Разработка стратегии развития предприятия ООО «Карсфоррент»

Программа SeDiDriverClient примет заказ через GPRS-интернет, либо SMS агент отправит водителю сообщение с информацией о заказе. Система предоставляет полный отчет по заказам и финансам за любой период времени. Более того, в системе работают специализированные call-центры, которые готовы взять на себя диспетчерское обслуживание фирмы. Диспетчера проходят специальное обучение, они вежливы, корректны и профессиональны. Стоимость входящего звонка в диспетчерскую, независимо от его длительности, на сегодняшний день составляет пять рублей. В работе системы SeDi используются самые передовые технологии, позволяющие минимизировать затраты на передачу данных и использовать универсальные устройства для работы:

программа для такси SeDiManager;

— модуль для работы водителя через обычные СМС сообщения;

— программы для водителей такси на мобильных устройствах, телефонах, КПК и навигаторах;

— электронный таксометр;

— функционал заказа такси для корпоративных клиентов;

— бонусные программы для мотивации клиентов;

— виджеты для заказа такси с сайтов и социальных сетях, например, вконтакте;

— автоматизированная биржа заказов такси;

— IP телефония;

— ГЛОНАСС/GPS мониторинг транспорта;

— Messenger для единичных и массовых рассылок сообщений;

— Готовые сайты и функционал для автоматизации существующих сайтов такси. Водители, работающие по средствам спутниковой навигации, отображаются в режиме реального времени на карте. Без навигации могут позиционировать себя по стоянкам или адресам. Если используется мобильный вэб-сайт, есть функционал определения через интернет. Водители в обычном телефоном режиме могут позиционировать себя только по индексу. Встроенная в SeDiManager телефония позволяет использовать сколько угодно каналов SIP-телефонии, а при использовании соответствующих шлюзов — и каналов наземной и мобильной связи. Это позволяет использовать удаленные рабочие места, уменьшая общие расходы на средства коммуникации. Для контроля имеется функционал записи и анализа телефонных разговоров. Телефония удобна в работе, имеет ряд полезных для руководителя и диспетчера функций: постановка вызова на удержание, функция обратного звонка, соединение звонков, удаленное назначение диспетчеров. В системе SeDi существуют круглосуточные виртуальные службы диспетчеров (Call-центры), которые за дополнительную (небольшую) плату могут принимать звонки и регистрировать заявки от клиентов. Условия использования системы для такси СеДи с оплатой по факту:

оплата 2% от благополучно завершенного заказа;

— стоимость 1-го СМС сообщения 25 коп. Условия покупки программного обеспечения для такси СеДи с открытым доступом:

Стоимость полного пакета программного обеспечения: 160 000 руб. В комплект ПО входят: — 30 ключей для водителей единовременно подключенных в программе;

— стоимость дополнительного ключа 1 000 руб.;

— количество диспетчерских мест не ограничено;

— комплексная автоматизация сайта;

— подключение к автоматизированной бирже (по желанию);

— встроенная многофункциональная АТС. Техническое обслуживание и поддержка: 7 000 руб. ежемесячно. Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 4% в год. Рассчитаем экономический эффект от внедрения данной альтернативы (табл.

23).Таблица 23 — Экономический эффект от внедрения.

ПО СеДиНомер шага0123.

Длительность шага год1234.

Показатели1 Выручка + прочие и внереализационные доходы101 032,0105073,3 109 276,2113647,32 Издержки производства и сбыта продукции76 397,078168,979 732,381327,03 Прибыль балансовая (стр.

1 — стр.

2)24635,26 904,329543,932 320,34 Налог на прибыль (стр.

3*0,2)4927,5 380,95908,86 464,15 Прибыль чистая (стр.

3 — стр.

4)19708,21 523,523635,125 856,26 Прибыль чистая нарастающим итогом19 708,041231,564 866,690722,8Стратегическая альтернатива 3. Формирование маркетинговой информационной системы компании.

