Эффективность управления кадрами производственной организации (на примере ООО «МОЛ-Русс»). Деятельность предприятия: нефтедобывающая компания

Для их устранения необходимо разработать проект по совершенствованию. Цель организационного проекта — совершенствование реализации процессов управления персоналом.

Дальнейшее развитие компании «МОЛ-РУСС» должно включать следующие основные направления развития:

развитие инновационных форм кадрового менеджмента компании «МОЛ-РУСС»: IT-сервисы, автоматизация основных кадровых процессов позволят не только повысить продажи, но и сократить издержки.

активный интегрированный внутренний маркетинг персонала компании «МОЛ-РУСС»: учет изменений личных интересов и мотиваторов сотрудников.

показатели эффективности кадровой деятельности компании «МОЛ-РУСС» должны быть повышены за счет оптимизации нецелевых издержек компании в кадровой сфере.

развитие персонала компании «МОЛ-РУСС»: повышение качества человеческого капитала, повышение мотивированность, обучение и повышение лояльности персонала позволять более эффективно реализовывать кадровый потенциал.

Глава 3. Пути повышения эффективности управления кадрами нефтедобывающей компании ООО «МОЛ-РУСС».

3.1 Обоснование мероприятий по повышению эффективности системы управления персонала.

Дальнейшее развитие компании «МОЛ-РУСС» должно включать следующие основные направления развития:

оптимизировать процедуру отбора персонала в компанию «МОЛ-РУСС».

внедрить современные кадровые технологи кадрового управления в практику компании «МОЛ-РУСС».

оптимизировать оплату труда персонала компании «МОЛ-РУСС».

Таким образом, кадровая политика компании «МОЛ-РУСС» предполагает ориентацию на рост качества кадрового состава компании.

Составим древо целей развития компании «МОЛ-РУСС».

Рисунок 3.1 — Древо целей развития системы управления кадрами компании «МОЛ-РУСС».

Для совершенствования эффективной подсистемы вознаграждения в управлении производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» предлагаются следующие методические рекомендации:

совершенствование оплаты труда должно быть направлено на то, чтобы повысить объем добычи;

заработная плата должна быть рассчитана как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж и т. д.;

должны быть закреплены на предприятии внутренние положения;

необходимо внедрить мероприятия, которые способствовали бы повышению привлекательности и содержательности труда, самостоятельности и ответственности работника;

необходимо устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками компании «МОЛ-РУСС», развивать доверие и взаимопонимание в коллективе;

одним из стимулов на работе должна стать возможность повышать квалификацию и продвигать работников по службе.

Для реализации данных рекомендаций предлагается внедрить следующие мероприятия:

Сформировать фонд оплаты труда от валового дохода деятельности добывающих подразделений компании «МОЛ-РУСС» и переход на бестарифную систему оплаты труда.

Для совершенствования оплаты труда в компании «МОЛ-РУСС» можно сформировать фонд оплаты труда от валового дохода, который является разностью между стоимостью валовой продукции и материальными затратами. Предлагается распределять фонд оплаты труда в компании «МОЛ-РУСС» лучше всего при помощи бестарифной системы. Для того, чтобы учитывать индивидуальные особенности работников и придать определенную гибкость и управляемость компенсационной системе работодатель может выплачивать надбавки к окладу.

Чтобы оценить квалификационный уровень работников в компании «МОЛ-РУСС» необходимо определить коэффициент квалификационного уровня работников (ККУ). Его можно определить одним из двух способов.

При первом способе фактическую квалификацию работника компании «МОЛ-РУСС» отражает не должностная категория, а зарплата, которую он получил. При этом необходимо исключить все случайности, которые повлияли на размер зарплаты, а саму заработную плату необходимо привести в сопоставимый вид, чтобы различия в количестве отработанного времени не сказывались на том какова величина заработной платы. Коэффициент ККУ через заработную плату в компании «МОЛ-РУСС» рассчитывается по следующей формуле:

ККУ = ЗПi / ЗПmin, где (3.1).

ЗПi — средняя заработная плата i-го работника за достаточно продолжительный период (6 мес., 1 год и т. д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.;

ЗПmin — средняя заработная плата работника с самым низким уровнем оплаты труда за тот же период, в руб.

Важно, чтобы, рассчитывая среднюю заработную плату работника компании «МОЛ-РУСС» для того, что определить ККУ были отброшены все случайные выплаты.

