Совершенствование организационной культуры

Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство ООО РПК «АВАТАР плюс» может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников ООО РПК"АВАТАР плюс" к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Следует обратить внимание руководства ООО РПК «АВАТАР плюс» на два момента:

процесс формирования организационной культуры Общества необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;

в мае 2014 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.

2.2. с целью определения тенденций движения к желаемому типу организационной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы.

3.2 План мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций.

План внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения (таблица 7) Как показывают проведенные исследования, материальное стимулирование является наиболее действенным фактором, позволяющим преодолеть сопротивление инновациям. Независимо от причин, вызывающих отторжение нового, возможность повышения своего материального уровня перевешивает все другие факторы. Здесь интересным кажется тот факт, чтонаравне, с собственно, материальным стимулированием выступает такой.

Таблица7 — Программа мероприятий по внедрению проекта.

МероприятиеОтветственный.

Срок 123Сформировать рабочую группу по совершенствованию организационной культуры ОООДиректор, менеджер по персоналу11.

11.2013.

Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролей.

Директор, менеджер по персоналу11.

11.2013.

Доработать программу обучения менеджмента ООО, представить на утверждение Директору.

Менеджер по персоналу11.

11.2013.

Сформировать список менеджеров для обучения, график проведения занятий представить на утверждение Директору.

Менеджер по персоналу18.

11.2013.

Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря.

Менеджер по персоналу28.

11.2013.

Обеспечить проведение программы обучения менеджеров ОООМенеджер по персоналу28.

11.2013;27.

12.2013.

Разработать проект совершенствования организационной культуры, представить его Директору.

Руководитель рабочей группы13.

01.2014.

Провести предварительное обсуждение проекта совершенствования организационной культурыс менеджментом ОООДиректор, менеджер по персоналу, руководитель рабочей группы20.

01.2014.

Организовать презентацию проекта совершенствования организационной культуры для сотрудников ОООМенеджер по персоналу, руководители подразделений27.

01.2014.

Продолжение таблицы 7123.

Обеспечить наличие проекта совершенствования организационной культуры на информационных стендах ОООМенеджер по персоналу27.

01.2014.

Организовать собрания персонала для обсуждения проекта совершенствования организационной культуры.

Менеджер по персоналу, руководители подразделений10.

02.2014.

Доработать изменения в проекте совершенствования организационной культуры с учетом предложений персонала, представить на утверждение Директору.

Руководитель рабочей группы24.

02.2014.

Подготовить график реализации мероприятий проекта совершенствования организационной культуры, представить на утверждение Директору.

Руководитель рабочей группы24.

02.2014.

Организовать собрания персонала для информирования об изменениях в организационной культуре ОООМенеджер по персоналу, руководители подразделений03.

03.2014.

Обеспечить наличие утвержденных мероприятий проекта совершенствования организационной культуры на информационных стендах.

Менеджер по персоналу03.

03.2014.

Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области.

Директор, менеджер по персоналу30.

05.2014фактор как условия труда, иногда он даже преобладает. Управление этими факторами и возможность карьерного роста дает максимальный эффект, но требует значительных финансовых затрат. В связи с эти представляется возможным манипуляция этими факторами в отношении управленческого персонала и ключевых сотрудников, от которых во многом зависит процесс внедрения инновации. Управление в больших масштабах данными факторами не столь эффективно, так как возрастающие затраты, направленные на внедрение инновации, уменьшают преимущества от внедрения новых технологий. Более эффективным представляется влияние на вторую группу факторов — «информационные». Они дают меньший эффект, но значительно более доступны для управления. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

Обособленно стоит проблема повышения квалификации работников, при внедрении инновационных технологий. По оценке самих работников этот фактор оказывает наименьшее влияние на отношение к инновациям. В то же время управление этим фактором требует определенных затрат на организацию работ по повышению квалификации персонала и на первый взгляд оно не дает достаточного эффекта. Но нужно учитывать, что повышение уровня образованности работников влияет не только на их отношение к конкретному нововведению, а распространяется на многие другие сферы.

Таким образом, выборочное влияние на обе группы факторов позволяет достаточно эффективно управлять организационным поведением работников предприятия.

3.3 Расчет социально-экономической эффективности проекта.

Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств ООО РПК «АВАТАР плюс».Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО РПК «АВАТАР плюс» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 8). Таблица 8- Социальные результаты совершенствования организационной культуры.

ООО РПК «АВАТАР плюс"Социальные результаты.

ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. С позиции укрепления положительного имиджа ООО, проведение работ в области совершенствования организационной культуры должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в коллективе ООО. Однако очевидно, что для руководства ООО РПК «АВАТАР плюс» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО. Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время. Реальные же расходы могут быть следующими:

единовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию организационной культуры приведены в таблице 9. Таблица 9- Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении.

Члены рабочей группы.

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час.

Затраты, руб. Директор30 000 171 244 104.

Руководитель отдела реализации проектов25 000 142 243 408.

Руководитель коммерческого отдела25 000 142 243 408.

Руководитель отдела рекламы и PR25000142243408.

Менеджер по персоналу20 000 114 323 648.

Специалист1 500 085 242 040.

Специалист1 500 085 242 040ИТОГО22 056.

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т. д.);раздаточные материалы для программы обучения — 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек (руководители + перспективные сотрудники). Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;оплата преподавателя — 30 000 руб.;временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО.

Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*65=137 280 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 12 983 тыс. руб. (данные таблицы 2). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 12 983 000/137280*3*65= 18 442 руб.;изготовление «почтовых ящиков» (стр.

63) — 1000 руб.

постоянные расходы:

поощрение «правильного» корпоративного поведения — 60 000 руб.;расходы на материалы для реализации проекта (бумага, картриджи и т. д) — 3000 руб. Итого расходы на реализацию проекта составят: 137 558 руб. Напомним, что на этапе постановки задания на проектирование руководством ООО РПК «АВАТАР плюс» оговаривалось, что расходы на реализацию проекта не должны превышать 150 000 руб. (см. таблицу 6). Таким образом, можно констатировать, что данное условие руководства Общества выполнено. Руководство ООО РПК «АВАТАР плюс"считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ООО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения. Результаты сведены в таблицу 10. Таблица 10- Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО РПК «АВАТАР плюс» до и после реализации проекта.

Наименование показателя20 122 014.

Изменение+/-%Объем продаж, тыс. руб.

298 964,5301957,529 931.

Издержки обращения, тыс. руб.

273 484,7273622,3137,60,05Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

12 983,012983,000Балансовая прибыль, тыс. руб.

25 479,828335,22 855,411,2Наценка, %910,41,4ХУдельная рентабельность, %8,59,40,9ХПроизводительность труда, тыс. руб./чел.

4599,54 645,5461.

Средняя заработная плата, тыс. руб./чел.

199,7199,700Прибыль ООО РПК «АВАТАР плюс"в результате реализации данного проекта вырастет на 11,2%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, где K — вложенный капитал;CF — годовой доход от внедрения проекта. РР= 137,6/ 2855,4=0,05, т. е, приблизительно за 1 месяц. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокойсоциально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Выводы к третьей главе.

В данной главе рассмотрены предложения автора по совершенствованию организационной культуры ООО РПК «АВАТАР плюс», в частности:

создание рабочей группы проекта;

формирование базовых ценностей компании;

разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу;

разработка корпоративных правил;

коррекция организационного поведения сотрудников;

коррекция деятельности менеджера по персоналу;

информирование персонала о ходе проекта;

работа с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломного проекта достигнута — рассмотрена организационная культураотечественного предприятия и разработан проект программы поее совершенствованию. В целом выполнены основные задачи дипломного исследования:

рассмотреныместо и роль организационной культуры в управлении персоналом предприятия;

изучены подходы к диагностике и совершенствованию организационной культуры предприятия;

дана общая характеристика.

ООО РПК «АВАТАР плюс»;проведен анализ организационной культуры ООО РПК «АВАТАР плюс», определены ее основные проблемные области;

разработанпроект программы совершенствования организационной культуры ООО РПК «АВАТАР плюс»;рассчитана социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий. Организационная культура — это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды. Организационная культура присуща любой организации вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом коллективе могут существовать и субкультуры, формируемые в рамках отдельных групп (единомышленники, отделы, подразделения).Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в организационной культуре невозможны без их участия. Рассматривая наиболее значимые факторы, которые влияют на формирование организационной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о наличии сильной культуры: общность интересов — большинство менеджеров и сотрудников предприятия разделяют общие ценности и способы ведения бизнеса;

адекватность выбранной стратегии — цели организации не противоречат ее организационной культуре;