Маркетинговая информационная система любой организации включает в себя следующие подсистемы:

анализа внутренней информации;

— сбора внешней информации (маркетинговой разведки);

— маркетинговых исследований;

— моделирования (математической и статистической обработки данных).Маркетинговая информационная система в ООО «Крсфоррент» должна быть представлена следующими взаимосвязанными элементами: — базы данных, обеспечивающая анализ на уровне отдельных сайтов (продаж), интегрированная с другими источниками информации; - push системы (системы доставки информации до клиента);

сбора информации о клиентах;

инструменты, используемые для анализа поведения заказчика, с учетом и без учета его жизненного цикла. Под анализом внутренней информации в компании подразумевается, прежде всего, анализ заказов, включающий анализ доходности и прибыльности в динамике, с анализом отзывов клиентов о работе с фирмой [11]. На стратегическом уровне МИС помогает решить следующие ключевые задачи[8]: — сегментация рынков, — анализ текущего положения компании на рынке (привлекательность сегментов для компании, конкурентоспособность компании на сегментах, доходность и прибыльность сегментов) — оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития. На тактическом уровне оказывает информационно-аналитическую поддержку при решении следующих задач[13]: — планирование комплекса маркетинга: формирование предложений, ценообразование, подготовка программы мероприятий по продвижению;

— анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса маркетинга;

прогнозирование объема разработки. На оперативном уровне используется для решения следующих задач: — автоматизация работы персонала продаж (управление контактами с клиентами, подготовка стандартных документов и другие типовые операции), — планирование и контроль текущей работы персонала продаж и партнеровпланирование мероприятий по продвижению и контроль их выполнения. Также МИС в ООО «Карсфоррент"будет выполнять следующие функции: — создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

аналитических исследований на больших объемахданных, включая прогнозирование;

выходных документов — справок, аналитических отчетов — по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т. д.) в требуемой форме;

контактами и ведение информации о сделках. Таблица 24 — Смета проекта.

Название ресурса.

Стоимость, руб. Стоимость услуг по договору с разработчиком МИС120 000 Компьютерное оборудование для обеспечения проекта внедрения МИС140 000Премии проектной команде62 000Итого: 322 000Стоимость ресурсов, отраженных в смете проекта является приблизительной и может быть увеличена в период реализации проекта, что изменит и общую стоимость проекта. Поэтому возникает необходимость создания резервного фонда проекта, который будет составлять 15% от стоимости проекта, что составит 48 300 руб. Таким образом, общая стоимость проекта составит 370 300 рублей. Прирост выручки за счет внедрения и использования МИС прогнозируется на уровне 2% в год. Рассчитаем экономический эффект от внедрения данной альтернативы (табл.

25).Таблица 25 — Экономический эффект от внедрения.

МИСНомер шага0123.

Длительность шага год1234.

Показатели1 Выручка + прочие и внереализационные доходы101 032,0103052,6 105 113,7107216,02 Издержки производства и сбыта продукции76 397,077531,79 081,680663,23 Прибыль балансовая (стр.

1 — стр.

2)24635,25 521,726032,126 552,74 Налог на прибыль (стр.

3*0,2)4927,5 104,35206,45 310,55 Прибыль чистая (стр.

3 — стр.

4)19708,20 417,320825,721 242,26 Прибыль чистая нарастающим итогом19 708,040125,360 951,082193,25.2 Анализ рисков стратегических альтернатив.

Таблица 26 — Качественный анализ рисков (общий)Степень риска.

РискМетоды снижения риска.

Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений:

Высокаяпревышение расчетной стоимости проекта;

Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.

Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта. Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты).

форс-мажор, материальный ущерб.

Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:

возврата аванса;

надлежащего исполнения контрактов;

Страхование имущества, валютных рисков и т. п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;

несовместимость отечественного оборудования с импортным;

Риски, связанные с эксплуатацией предприятия:

Высокаявозникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;

инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков и покупателей. Создание запасов .Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;

возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;

форс-мажор, материальный ущерб.