При втором способе оценке ККУ определяется в качестве совокупности ряда показателей, которые используются когда оценивается трудовой вклад при любой системе оплаты труда. В большинстве случаев при использовании данного способа учитываются сложность работы, фактические условия труда на рабочем месте; сменность, интенсивность труда, профессиональное мастерство.

Оценивая трудовое участие работников компании «МОЛ-РУСС» рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ). На основе данного коэффициента дооценивается трудовой вклад работника в общие результаты труда подразделения. Повысить КТУ можно, если:

Выполнять особо важные задания в срок и с высоким качеством;

Существенно перевыполнять установленные производственные задания.

Понизить показатель КТУ для производственного персонала компании «МОЛ-РУСС» можно, если:

Нарушить правила эксплуатации и содержания оборудования;

Не соблюдать технику безопасности и другие показатели производственной и технологической дисциплины;

Недовыполнять производственные задания;

Не выполнять указания бригадира, мастера, начальника;

Перерасходовать материальные ресурсы и т. п.

Очень часто при бестарифной системе оплаты труда вместо ККУ и КТУ используется один коэффициент — это сводный коэффициент оплаты труда (СКТ) и при его расчет должны учитываться как квалификация работника компании «МОЛ-РУСС», так и его отношение к труду. Существует два варианта расчета СКТ.

При первом определяются различия в индивидуальных результатах труда и строятся так называемые «витки соотношений в оплате труда разного качества». При втором варианте зарплатообразующие факторы оцениваются по балльной системе, учитывая при этом их значимость, и определяются соотношения в оплате, основываясь на балльной оценке.

Для производственного персонала компании «МОЛ-РУСС» наиболее приемлемо применение первого способа.

Таблица 3.1.

Модели бестарифной системы оплаты труда производственных кадров компании «МОЛ-РУСС».

Квалификационные группы производственного персонала компании «МОЛ-РУСС» СКТ 1 СКТ 2 СКТ 3 СКТ 4 СКТ 5 СКТ 6 СКТ 7 СКТ 8 СКТ 9 Интервалы коэффициентов надбавки соотношений в оплате 0,6−1,4 1,0−1,8 1,4−2,4 1,9−3,1 2,5−3,9 3,2−4,8 4,0−5,0 4,5−5,5 5,0−6,0 Среднее значение коэффициента надбавки в интервале ФОТ 1,0 1,4 1,9 2,5 3,2 4,0 4,5 5,0 5,5 Категории персонала компании «МОЛ-РУСС» по профессиональной компетенции Категория, А Х Х Х — - - - - - Категория Б — - Х Х Х — - - - Категория В — - - - Х Х Х — - Категория Г — - - - - - Х Х Х.

Основным при бестарифном варианте организации заработной платы является квалификационный уровень работника, у которого есть вполне определенный набор признаков, которые оговорили работник и работодатель. В целом бестарифный вариант оплаты труда имеет следующие признаки:

уровень оплаты труда работника предопределен величиной фонда заработной платы, который начислен по результатам работы коллектива;

оплата относительно гарантирована, которая базируется на том, что каждый работник получает относительно постоянные коэффициенты трудового участия;

постоянно осуществляется «оценка заслуг» работника в его трудовом коллективе.

Как видно из таблицы 3.1 для реализации мероприятий 1 необходимо внедрение концепции кадрового управления по компетенциям.

Переход на концепцию оценки по компетенциям.

Предлагается внедрить концепцию кадрового управления по компетенциям.

Компетенции персонала компании «МОЛ-РУСС» — это совокупность полученных в процессе обучения знаний и приобретенного во время работы опыта, которые наряду с необходимыми качествами (характеристиками) личности формируют устойчивые модели поведения и действий, способствующих эффективному выполнению работы в соответствующей должности. Компетенции персонала компании «МОЛ-РУСС» предлагается подразделить на несколько групп.

Профессиональные компетенции (ПК) персонала компании «МОЛ-РУСС» — это требования должности, предъявляемые к профессиональным и техническим способностям работника. ПК включают в себя профессиональные знания, умения, навыки (ЗУН) и профессионально важные качества (ПВК) персонала компании «МОЛ-РУСС», которыми должен обладать сотрудник, чтобы эффективно выполнять функции занимаемой должности, т. е. быть компетентным.