адаптивность организационной культуры, способность ее быть катализатором изменений. От этого зависит, насколько фирма восприимчива к изменениям внешней среды и способна эффективно действовать в долгосрочной перспективе. Ценности, которые характеризуют адаптивность организационной культуры: доверие, инновации, креативность, предприимчивость, склонность к риску и т. д. Организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях предприятия — организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. В конце концов, нужно запастись терпением, так как процесс изменения организационной культуры весьма долог и болезнен. Руководство фирмы должно обладать волей и решимостью, чтобы довести процесс изменений до конца. Общество с ограниченной ответственностью рекламно-полиграфическая компания «АВАТАР плюс» создано в 2003 году и является производителем основных видов транзитной рекламы с использованием пассажирского городского коммерческого транспорта. ООО РПК «АВАТАР плюс» предлагает следующие виды услуг:

внутрисалонную, наружную рекламу на транспорте (автобусы, ГАЗели, ФОРДы);оформление корпоративного транспорта;

полиграфические услуги;

широкоформатную печать;

услуги дизайнера. Анализ эффективности хозяйственной деятельности Общества подтверждает мнение о снижении уровня продаж, сокращения прибыли ООО и ухудшения позиций предприятия на рынке. В 2010 — 2012 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, удельной рентабельности ООО РПК «АВАТАР плюс».Помимо этого, в последнее время Общество испытывает довольно серьезные проблемы с персоналом. Костяк персонала (порядка 30 сотрудников), который сформировался за первые 4 года существования Общества, стабилен. Остальная же часть персонала находится в постоянном движении. 80% принятых на работу сотрудников покидают ООО в течение первых трех месяцев работы (во время испытательного срока).Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в ООО ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который начинает тормозить развитие компании. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ООО к новому (адхократическому) типу организационной культуры. Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:

создать рабочую группу проекта «Совершенствование организационной культуры ООО РПК «АВАТАР плюс»;сформировать базовые ценности компании, которые разделялись бы как руководством, так и персоналом ООО РПК «АВАТАР плюс»;разработать процедуры по донесению базовых ценностей компании персоналу;

разработать корпоративные правила;

корректировать организационное поведение руководящих сотрудников;

корректировать деятельность менеджера по персоналу, вменив ему в обязанность работы в области формирования и поддержания организационной культуры;

информировать персонал о ходе проекта. По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа;

работать с возможным сопротивлением персонала, По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Следует обратить внимание руководства ООО РПК «АВАТАР плюс» на два момента:

процесс формирования организационной культуры Общества необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;

в мае 2014 года необходимо провести опрос с целью определения тенденций движения к желаемому типу организационной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы. Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих компаний является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца. Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов.

Главное в том, что сотрудники ООО РПК «АВАТАР плюс"смогут добиться большего лишь в случаеналичия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию организационной культуры представлен руководству ООО РПК «АВАТАР плюс"автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении Общества — решать руководству ООО РПК «АВАТАР плюс». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации. -.

М.: Виктория плюс, 2012. — 48 с. Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. -.

512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно.

Рус, 2012. — 224 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012.

— 416 с. Андреева И. В., Спивак В. А. Организационное поведение. — СПб.: Нева, 2003.

— 224 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. -.

344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008.

— 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. Учеб.

пособие. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. -.

М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

— М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. -.

576 с. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. -.

656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. -.

М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -.

1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации. — М.: МИК, 2010. -.

256 с.К.Камерон, Р. Куин Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001. — 320с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.

— М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. -.

М.: Вершина, 2009. — 320 с. Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления.

— М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011.

— 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Альфа-Пресс, 2010.

— 672 с. Радугин А. А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2002.

— 426 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. -.

368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Соломондина Т. О. Организационная культура компании. — М.: Инфра-М, 2011. -.

329 с. Спивак В. А. Организационная культура. — СПб.: Нева, 2008. — 224 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров.

— М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Шейн Э.

Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

— 336 с. Административно-управленческий портал AUP.RU[Электронный ресурс] URL:

http://www.aup.ruHR-сообщество и публикации [Электронный ресурс] URL:

http://www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ АТест для оценки существующего и желаемого состояния организационной культуры.

Проставьте в каждом блоке %, наиболее соответствующий данной характеристике, при этом сумма.

А+В+С+D в каждом блоке вопросов должна быть равной 100.

1. Важнейшие характеристики.

ЕстьХотим.

АФирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общего.

ВФирма очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.

СФирма ориентирована на результат. Главная задача — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной целиDФирма жестко структурирована и строго контролируется. Действия сотрудников обычно определяются формальными процедурами.