Формирование базы постоянных клиентов.

Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ. Поддержка проекта со стороны местных органов власти. Низкаяневыход на проектную мощность; несвоевременность поставок Проведем количественный анализ рисков (табл.

27)Таблица 27 — Перечень рисков стратегических альтернатив.

Группа рисков.

РискиНегативные последствия.

Рыночныеболее низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентовотсутствие окупаемости затратневостребованность новшеств потребителямиотсутствие спроса.

Производственныенарушение условий производства или храненияухудшение репутации компанииотсутствие необходимого опыта и оборудованиенизкое качество продукции, потеря клиентов.

Финансовые рискианнулирование контрактов по внешним причинампотеря поставщиков и посетителей, ухудшение имиджа предприятиявысокие налогинедостаточно быстрая окупаемость затрат.

Политические рискиужесточение законодательстванесоответствие текущих условий производства, штрафыкоррупцияневозможность ведение бизнеса в таких условиях.

Прочие рискифорс-мажорневосполнимые потери при форс-мажорных обстоятельстваххищение, порча имуществаотсутствие возможности ведения дальнейшего бизнеса в выбранном направлении.

Для проведения экспертной оценки выявленных рисков были привлечены эксперты из числа сотрудников предприятия: директор, бухгалтер, администратор. Были получены следующие экспертные оценки (табл.

28).Таблица 28- Экспертная оценка выявленных рисков по стратегической альтернативе 1Группа рисков.

РискивесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка.

Балльная оценка.

Рыночныеболее низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов0,1 550 502 541,676,25невостребованность новшеств потребителями0,1 502 508,331,25Производ-ственныенарушение условий производства или хранения0,125 502 533,333,33отсутствие необходимого опыта и оборудование0,90 000,000,00Финансовые рискианнулирование контрактов по внешним причинам0,125 008,330,83высокие налоги0,1 250 755 058,337,00Политические рискиужесточение законодательства0,150 502 541,674,17коррупция0,850 505 050,004,00Прочие рискифорс-мажор0,502 508,330,42хищение, порча имущества0,625 252 525,001,50Итого128,75Так как итоговая оценка рисков составляет меньше 30 баллов, то данная альтернатива пригодна для применения. В таблице 29 приведена оценка альтернативы 2. Таблица 29- Оценка рисков стратегической альтернативы 2Группа рисков.

РискивесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка.

Балльная оценка.

Рыночныеболее низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов0,1 550 505 050,007,50невостребованность новшеств потребителями0,1 500 258,331,25Производ-ственныенарушение условий производства или хранения0,10 000,000,00отсутствие необходимого опыта и оборудование0,925 502 533,333,00Финансовые рискианнулирование контрактов по внешним причинам0,125 008,330,83высокие налоги0,1 225 252 525,003,00Политические рискиужесточение законодательства0,125 502 533,333,33коррупция0,825 252 525,002,00Прочие рискифорс-мажор0,50 000,000,00хищение, порча имущества0,60 252 516,671,00Итого121,92Итоговая оценка рисков по данной стратегической альтернативе составляет 21,92 балла, что меньше, чем при реализации предыдущей альтернативы. В таблице 30 приведена оценка рисков стратегической альтернативы 3. Таблица 30 — Оценка рисков стратегической альтернативы 3Группа рисков.

РискивесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка.

Балльная оценка.

Рыночныеболее низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов0,1 550 755 058,338,75невостребованность новшеств потребителями0,1 525 502 533,335,00Производ-ственныенарушение условий производства или хранения0,125 505 041,674,17отсутствие необходимого опыта и оборудование0,902 508,330,75Финансовые рискианнулирование контрактов по внешним причинам0,12 525 016,671,67высокие налоги0,1 250 502 541,675,00Политические рискиужесточение законодательства0,150 502 541,674,17коррупция0,850 502 541,673,33Прочие рискифорс-мажор0,550 502 541,672,08хищение, порча имущества0,650 505 050,003,00Итого137,92Итоговая оценка рисков по данной стратегической альтернативе составляет 37,92 балла, что говорит о том, что данная стратеги является среднерискованной и нуждается в доработке. Таким образом, с точки зрения рискованности, наиболее приемлемой для предприятия является стратегическая альтернатива 2 — внедрение ПО СеДи в деятельность ООО Карсфоррент.