Технические знания, умения и навыки (ЗУН) персонала компании «МОЛ-РУСС» — это полученные в процессе обучения знания и приобретенные во время работы умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения функций своей должности.

Профессионально важные качества (ПВК) персонала компании «МОЛ-РУСС».

— это технические и специальные способности человека, значимые для успешной деятельности в определенной профессии (независимо от организации, где он работает), т. е. это качества эффективного работника.

Корпоративные компетенции (КК) персонала компании «МОЛ-РУСС» — определяют набор личностных качеств, формирующих единый корпоративный стандарт поведения внутри компании, соблюдение которого позволяет работникам достигать максимальной эффективности в любой должности. КК позволяют отличать высокоэффективных работников от менее эффективных при условии, что оцениваемые специалисты обладают одинаковым уровнем компетентности (ПК). КК не меняются в течение длительного времени, определяются ценностями компании, принятой корпоративной культурой и внутренними стандартами эффективности. КК подразделяются на две подгруппы:

личностные компетенции (ЛК) персонала компании «МОЛ-РУСС» — готовность и способность работника понимать, анализировать и оценивать возможные пути своего развития, эффективно организовывать свою работу, готовность развивать собственные навыки, познавательные компетенции и компетенции позволяющие эффективно решать возникающие проблемы;

социальные компетенции (СК) персонала компании «МОЛ-РУСС» — готовность и способность работника создавать и поддерживать отношения с другими людьми, идентифицировать возможные выгоды и угрозы в отношениях, а также способность эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Управленческие компетенции (УК) персонала компании «МОЛ-РУСС" — определяют набор требований к руководителю требования позволяющих достигать максимальной эффективности в любой должности. КК подразделяются на две подгруппы:

Лидерские компетенции (ЛК) персонала компании «МОЛ-РУСС» относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.

Бизнес — компетенции (БК) персонала компании «МОЛ-РУСС» — это компетенции необходимые для построения эффективной модели коммерческого предприятия, которые включают в себя предпринимательское системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, предпринимательская интуиция, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия.

Компетенции управления знаниями (КУЗ) персонала компании «МОЛ-РУСС» отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как концептуальное и аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.

Таким образом, стандарт любой должности подразумевает определенный набор компетенций необходимых для успешной деятельности в данной должности, которые и являются основой отбора персонала.

Функционирование оценки кандидатов при отборе персонала на основе модели компетенций проходит на трех этапах:

на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

Рисунок 3.1- Модель «воронка» взаимосвязи компетентного подхода и уровней реализации управления кадрами компании «МОЛ-РУСС».

На рисунке 3.1 представлена взаимосвязь уровней кадрового управления в компании «МОЛ-РУСС» и реализации концепции компетенции. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне компании «МОЛ-РУСС» определяется модель компетенций — то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций

— знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в компании «МОЛ-РУСС».

На рисунке 3.2 представлена шкала оценки компетенция для присвоения категории.

Рисунок 3.2 — Шкала оценки категории компетенции персонала компании «МОЛ-РУСС».

Особенностью компетентностного подхода в компании «МОЛ-РУСС» является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность комплектации сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Компетенции следует использовать и в процессе подбора персонала компании «МОЛ-РУСС».

Модернизация процесса подбора в компании «МОЛ-РУСС».

Компания «МОЛ-РУСС» активно применяет как внешний, так и внутренний канал подбора персонала. Внешний подбор позволяет компании «МОЛ-РУСС» составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса (например, имеющими опыт работы в предприятиях сходного бизнеса).

Внутренний подбор способствует развитию работающего персонала компании «МОЛ-РУСС», повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного предприятия, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Часто процедуры отбора зависят от требований к кандидату на конкретную вакансию компании «МОЛ-РУСС». Ошибки в привлечении высококвалифицированных специалистов и управленцев могут оказаться для компании «МОЛ-РУСС» слишком дорогостоящими, и, когда речь идет о таких работниках, менеджеры чаще будут выбирать стратегии, гарантирующие высокую степень эффективности.

При привлечении кандидата, который должен обладать высокоспецифическими знаниями, проще обращаться на внутренний рынок труда или выбирать стратегию корпоративного обучения работников.

Вопрос нанимать ли квалифицированных сотрудников на внешнем рынке труда или обучать неквалифицированных сотрудников так, чтобы они соответствовали требованиям, предъявляемым к персоналу, является стратегическим. При разработке кадровой стратегии аналитикам и управленцам службы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать множество факторов. Нельзя упускать из вида несовершенства рынка труда, на котором предприятие подбирает персонал, его институциональные особенности и общие характеристики.