Всего:

Общий стиль лидерства.

ЕстьХотим.

АОбщий стиль лидерства в фирме представляет собой пример мониторинга, сильно стремление помочь и научить.

ВОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.

СОбщий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результатыDОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.

Всего:

Управление наемными работниками.

ЕстьХотим.

АСтиль управления характеризуется бригадной работой, единодушием и участием сотрудников в принятии решений.

ВСтиль управления характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства и самобытности.

ССтиль управления характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достиженийDСтиль управления характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

Всего:

Связующая сущность организации.

ЕстьХотим.

АВсех сотрудников связывает преданность делу и взаимное доверие. Обязательность выполнения работ находится на высоком уровне.

ВВсех сотрудников связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется нацеленность на передовые рубежи.

СВсех сотрудников связывает акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы обсуждения — результаты и победыDВсех сотрудников связывает формальные правила и официальная политика. Важно поддержание размеренной деятельности организации.

Всего:

Стратегические цели.

ЕстьХотим.

АРуководство заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.

ВАкцент делается на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей развития.

САкцентируется конкурентная борьба, рост и достижения. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынкеDАкцент на незыблемость и стабильность. Важнее всего рентабельность, контроль и размеренность всех операций.

Всего:

Критерии успеха.

ЕстьХотим.

АУспех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.

ВУспех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Производственное лидерство и новаторство.

СУспех на основе побед на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынкеDОснова успеха — рентабельность, надежные поставки, гладкие графики и низкие производственные затраты.

Всего:

Подсчет рейтинговых баллов.

АВСD№ вопроса.

Баллы№ вопроса.

Баллы№ вопроса.

Баллы№ вопроса.

Баллы111 122 223 333 444 451 041 280Σ балловΣ балловΣ балловΣ балловΣ А / 6Σ В / 6Σ С / 6Σ D / 6Имеющееся состояние:

Гибкость и дискретность.

А (Клан) В (Адхократия).

50—— 50 40 — — 40 30 — — 3020 — — 2010 —— 10Внутренний фокус Внешний фокуси интеграция 10 — — 10и дифференциация20 — — 20 30 — — 3040— — 4050 — — 50D (Бюрократия)C (Рынок)Стабильность и контроль.

Желаемое состояние:

Гибкость и дискретность.

А (Клан) В (Адхократия).

50 — — 50 40 — — 40 30 — — 3020 — — 2010 —— 10Внутренний фокус Внешний фокуси интеграция 10 —— 10и дифференциация20 — — 20 30 —— 3040 — — 4050 — — 50D (Бюрократия) С (Рынок)Стабильность и контроль.

ПРИЛОЖЕНИЕ БКачественный состав персонала ООО РПК «АВАТАР плюс"Показатель.

Численность персонала на конец года.

Удельный вес, %201 020 112 012 201 024 290 816.

По категориям занятых.

Производственный персонал454 545 596 570.

Непроизводственный персонал171 410 232 015.

Административный персонал141 110 181 515.

Итого767 065 100 100 100.

По возрасту, лет.

До 20 000 000.

От 20 до 30 151 819 202 629.

От 30 до 40 383 018 504 328.

От 40 до 50 201 920 262 731.

От 50 до 602 273 311.

Старше 60 111 111.

Итого767 065 100 100 100.

По образованию.

Начальное 300 400.

Незаконченное среднее540 760.

Среднее, среднее специальное252 625 333 739.

Высшее434 045 565 761.

Итого767 065 100 100 100.

По трудовому стажу, лет.

До 56 111 181 617.

От 5 до 10 171 819 212 529.

От 10 до 15 262 120 343 031.

От 15 до 20 201 310 261 915.

Свыше 207 759 108.

Итого767 065 100 100 100.

По полу, чел.

мужчины585 338 767 659женщины181 727 242 441.

Итого767 065 100 100 100ПРИЛОЖЕНИЕ ВРезультаты диагностики организационной культуры1. Важнейшие характеристики.

ЕстьХотим.

АФирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общего2035ВФирма является очень динамичной и проникнутой предпринимательством. Сотрудники готовы идти на риск 1654СФирма является ориентированной на результат. Главной задачей является выполнение задания. Сотрудники ориентируются на соперничество и стремятся достигать поставленные цели236DФирма является жестко структурированной и строго контролируемой. Действия сотрудников определяют формальные процедуры415Всего:

Общий стиль лидерства.

ЕстьХотим.