6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия.

Таким образом, на основе проведенного анализа и предложенных мероприятий, ООО «Крсфоррент"можно свести экономические показатели разработанных стратегических альтернатив в итоговую таблицу 27: Таблица 31 — Итоговые показатели разработанных стратегических альтернатив.

Таблица 31 — Параметры стратегических альтернатив.

Стратегические альтернативы.

Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Оценка рисковости1 Услуга «Прокат автомобиля без водителя"83 204,128,752 Внедрение ПО СеДи90 722,821,923 Разработка и внедрение МИС82 193,237,92Таким образом, оптимальным по соотношению накопленной прибыли и риска является 2 вариант — внедрение нового диспетчерского ПО СеДи, при этом решающий не только финансовые и производственные, но и маркетинговые задачи предприятия. Составим перечень мероприятий, формирующих данную стратегическую альтернативу (табл.

32).Таблица 32 — Перечень мероприятий по реализации выбранной стратегической альтернативы.

МероприятиеОтдел.

Ответственное лицо.

СрокиЗаключение договора на покупку ПОАдминистрация.

Менеджер по административным вопросам1 неделя.

Установка ПОв диспетчерской службе ООО «Карсфоррент"Техническая служба.

Начальник техслужбы1 неделя.

Стажировка сотрудников по использованию ПОМенеджер по кадрам.

Менеджер по кадрам2недели.

Эксплуатация ПОДиспетчерская.

Старший диспетчер

В течение года.

Таким образом, в результате реализации выбранной стратегии в ее внедрении будут задействованы практически все сотрудники ООО «Карсфоррент», в течение 2 месяцев должны завершиться все подготовительные работы, и затем в течение года должен быть получен планируемый финансовый результат.

Заключение

.

В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития ООО «Карсфоррент». Работа содержит анализ деятельности ООО «Карсфоррент», показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период 2010;2012 гг. растут, проведен анализ внешней макро и микро среды предприятия, а также его сильных и слабых сторон. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 3основных конкурента. ООО «Карсфоррент» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности. ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития предприятия, которыми являются: — внедрение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя»;

— использование инновационного программного обеспечения СеДи;

— внедрение МИС в деятельности предприятия. Бал проведен расчет экономических показателей и рискованности предложенных стратегических альтернатив, на основании проведенного анализа была выбрана для внедрения стратегическая альтернатива 2 -использование инновационного программного обеспечения СеДи, оптимальная как по результативности, так и по степени риска внедрения. Таким образом, предложенные в рамках разработанной стратегии мероприятия являются достаточно эффективными, приносят кафе дополнительных посетителей, увеличивают его выручку и прибыльность, что повышает его конкурентоспособность на рынке услуг общественного питания города. Следовательно, цель работы выполнена, все поставленные задачи решены.

список использованных источников

.

Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.

02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994.

— № 32. — Ст.

3301; Российская газета. — 2007. — № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации.

Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С.

34−39 Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии.

— 2012. — № 1. — С. 118−121.Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2009. -.

344 с. Гальперин В. М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009. -.

698 с. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Демченко С.

Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г.

А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. — 2012.

— № 1. — С. 23−30.Илышева Н.

Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н. Илышева, Т.

С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. — 2012.

— № 11. — С. 12−16. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010.

— 416 с. Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2010.

— 363 с. Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20).

— С.34 — 39Базисные стратегии развития организации. // HR-P ortal. Сообщество HR-Менеджеров.

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiВакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.//.

http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.htmlИспользование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam .//.

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/.