Предлагается реализовать процедуру отбора в компании «МОЛ-РУСС» в три этапа (см. рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 — Этапы процесса отбора персонала в компании «МОЛ-РУСС».

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность системы управления персонала компании «МОЛ-РУСС».

3.2 Эффективность внедрения мероприятий по повышению эффективности системы управления персонала.

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения по совершенствованию управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» действительно помогут компании выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов.

В таблице 3.2 переведены данные по мероприятию1: сформировать фонд оплаты труда от валового дохода деятельности добывающих подразделений компании «МОЛ-РУСС» и переход на бестарифную систему оплаты труда.

Таблица 3.

2.

Затраты при внедрении мероприятия 1: сформировать фонд оплаты труда от валового дохода деятельности добывающих подразделений компании «МОЛ-РУСС» и переход на бестарифную систему оплаты труда.

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (тыс. руб. в год) Капитальные затраты Затраты на создание новых методики оплаты и проведения оценки по новому алгоритму Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс — Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — сокращение нецелевых расходов в результате реализации Z1 = 220 Итого капитальные затраты 220 Текущие затраты Средняя з/плата сотрудников после внедрения системы групп СТК Z4=К1+К2.

К1 — прирост ФОТ сотрудников К2 — отчисления с ФОТ 30.

2% 1406,16 Итого текущие затраты 1406,16 Итого затраты (текущие + капитальные) 1626,16.

В таблице 3.3 переведены данные по мероприятию 2: переход на концепцию оценки по компетенциям.

Таблица 3.

3.

Затраты при внедрении мероприятия 2: переход на концепцию оценки по компетенциям.

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (тыс. руб. в год) Капитальные затраты Затраты на создание группы проектов реализации мероприятий совершенствования кадрового менеджмента Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс — Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — сокращение нецелевых расходов в результате реализации Z2= 76 Итого капитальные затраты 76 Текущие затраты Оплата труда сотрудников Повышение не предусмотрено 0 Итого текущие затраты 0 Итого затраты (текущие + капитальные) 76.

В таблице 3.4 переведены данные по мероприятию 3: модернизация процесса подбора в компании «МОЛ-РУСС».

Таблица 3.

4.

Затраты при внедрении мероприятия 3: модернизация процесса подбора в компании «МОЛ-РУСС».

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (тыс. руб. в год) Капитальные затраты Капитальные вложения в автоматизацию процессов обработки результатов оценки компетенция и присвоение категорий и группы СТК Z3=К1+К2+К3-К4.

К1 — затраты на приобретение IT обеспечение К2 — затраты на технические средства, установку, монтаж и тестирование К3 — экплуатационые затраты.

К4 — стоимость высвобождающихся технических средств управления Z3= 980 Итого капитальные затраты 980 Текущие затраты Оплата труда сотрудников Повышение не предусмотрено 0 Итого текущие затраты 0 Итого затраты (текущие + капитальные) 980.

В таблице 3.5 переведены данные по всем мероприятиям.

Таблица 3.5.

Затраты при внедрении разработанных предложений для компании «МОЛ-РУСС».

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (тыс. руб. в год) Капитальные затраты Затраты на создание новых методики оплаты и проведения оценки по новому алгоритму Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс — Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — сокращение нецелевых расходов в результате реализации Z1 = 220 Затраты на создание группы проектов реализации мероприятий совершенствования кадрового менеджмента Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс — Зпр Зi — з/п iго работника, занятого в проекте Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс — коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — сокращение нецелевых расходов в результате реализации Z2= 76 Капитальные вложения в автоматизацию процессов обработки результатов оценки компетенция и присвоение категорий и группы СТК Z3=К1+К2+К3-К4 Z3= 980 К1 — затраты на приобретение IT обеспечение К2 — затраты на технические средства, установку, монтаж и тестирование К3 — экплуатационые затраты.

К4 — стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 1273.

Текущие затраты Средняя з/плата сотрудников после внедрения системы групп СТК Z4=К1+К2.

К1 — прирост ФОТ сотрудников К2 — отчисления с ФОТ 30.

2% 1406,16 Итого текущие затраты 1406,16 Итого затраты (текущие + капитальные) 2679,16.