АСтиль лидерства в фирме характеризуется мониторингом, сильным стремлением помочь и научить57ВСтиль лидерства является примером новаторства, предпринимательства и склонности к риску1928ССтиль лидерства — пример агрессивности, деловитости, ориентации на результаты4533DСтиль лидерства является примером координации, плавного ведения дел в русле рентабельности или четкой организации 3132.

Всего:

Управление наемными работниками.

ЕстьХотим.

АХарактерные черты стиля управления — бригадная работа, единодушие и участие работников в принятии решений1210ВХарактерные черты стиля управления — поощрение новаторства, индивидуального риска, самобытности1038СХарактерные черты стиля управления — высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности и поощрение достижений3334DХарактерные черты стиля управления -гарантия занятости, требуется подчинение, предсказуемость и стабильность в отношениях4518.

Всего:

Связующая сущность организации.

ЕстьХотим.

АСотрудники связаны преданностью делу и взаимным доверием. На высоком уровне находится обязательность выполнения работ 2856ВСотрудники связаны приверженностью совершенствованию и новаторству. Акцентирована нацеленность на передовые рубежи1930ССотрудники связаны достижением целей и выполнением задач. Наиболее распространенные темы для обсуждения — победы и результаты 248DСотрудники связаны формальными правилами и официальной политикой. Важно поддерживать размеренную деятельность фирмы296Всего:

Стратегические цели.

ЕстьХотим.

АРуководством заостряется внимание на гуманном развитии. Настойчивая поддержка высокого доверия, открытости и соучастия1213ВОсновной акцент — обретать новые ресурсы и решать новые проблемы. Ценятся и поощряются изыскание возможностей развитияиапробация нового2843САкцент на конкурентной борьбе, росте и достижении. Доминирует стремление к победе на рынке и целевое напряжение сил2012DРуководством заостряется внимание на незыблемости и стабильности. Важнее всего контроль, размеренность всех операций и рентабельность 4032.

Всего:

Критерии успеха.

ЕстьХотим.

АРазвитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность наемных работников делом, забота о людях3046ВОбладание новейшей или уникальной технологией. Производственное лидерство и новаторство189СПобеды на рынке и опережение конкурентов. Конкурентное лидерство на рынке является ключом успеха185DНадежность, рентабельность и низкие производственные затраты3440.

Всего:

100 100ПРИЛОЖЕНИЕ ГАнкета экспресс-диагностики организационной культуры.

Проранжируйте, пожалуйста, элементы организационной культуры по степени их состояния в настоящее время. Используется 10-бальная шкала. Название элемента культуры12 345 678 910.

Культура трудового процесса.

ХКультура условий труда.

ХКультура управления.

ХУровень фирменного стиля.

ХКультура внешних коммуникаций.

ХКультура внутренних коммуникаций.

ХУровень социальной ответственности.

ХУровень личной культуры руководителей.

ХУровень личной культуры сотрудников.

ХКачество трудовой жизни.

ХПРИЛОЖЕНИЕ ДПроект базовых ценностей ООО РПК «АВАТАР плюс"отношение к организации. &# 171;Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых изделий. Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Общества. Главная цель деятельности — развитие и рост Общества в долгосрочной перспективе».отношение к клиентам Общества. &# 171;Источник благополучия Общества — не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашей продукцией и услугами". отношение к конкурентам Общества.

&# 171;Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты — наш стимул к совершенствованию и источник знаний".отношение к партнерам Общества. &# 171;Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности бизнеса".отношение к сотрудникам Общества. &#.

171;Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Общества. Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Общества. Основа и источник благополучия сотрудников Общества — результаты ее деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Обществом за достигаемые результаты. Каждое подразделение Общества и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Общества должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше".отношение к владельцам Общества. &#.

171;Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Общества и определять его политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Общества для ее Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Общества и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Общества".ПРИЛОЖЕНИЕ ЕПрограмма вводного курса для новых сотрудников ООО РПК «АВАТАР плюс"Тема занятия.

Сроки проведения.

ОтветственныйСтруктура, цели, перспективы развития Общества1-я неделя.

Менеджер по персоналу.

Миссия, базовые ценности Общества1-я неделя.

Менеджер по персоналу.

Структура, цели, перспективы развития подразделения1-я неделя.

Руководитель подразделения.

Функциональные обязанности Распределение обязанностей в рамках подразделения1-я неделя.

Руководитель подразделения.

Учет и отчетность в подразделении2-я неделя.

