Виды компетенций в практике управления

В практике управления выделяют следующие виды компетенций.

Ключевые компетенции — те компетенции, которые характерны для всех сотрудников организации и способствуют успешному выполнению профессиональных обязанностей именно в этой организации. Ключевые компетенции тесно связаны с характеристиками организационной культуры и обеспечивают быструю адаптацию в компании сотрудника, занимающего любую должность.

Пример ключевой компетенции «Коллективизм»: «Активно поддерживает других сотрудников, проявляет участие и заинтересованность. Создает ощущение „нужности“, „полезности“ каждого сотрудника. Поддерживает инициативу. Помогает другим сотрудникам по своей инициативе. Дружелюбен. Устанавливает партнерские отношения. Уважительно и терпеливо относится к другим и их мнению. Выслушивает и учитывает мнение других, корректно высказывает свое мнение. Координирует свои действия с действиями других».

Должностные компетенции обеспечивают успешное выполнение профессиональных обязанностей в определенной должности. Включают в себя профессиональные знания, умения, навыки.

Пример должностной компетенции.

Должностная компетенция «Управление исполнением»

Руководитель ставит задачи, воодушевляет и мотивирует других, вырабатывая чувство ответственности и формируя понимание целей организации. Выступает носителем ценностей компании и ролевой моделью для своих подчиненных.

• 1. Делегирует решение задач подчиненным, наделяет их необходимыми полномочиями.
• 2. Разъясняет подчиненным, как конкретная задача соотносится с целями компании.
• 3. Варьирует свой подход к подчиненным с учетом их квалификации и индивидуальных особенностей.
• 4. Берет на себя ответственность за собственные действия и выполнение работы командой.

• 5. Сохраняет спокойствие и уверенность в стрессовых ситуациях.
• 6. Мотивирует подчиненных на достижение рабочих целей, используя различные способы мотивации (материальные и нематериальные).
• 7. Проясняет интересы подчиненных, их потребности, сложности и инициирует те или иные улучшения по результатам этих обсуждений.
• 8. Предоставляет подчиненным конструктивную и развивающую обратную связь.
• 9. Распознает потенциал людей, создаст возможности для развития персонала и осуществляет наставничество.
• 10. Своевременно выявляет конфликты, возникающие в команде, и разрешает противоречия мирным путем.
• 11. Своими словами и поступками подтверждает приверженность ценностям компании, помогает другим сотрудникам следовать им.

Личностные компетенции — это личностные и социальные качества сотрудника, психологические установки, способности (к обучению, к обработке информации и пр.), которые помогают сотруднику успешно выполнять профессиональные задачи.

Пример личностной компетенции с поведенческими индикаторами представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Пример компетенции «Ответственность»

Встречающиеся в литературе компетенции классифицируются:

• • по содержанию — профессиональные, интеллектуальные, социальные, временные, ситуативные, методические, функциональные;
• • по субъектам компетенции — макрокомпетенции, корпоративные, индивидуальные;
• • в зависимости от системных требований — частные, общие;
• • по сферам деятельности — универсальные (общенаучные), специальные (экономические, производственные, финансовые, коммерческие, предпринимательские, кадровые);
• • в зависимости от уровня иерархии менеджмента и роли руководителя — информационные, процедурные, тактические, оперативные, проектные, ситуационные, системные, стратегические, концептуальные;
• • по фактору времени — исходные, функциональные, перспективные;
• • по уровню выраженности — низкий уровень (некомпетентность), уровень понимания важности (ограниченный), базовый (необходимый), высокий уровень, лидерский уровень.

В зависимости от результатов использования компетенции — пороговые (базовые), дифференцированные.

Компетентностный подход используется в таких областях управления, как подбор и отбор персонала, аттестация, оценка, планирование развития персонала и карьерного роста, мотивация и стимулирование.

Важным вопросом в области компетенций является их оценка. На основе модели компетенций был разработан популярный сегодня, но достаточно сложный инструмент — ассессменг (метод комплексной оценки). Для оценки компетенций используется также интервью по компетенциям.

В структуру компетенций независимо от задач, которые ставятся перед асессором, входят:

• 1) профессиональные навыки, знания, умения;
• 2) личностные особенности, обеспечивающие успешность выполнения работы;
• 3) мотивационная сфера;
• 4) психофизиологические особенности.

Анализ содержательной и процедурной составляющей оценки компетенций показывает, что многие асессоры большое внимание уделяют оценке знаний, умений и навыков, не обращая внимания на мотивационную составляющую. В результате получается односторонняя оценка профессиональной успешности, низкая валидность модели компетенций, и, как результат, сотрудник, показавший высокий уровень по оценке компетенций, обнаруживает на практике средний или низкий уровень успешности. Проблема кроется в том, что только умение выполнять работу не дает возможность получать от нее удовольствие, не позволяет сотруднику максимально использовать свой ресурс для выполнения задачи. Здесь необходимо учитывать мотивационную составляющую — «хочу».

Мотивационная сфера в компетенциях включает в себя:

• 1) мотивационную привлекательность выполняемой работы, т. е. насколько эта работа соотносится с актуальными мотивами сотрудника — «нравится» (например, составление проекта по реализации продукта с возможностыо маркетингового исследования и прогнозированием прибыли от реализации соответствует мотивационной структуре сотрудника). Ему нравится выполнять творческую и аналитическую работу, в его мотивационной структуре актуальными являются мотивы самореализации, удовлетворения от процесса и результата деятельности, творческого выполнения задачи и самостоятельности в выстраивании процесса. При этом для другого сотрудника привлекательными могут быть составление договоров, анализ их соответствия юридическим нормам и пр.;
• 2) возможность реализации мотивов, т. е. оценка возможности получить какую-либо выгоду, например удовлетворение от результата, похвалу и признание руководителя, бонусы и пр.;
• 3) соответствие актуальных мотивов сотрудника с возможностью их реализации. Если возможность реализации мотивов совпадает с актуальными мотивами, мы получаем высокомотивированного сотрудника, для которого ценностная и мотивационная структура деятельности и его личная совпадают.