Сформируем ленточную диаграмму Ганта по внедрению инновации в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС». Планирование инновации системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» проведем с горизонтом в 3 года.

Таблица 3.6.

Распределение затрат внедрения инновации в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС», тыс. руб.

Этапы Период 2017 2018 2019 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Принятие решения 0 Разработка НПА 0 0 Формирование команды реализации проекта 20 15 Разработка компетенций по должностям и порядка применения 62 Покупка IT, тестирование. Дополнительное обучение менеджера по кадрам 580 Пилотное тестирование новых методов вознаграждения 155.

18 351,54 351,54 351,54 351,54 Функционирование на постоянной основе 351,54 351,54 351,54 351,54 Уровень реализации проекта (%) 70% 30% 100% Итого — Затрат 1390,18 1406,16 1406,16 Планируемый доход от роста производительности и сокращения затрат 0 2100 6000.

Прибыль от инноваций: Д-З -1390,18 6938,4 45 938,4.

Планируется, что в результате изменений в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» повысится эффективность затрат на персонал, что позволит снизить потери в 2018 г. до уровня в 34% от данных за 2015 г. (затраты на увольнений, поиск, отбор и найм сотрудников компании в 2015 г. в отдел кадров оценили в 610 тыс.

руб.). Планируется, что в 2019 г., когда система выйдет на постоянный режим потери уменьшатся на 98%. Таким образом, экономия в 2018 г. составит 2100 тыс. руб., а в.

2019 г. — 6000 тыс. руб.

Для оценки общей экономической эффективности инновации системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» используем систему показателей:

Интегральный эффект.

Тр Эинт (Рt  Зt)*t.

t0.

(3.2).

где:

Тр — расчетный период;

Рt — результат в t-й период (доход от инноваций в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС»);

Зt — инновационные затраты в t-й период;

аt — коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) для соответствующего периода.

Коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель) рассчитывается по формуле:

(3.3).

где: α - основной коэффициент дисконтирования.

Проведем расчет коэффициента дисконтирования:

= a + b + с, (3.4).

где, а (принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (принимаем для инвестиций в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» — 12%);

b (уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации) (принимаем для инвестиций в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» — 2% так как средний класс 3,88 (4);

с (уровень инфляции (принимаем для инвестиций в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» — 18% (сегодняшняя оценка уровня инфляции в условиях продолжения санкций в отношении РФ)).

Следовательно, базовая: = 12 + 2+ 18 = 32%.

Далее определим эффекты по годам:

2017 г. Эинт1=(0−1390.

18) * (1 / (1+0,32)1)= - 1053 тыс. руб.

2018 г. Э инт2= (2100−1406.

16) * (1 / (1+0,32)2)=396 тыс. руб.

2019 г. Э инт3= (6000−1406.

16) * (1 / (1+0,32)3)=1997 тыс. руб.

Рассчитаем интегральный эффект:

Эинт = (Э2017+ Э2018+ Э2019)=(- 1053 +396+ 1997)=1342 тыс. руб.

Так как Эинт =1342 тыс. руб., следовательно, по данному показателю инвестиций в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» являются эффективными.

Рассчитаем индекс доходности для инвестиций в системе управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС».

T p  Д t *t ИД  t 0, T p K t *t t 0.

(3.5).

где:

Дt — доход в периоде.

Kt — размер инвестиций в инновации в периоде.

Следовательно:

ИД= (((0 * (1 / (1+0,32)1)+ (2100 * (1 / (1+0,32)2)+ (6000 * (1 / (1+0,32)3))/ (((1390.

18 * (1 / (1+0,32)1)+ (1406.

16 * (1 / (1+0,32)2)+ (1406.

16 * (1 / (1+0,32)3))=1,54.

Так как ИД=1,54 > 1, следовательно, по данному показателю инвестиций в систему управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» являются эффективными.

Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций в систему управления персоналом «МОЛ-РУСС»:

СР  ИД 1 100% ,.

Т (3.6).

Ср= (1,54 -1)/ 3 *100% = 18%.

Так как значение среднегодовой рентабельности инвестиций положительное, следовательно, по данному показателю инвестиций в систему управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС» являются эффективными.

Рассчитаем период окупаемости (То) для инвестиций:

(3.7).

где К — инвестиции в систему управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС»;

Д -доходы.

Таким образом: Т0 = 4202.