Руководитель подразделения.

Виды и способы планирования в подразделении2-я неделя.

Руководитель подразделения.

Документооборот. Правила разработки, утверждения, ведения4-я неделя.

Руководитель подразделения.

Порядок и правила взаимодействия подразделения с другими подразделениями Общества2-я неделя.

Руководитель подразделения.

Оформление первичных документов2-я неделя.

Руководитель подразделения.

Внутренние регламентирующие документы Организации (Положения, инструкции).

со 2-й недели.

Менеджер по персоналу.

ПРИЛОЖЕНИЕ ЖПример корпоративных правил ООО РПК «АВАТАР плюс"1.Организация1.

1.Ведение бизнеса Компании1.

2.Организация работ в области стратегического планирования1.

3.Базовые ценности Компании2. Сотрудничество и управление2.

1.Внесение предложений2.

2.Рассмотрение жалоб2.

3.Конфликт интересов2.

4.Деловая этика3. Отбор и найм персонала3.

1.Возможности найма3.

2.Трудовой договор3.

3.Испытательный срок3.

4.Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников3.

5.Кадровая информационная система4. Оплата труда4.

1.Установление окладов / часовых тарифных ставок4.

2.Учет рабочего времени5. Гарантии и компенсации5.

1.Мотивирующие мероприятия5.

4.Возмещение затрат на обучение5.

5.Подготовка и повышение квалификации5.

6. Формирование бюджета расходов на персонал6. Посещаемость6.

1.Установление рабочего времени6.

2.Опоздания и различные причины отсутствия на работе6.

3.Особые причины отсутствия на работе:

7.Охрана труда и здоровья сотрудников.

7.1. Охрана труда и техника безопасности7.

3.Психологическая поддержка сотрудников.

8.Внутрифирменное информирование сотрудников.

8.1. Информирование работников Компании8.

2.Справочники работника и руководителя Компании9. Передвижение работников9.

1.Командировки (расходы).

10.Личный комфорт сотрудников.

10.1. Корпоративные мероприятия10.

2.Курение на территории Компании11. Трудовая деятельность11.

1.Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры).

11.

2.Качество труда11.

3.Оценка труда11.

4.Продвижение по службе11.

5.Устав одежды и внешний вид11.

6.Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте11.

7.Возмещение служебных расходов11.

8.Использование собственности Компании в личных целях11.

9.Использование служебного транспорта11.

10Использование личного транспорта в служебных целях.

11.11. Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа11.

12.Телефонный этикет, правила пользования телефоном11.

13.Связь со СМИ11.

14.Личные звонки и посетители12. Охрана и безопасность12.

1.Имущество Компании12.

2.Личное имущество12.

3.Пожар12.

4.Террористические акты12.

5.Конфиденциальность13.Прекращение трудового договора13.

1.Основания для увольнения13.

2.Предупреждение об увольнении13.

3.Проведение увольнения13.

4.Запросы на предоставление информации после увольнения14. Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами15. Внесение изменений.

ПРИЛОЖЕНИЕ ИПрограмма «Менеджмент»:внешняя среда организации (характеристика внешней среды, среда прямого воздействия: поставщики, потребители, государственные органы, среда косвенного воздействия: политическая, правовая, экономическая, технологическая, социокультурная);внутренняя среда организации (цели, структура организации, задачи управления, организационная культура, основные переменные функции: технологии, персонал);работа менеджера: содержание и формы;

функция планирования (цели и содержание стратегического планирования, оперативное планирование);принятие решений;

функция организации (делегирование, ответственность и полномочия);коммуникации в организациях;

финансовый менеджмент (основы финансового планирования, навыки анализа финансового положения, чтение и интерпретация финансовых отчетов, понимание финансовых последствий принимаемых решений и т. д.);мотивация;

контроль в организациях. ПРИЛОЖЕНИЕ КДополнения в должностные инструкции Руководящие сотрудники (руководитель отдела реализации проектов, руководитель коммерческого отдела, руководитель хозяйственного отдела, руководитель отдела рекламы и PR) В раздел «Должностные обязанности» включить:

транслирует базовые ценности для повышения включенности персонала в организационную культуру Общества. Менеджер по персоналу.

В раздел «Должностные обязанности» включить:

разрабатывает и внедряет способы внутренней трансляции ценностей для повышения включенности персонала в организационную культуру Общества;

отслеживает состояние организационной культуры Общества с последующим предоставление отчетов и рекомендаций.