Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях и их структурных подразделениях профессиональные компетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, транспортных подразделений и т. д.Проект по разработке профессиональных компетенций включает следующие этапа:
сбор данных;
формирование моделей профессиональных компетенций;
создание профилей должностей. Сбор данных осуществляется из различных источников информации. В первую очередь производится обработка тех документов и регламентов, которые уже сформированы в компании, а также действующие должностные инструкции. Вся собранная информация должна быть сгруппирована и представлена для согласования экспертам. По данным, собранным на предприятии был составлен следующий перечень компетенций для функционального блока, который представлен в табл. 1: Таблица 1Перечень компетенций для функционального блока.
КомпетенцияИндикаторы.
Основные нормативы.
Знание ПТЭ, ПТБ, ПУЭЗнание правил работы с легковоспламеняющимися смесями.
Знание инструкции по расследованию технологических нарушений при работе с транспортными средствами.
Знание правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности.
Знание электросетевых правил.
Знание правил работы с персоналом в транспортном предприятии.
Знание требований к оформлению допусков к работе с различными видами оборудования.
Техническое обслуживание автомобилей и двигателей.
Знание конструктивных особенностей автомобилей и оборудования, используемого при выполнении технологического процесса по обслуживанию автомобилей и двигателей.
Знание технологической части грузоподъемного оборудования.
Умение провести монтаж и подключение соответствующего оборудования.
Умение выполнить ремонт и замену соответствующего оборудования.
Умение провести профилактику оборудования и провести ТО-1, ТО-2Знание правил оказания первой помощи при повреждении электрическим током, ожогах, отравлением СО Далее необходимо определить какие требования выдвигаются к уровню владения компетенциями для каждой должности функционального блока. Чтобы определить требования формируется унифицированная шкала с определенным уровнем детализации. С целью проведения профилирования должностей в построенную модель компетенций необходимо добавить должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Таблица 2 Перечень компетенций для функционального блока с расшифровкой по должностям участка зоны ТО-1Компетенция.
ИндикаторыНачальник зоны ТО-1Механик.
Основные нормативы.
Знание ПТЭ, ПТБ, ПУЭЗнание правил работы с легковоспламеняющимися смесями.
Знание инструкции по расследованию технологических нарушений при работе с транспортными средствами.
Знание правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности.
Знание электросетевых правил.
Знание правил работы с персоналом в транспортном предприятии.
Знание требований к оформлению допусков к работе с различными видами оборудования.
Техническое обслуживание автомобилей и двигателей.
Знание конструктивных особенностей автомобилей и оборудования, используемого при выполнении технологического процесса по обслуживанию автомобилей и двигателей.
Знание технологической части грузоподъемного оборудования.
Умение провести монтаж и подключение соответствующего оборудования.
Умение выполнить ремонт и замену соответствующего оборудования.
Умение провести профилактику оборудования и провести ТО-1, ТО-2Знание правил оказания первой помощи при повреждении электрическим током, ожогах, отравлением СО В табл. 2 была фактически составлена матрица из должностей и компетенций, уровень необходимых знаний по которой был дифференцирован в зависимости от конкретной должности. Необходимо помнить, что руководитель участка не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области (механик).При этом, если на одном участке есть работники с одинаковой должностью, но их функциональные обязанности различаются, то они должны быть указаны отдельно. Поскольку профиль для таких должностей будет различным. Определение профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы. Проведение оценки профессиональной компетенции.
После того, как сформированы требования к должностям, должна быть проведена оценка каждой компетенции. С целью ее проведения могут быть использованы различные методики, такие как: — метод 360 градусов или 180 градусов, — тестирование/метода кейс-тестинга, — сдача экзаменов комиссии, — интервью по профессиональным компетенциям, — ассессмент-центра, — оценка по чек-листам.Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360 или 180 градусов. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. Выбор определенного метода для проведения оценки зависит в первую очередь от цели проведения такой оценки, а также от должности, которую необходимо оценить, степени ее регламентации, уровня автоматизации и размеров компании. После проведения оценки профессиональной компетенции получается, что сформированы два профиля должности: идеальный и реальный. При проведении сравнения этих двух вариантов можно выяснить, где у данного работника есть пробелы в знаниях, которые возможно затем перекрыть с помощью проведения профессионального обучения.
Заключение
.
Профессиональные компетенции разрабатываются для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях и их структурных подразделениях профессиональные компетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, транспортных подразделений и т. д.С целью составления одной профессиональной компетенции необходимо провести исследование целого ряда нормативной документации, локальных регламентов, а также различного рода инструкций и положений. Проект по разработке профессиональных компетенций включает следующие этапа:
сбор данных;
— формирование моделей профессиональных компетенций;
— создание профилей должностей. Со стороны сотрудника компании, проведение такой оценки, помогает понять, где у сотрудника есть проблемы и что ему необходимо доработать для того, чтобы развиваться профессионально далее и карьерно расти. Кроме того, такая информация может служить фактором мотивации. Для руководителей полученная информация задает направление работы с сотрудниками. Кроме того, в этом случае руководителю легко увидеть, какие общие темы для его работников остались недовыученными или недопонятыми. Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников. При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае компания имеет возможность заложить компетенции для выявления знаний под будущие проекты, внося вклад в прогнозирование и планирование персонала. Список использованной литературы.
Аширов Д. А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2013. — 533с. (гриф) Асмолова, М.
Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. — М.: ИНФРА-М, 2012. -.
155 с. Брасс, А. А. Управление организацией: учебное пособие / А. А. Брасс. — Минск: Амалфея, Минск: Мисанта, 2014.
— 344 с. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. — Издательство: Проспект, 2015.
Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. пособие/ В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. -.
ИНФРА-М, 2011. — 397с. Егоров С. Н. Управление персоналом. — Изд.: ПГУ Пенза, 2012. — 417с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник.
— М.: ИНФРА-М, 2012. — 854с. Кнорринг В. И. Искусство управления: учебник для вузов. -.
М., 2012. — 288 с. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие/.
И. Н. Кузнецов. — М.: Дашков и К°, 2011. — 596 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. ;
М., 2011. — 144с. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие/ под ред. Н. И. Шаталовой. -.
М.: ИНФРА-М, 2012. — 221 с. — (Высшее образование).Маслова Е. Менеджмент/Учебник. Учебные издания для бакалавров.
— Издательство: Дашков и Ко, 2015.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. — М.: Альфа — Пресс, 2014.
Шапиро С.А., Самраилова Е. К., Баландина О. В., Вешкурова А. Б. Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие. — М. — Берлин: Директ — Медиа, 2015.
Управление персоналом организации. Учебник/Под. ред. А. Я. Кибанова. — 3 — е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2014.
Яркина Т. В. Основы экономики предприятия//Электронный ресурс. — Режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m64/Официальный сайт Быстринскнефть.
http://pr-prom.ru/site/5/148/bystrinskneft/.