5/8100= 0,52 года или за 0,52*12=6,25(7 месяцев.

Таблица 3.7.

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию в систему управления производственными кадрами компании «МОЛ-РУСС».

Показатель Сумма экономический эффект от перехода на новую систему вознаграждения 530 500 руб. экономический эффект от внедрения управления по компетенциям за счет сокращения нецелевых затрат в процессе управления 201 500 руб. экономический эффект от предотвращено ущерба в результате модернизации систем отбора персонала в компанию 610 000 руб. Итого 1 342 000 руб.

В результате оценки можно сделать вывод о том, что для компании «МОЛ-РУСС» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 342 000 руб.

Вывод.

Актуальность результатов третьей главы обусловлена тем, что эффективность деятельности кадров предприятия современных предприятий следует понимать в качестве части эффективности деятельности всего предприятия, поскольку деятельность кадров предприятия является одним из важнейших факторов производства. В настоящее время на практике применяются четыре основных подхода к управлению эффективностью деятельности кадров предприятия:

управление результатами труда;

управление затратами труда;

управление факторами труда;

управление человеком.

В рамках проекторного раздела были разработаны следующие мероприятия для повышения эффективности управления кадрами в компании «МОЛ-РУСС»:

мероприятие 1: сформировать фонд оплаты труда от валового дохода деятельности добывающих подразделений компании «МОЛ-РУСС» и переход на бестарифную систему оплаты труда.

мероприятие 2: переход на концепцию оценки по компетенциям. Предлагается внедрить концепцию кадрового управления по компетенциям.

мероприятие 3: модернизация процесса подбора в компании «МОЛ-РУСС».

Для реализации мероприятий потребуются инвестиции в размере 2679,16 тыс. руб. В результате оценки можно сделать вывод о том, что для компании «МОЛ-РУСС» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 342 000 руб. Согласно данным показателям проект является эффективным, то есть экономически выгодным и целесообразным для внедрения.

Заключение

.

Таким образом, проведенное в первой главе исследование теоретических основ эффективности управления кадрами производственной организации позволяет сделать следующие выводы:

Как и любой другой ресурс, человеческие ресурсы организации нуждаются в управлении. Кадровый менеджмент занимает ведущее место в системе управления организацией, при этом в любой организации есть своя система кадрового менеджмента. На ее основе происходит построение схемы взаимодействия руководителя и работников, как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Основой управления персоналом является кадровая политика.

В современных условиях главной характеристикой персонала отечественных организаций как объекта кадрового менеджмента является эффективность деятельности персонала. В экономическом смысле категория «эффективность деятельности персонала» характеризует результат использования рабочей силы в конкретных организационно-технических условиях организации.

Реализация фактора эффективности деятельности персонала предполагает получение полезного результата, выраженного в стоимостной оценке. Обычно в качестве него выступают прибыль, экономия затрат и ресурсов. Экономическая эффективность деятельности персонала — величина абсолютная, зависящая от масштаба производства и экономии затрат. Его можно суммировать во времени и пространстве. В этом случае общая экономическая эффективность представляет собой качественно иную величину, чем сумма отдельных частных эффектов.

При этом факторы эффективности деятельности персонала могут быть классифицированы следующим образом:

факторы улучшения использования трудовых ресурсов: сокращение потерь рабочего времени; более полное использование квалификации работающих;

факторы улучшения использования орудий труда: более полная загрузка оборудования; сокращение времени пребывания оборудования в ремонте; сокращение простоев оборудования по оргтехническим причинам;

факторы улучшения использования предметов труда: сокращение длительности производственного цикла; времени освоения производства новой продукции; времени и затрат на транспортировку предметов труда;

факторы улучшения качества продукции: сокращение потерь от внутрипроизводственного брака и дефектов.

Проведенные во второй главе анализ практики управления кадрами компании «МОЛ-РУСС» позволяет констатировать, что основой является текущая кадровая политика. В целом текущий кадровый менеджмент обеспечивает потребности компании в кадровых ресурсах. Но следует отметить, что в основном используются количественные показатели, а не качественные.

