. — 386 с.; Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. -.

М.: Высшая школа, 2016. — 368 с.; Обозов Н. Н. Психология конфликта и способы его разрешения.

— СПб., 2013.

Крысько В. В. Этническая психология: Учеб. пособ. для вузов. — М.: Академия, 2014. — 313 с., с. 11.

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2015.

— 276 с., с. 33.

Ромашов О. В. Социология труда. — М., 2016. — 233 с.

Скотт Д. Г. Конфликты и пути их разрешения. — Киев: Внешторгиздат, 2014., с. 54.

Социальная конфликтология: Учеб. пособие для студ. вузов / Под ред. А. В. Морозова. — М.: Академия, 2013. — 331 с., с. 23.

Паркинсон С. Искусство управления. — СПб.: Питер, 2015. — 386 с., с. 132.

Подмарков Введение в промышленную социологию. — М., 2015. — 423 с.

Конфликтология / Под ред. И. А. Федорова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 316 с.

Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2015., с. 22.

Книга делового человека: Справочник /Под ред. Г. А. Краюхина и Э. С. Минаева.

М.: Высшая школа, 2013. — 153 с., с. 66.

Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: Экономика, 2016. — 360 с.

Кулагин Г. А. Директорские будни. — М.: Политиздат, 2015. — 356 с.

Обозов Н. Н. Психология конфликта и способы его разрешения. — СПб., 2013.

Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования) / Под ред. Е. И. Степанова. — М.: Эдиториал УРСС, 2016. — 343 с.

Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 2017. — 187 с.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. — М., 2015., с. 15.

Слюсарянский М. А. Социальные функции труда в условиях совершенствования социализма — М., 2015. — 344 с., с. 153.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М., 2016., с. 88.

Устюжанин А.П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. — М.: Академия, 2014. — 356 с.

Человек и его работа / Под ред. Здравомыслова А. Г. и др. — М., 2015. — С. 43.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2015. — 368 с., с. 255.

Фишер М., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: Наука, 2015. — 158 с.

Шепель В. М. Управленческая этика. М., 2016. — 122 с.

Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2014. — 255 с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2016. — 368 с., 86.

Практическое руководство для менеджеров (конфликт и переговоры). — М., 2017.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М., 2014.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 2016 — 218 с.

Большаков А.Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. — М.: МЗ Пресс, 2013. — 182 с., с. 75.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2014. — 360 с.

Дмитриев А. В. Конфликтология. — М.: Гардарики, 2016. — 320 с., с. 66.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 2015.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М., 2007 — 177 с., с. 44.

Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2015. — 512 с.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование».-Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 301 с.

Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 480 с.

Зайцев, А. К. Управление персоналом / А. К. Зайцев. — СПБ., 2016. — 154 с.

Гаврилица О. А. Чувство вины работающей женщины / Вопросы психологии. — № 4, — 2015., с. 32.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студ. высш. уч. заведение — М.: Аспект Пресс, 2016. — 317 с.

Отчет о научно-исследовательской работе «Состояние социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях пермской области» Перм.

ГТУ. Лаборатория социологии. Департамент промышленности и науки Пермской области. Стр. 59.

Прикладная конфликтология: Хрестоматия. — М., Минск: АСТ: Харвест, 2013. — 621 с.

Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2013. — 192 с.

Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. — Л., Проф.

ОбрИзд, 2016. — 427 с.

Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // М.Вебер. Избранные произведения. М., 2014 — 243 с.

Занковский А. Н. Организационная психология. — М., 2015. — 254 с., с. 33.

Степин B.C. Научная картина мира в культуре техногенной цивилизации (в соавт.). М., 2014 — 117 с.

Сухарев В. А. Этика и психология делового человека. М., 2017 — 156 с.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 2015.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 2015.

Там же.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М., 2007 — 177 с.

Там же.

Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. — Л., Проф.

ОбрИзд, 2016. — 427 с.

Там же.

Дмитриев А.В., Кудрявцев В.

Введение

в общую теорию конфликтов. — М., 2015.

Гаврилица О. А. Чувство вины работающей женщины / Вопросы психологии. — № 4, — 2015.

Гаврилица О. А. Чувство вины работающей женщины / Вопросы психологии. — № 4, — 2015.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. — М., 2007 — 177 с.

Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 480 с., с. 65.

Зайцев, А. К. Управление персоналом / А. К. Зайцев. — СПБ., 2016. — 154 с.

Жариков Е. С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. — М.: МЦФЭР, 2015. — 512 с.

Отчет о научно-исследовательской работе «Состояние социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях пермской области» Перм.

ГТУ. Лаборатория социологии. Департамент промышленности и науки Пермской области. Стр. 59.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2000. — 368 с.