Основной является то, что не учитываются главные части всей мозаики, которая осуществляет работоспособность системы — можем назвать это «человеческим фактором». Руководящие лица кадрового менеджмента компании «МОЛ-РУСС» используют так называемый «технический» подход в организации управления персоналом. Результат уже очевиден и заранее известен, он осуществляется путем строгого соответствия персонала техническим характеристикам — уровень квалификации, возраст, стаж, образование, и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В связи с эти наблюдает рост затрат компании «МОЛ-РУСС» на управление персоналом, основными статями которого является корпоративное обучение и оплата труда. Так же можно констатировать не эффективности процедуры отбора персонала на вакансии в компании «МОЛ-РУСС». Для правильного отбора необходимо руководствоваться методами, основанными на концепции оценки компетенции соискателя и его потенциала для компании «МОЛ-РУСС».

Таким образом, недостатками реализованного в компании «МОЛ-РУСС» процесса управления персоналом являются следующие: неэффективный механизм отбора на вакансии в компании «МОЛ-РУСС»; неэффективный механизм оплаты труда, так как есть перерасход ФЗП в компании «МОЛ-РУСС»; непроработана системы оценки эффективности сотрудников компании «МОЛ-РУСС».

Для их устранения необходимо разработать проект по совершенствованию. Цель организационного проекта — совершенствование реализации процессов управления персоналом.

Эффективность деятельности кадров предприятия современных предприятий следует понимать в качестве части эффективности деятельности всего предприятия, поскольку деятельность кадров предприятия является одним из важнейших факторов производства. В настоящее время на практике применяются четыре основных подхода к управлению эффективностью деятельности кадров предприятия:

управление результатами труда;

управление затратами труда;

управление факторами труда;

управление человеком.

В рамках проекторного раздела были разработаны следующие мероприятия для повышения эффективности управления кадрами в компании «МОЛ-РУСС»:

Мероприятие 1: сформировать фонд оплаты труда от валового дохода деятельности добывающих подразделений компании «МОЛ-РУСС» и переход на бестарифную систему оплаты труда.

Мероприятие 2: переход на концепцию оценки по компетенциям. Предлагается внедрить концепцию кадрового управления по компетенциям.

Мероприятие 3: модернизация процесса подбора в компании «МОЛ-РУСС».

Для реализации мероприятий потребуются инвестиции в размере 2679,16 тыс. руб. В результате оценки можно сделать вывод о том, что для компании «МОЛ-РУСС» предложенные мероприятия будут эффективны и общий экономический эффект составит 1 342 000 руб. Согласно данным показателям проект является эффективным, то есть экономически выгодным и целесообразным для внедрения.

Список использованных источников

.

I. Законодательные и нормативно-правовые документы Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.

04.2015, с изм. от 02.

05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

II. Монографии и учебные пособия Бабанов В. Н. Производительное хозяйствование: монография / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина — Тула: Изд-во Тул.

ГУ, 2014. — 345 с.

Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). — М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.

Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 332 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман.

— М.: Финансы и статистика, 2011. — 223с.

Егоршин А. П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 477 с.

Ендовицкий, Д. А. Финансовый менеджмент: Учебник / Д. А. Ендовицкий, Н. Ф. Щербакова, А. Н. Исаенко — М.: Рид Групп, 2011. — 800с.

Журавлев П.В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. — М.: Экзамен, 2010.

— 295 с Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. -.

Вологда: Легия, 2010. — 332 с.

Ковалев В. В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практическое пособие / В. В. Ковалев. — М.: Проспект, 2013. — 333 с.

Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013. 448 с.

Макринова, Е. И. Управление персоналом в менеджменте / Е. И. Макринова, А. Г. Васильев, А.

С. Васильева. — СПб.: Троицкий мост, 2013.

— 206 с Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс.

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие

— М.: «Ось-89» 2009 с. 163

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Разработка сбалансированной системы показателей: Методика Business Stidio 3.6 (Редакция документа 2). — М.: Современные технологии управления, 2011. — 51 с.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Родионова Е. В. Становление социальной ответственности — М.:АСТ, -2011. 118 с.

Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. М.: МГУ, 2013. 448 с.

III. Статьи.

Анохина М. Оценка организационной культуры: методические и практические подходы / М. Анохина, А. Колесников // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — № 10. С. 30−33.

Артюхина Л. В. Культура общения в организационной среде — важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. — 2011. — № 6. С. 34−37.

Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала // Наука и инновации. — 2014. — N 6. — С.48−52.

Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.53−57.

Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82−103.

Иванова Г. Г. Об оплате труда и предоставлении гарантий и компенсаций работникам// Налоговый вестник. 2014. № 7. C. 156−159.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2011. № 10. С. 90−92.

Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. 2010. № 2. С.42−49.

Крейчман Ф. С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. — 2008. — № 3. — С. 69.

Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2014. № 19. С. 22.

Лапин А. Формирование системы оплаты труда // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 5. С. 85−91.

Лобанова Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология — 2015 — № 2 С. 15−18.

Материалы ООО «МОЛ — Русс» — Машинопись: текущий архив. 2016.

Малова И. И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. С. 12−18.

Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть.- 2010. -№ 4.

Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть- 2011. № 8. С. 9−12.

Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. -2011. -№ 1. С. 23−24.

Шомов Е.М., Читов В. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. -2014. -№ 11. С. 15−18.

Ястребов Г. А. Инвестиции в человеческий капитал (Эффект культурной преемственности vs эффект дохода) // Обществ. науки и современность. — 2010. — N 2. — С.70−77.

Электронный ресурс: сайт Maersk Oil URL:

http://www.maerskoil.com/pages/default.aspx

Электронный ресурс: сайт Magyar OLaj URL:

https://mol.hu/.

Электронный ресурс: сайт кадрового менеджмента URL:

http://www.hrm.ru/.

Электронный ресурс: сайт кадрового менеджмента URL:

http://www.hrm.ru/.

Формирование корпоративной культуры Формирование приверженности персонала Развитие профессионального потенциала сотрудников.

Меры по формированию структуры предприятия Управление результатами труда, вознаграждением и обучением работников.

Регулирование численности и структуры персонала.

Бюджетирование расходов на персонал: развитие, обучение Управление фондом оплаты и стимулирования труда Нормирование труда Инвестирование в развитие материально технической базы.

Инвестирование в автоматизацию труда.

Инвестирование в инновации.

Социальные пути.

Организационные пути.

Экономические пути.

Пути повышения эффективности деятельности персонала.

Анализ ситуации на рынке труда.

Стратегия развития организации на горизонтах планирования.

Анализ компетентность новых сотрудников предприятия.

Предполагаемые направления развития предприятия.

Анализ потребности предприятия в человеческом капитале.

Программа формирования развития персонала предприятия.

Направления работы с персоналом предприятия.

Работа с персоналом Уточненная потребность предприятия.

Заявка подразделений предприятия Спрос на услуги предприятия Финансовое состояние предприятия.

Инновационное состояние среды деятельности предприятия организации Направления деятельности.

геологоразведка и добыча.

нефтепереработка и сбыт.

сервисные и прочие.

Разведка.

Обустройство

Эксплуатация.

Проектирование.

Строительство.

Эксплуатация.

Проектирование.

Апробация.

Эксплуатация.

IT-обеспечения.

Ведущие специалисты отдела.

Инспектор — делопроизводитель.

Менеджеры по развитию персонала.

Менеджеры по кадрам.

Начальник отдела управления персонала.

Развитие кадрового потенциала Производственная безопасность, охрана труда Повышение экономической эффективности бизнес-процессов.

Минимизация воздействия на окружающую среду Энергоэффективность и энергосбережение Миссия компании «МОЛ-Русс».

Сильные и слабые стороны.

Внешняя среда компании «МОЛ-Русс».

Ключевые установки кадровой политики компании «МОЛ-Русс».

Состояние рынка труда.

Формирования ограничений и установок кадровой политики компании «МОЛ-Русс».

Цели компании «МОЛ-Русс».

Разработка кадровой политики компании «МОЛ-Русс».

Реализация кадровой работы компании «МОЛ-Русс».

Выбор альтернатив компании «МОЛ-Русс».

Проведение и оценка результатов кадровой работы компании «МОЛ-Русс».

Учет современных требований в кадровом менеджменте.

Повышение уровня использования человеческого потенциала компании.

Повышение качества и эффективности отбора.

Проектные мероприятия:

Оптимизировать процедуру отбора.

Внедрить современный компетентностный подход к оценке.

Оптимзировать вознаграждение за труд.

Формирование кадровых ресурсов для развития компании «МОЛ-РУСС».

Устойчивое развитие компании «МОЛ-РУСС».

Модель компетенций в системе кадрового обеспечения компании.

Профиль компетенций должности.

Оценка категории компетенций А, Б, В, Г Уровень кадрового управления по всей компании.

Уровень кадрового управления по должности в компании.

Уровень кадрового управления по сотруднику.