Сущность себестоимости и ее виды в системе управленческого учета организации

В зависимости от «категории» руководителя характер информации, требуемой для принятия управленческих решений, существенно изменяется. Так, для высшего руководства и учредителей требуется итоговая информация о финансово-экономической деятельности компании для принятия стратегических решений. Менеджерам среднего звена требуется информация, касающаяся материальных и финансовых ресурсов, объема выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг. На уровне, где осуществляются заготовка сырья, выпуск продукции и ее реализация, преимущественно нужна информация, позволяющая осуществлять контроль за процессами закупок, производства и сбыта. Несмотря на то, что бухгалтерский и управленческий учет в большинстве случаев опираются на одну и ту же информацию, правила их ведения имеют довольно много отличий. Различаются цели, способы отражения информации, категории пользователей, для которых она предназначена, и др. Как уже отмечалось выше, основная цель управленческого учета — подготовка информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений. В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы управленческого учета является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации системы управленческого учета и бюджетирования для предприятия, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний. Создание и применение более совершенной методологии и инструментария позволяет преобразовать управленческий учет в его традиционном варианте в вид, в наибольшей степени отвечающий поставленным целям внутрифирменного планирования и способствующий принятию оптимальных управленческих решений. Место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис.

11.┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Область стратегического управления ││ ┌───────────────────────────────┐ ││ │ Миссия предприятия │ ││ └───────────────┬───────────────┘ ││ │/ ││ ┌───────────────┴───────────────┐ ││ │ Финансовая цель компании │ ││ └───────────────┬───────────────┘ ││ │/ ││ ┌───────────────┴───────────────┐ ││ │Стратегия развития производства│ ││ └───────────────┬───────────────┘ ││ ┌──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┼───┐│ │ │/ │ ││ │ ┌───────────────┴───────────────┐ │ ││ ││ Бизнес-план предприятия │ │││ │ └───────────────┬───────────────┘ │ │└───┼──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┘ │ │ │/ │ │ ┌───────────────┴───────────────┐ │ │ │ Генеральный бюджет предприятия│ │ │ └───────────────┬───────────────┘ │ │ │/ │ │ ┌─────────────────┬─┴─────────────┬───────────────┐ │ │ │/ │/ │/ │/ │ │ ┌───────┴───────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐┌─────┴─────┐ │ │ │ Организация │ │Организация││Организация││Организация│ │ │ │управленческого│ │ контроля │ │ анализа │ │ мотивации │ │ │ │ учета │ └───────────┘ └───────────┘└───────────┘ │ │ └───────────────┘ │ │ Область бюджетного управления │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Рис. 11. Место бюджетного управления в системе управления предприятием.

Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую «прозрачность» деятельности компании. Бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления. Поэтому целесообразно не рассматривать финансовое планирование в рамках управленческого учета, хотя такая позиция довольно часто встречается в специализированных литературных источниках, а напротив, подчинить систему управленческого учета целям бюджетирования. Теперь обратимся к практической стороне построения системы бюджетного управления на предприятии. Итак, практически предполагает следующее:

основная идея — целостная система, включающая все основные вопросы — от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях;

— цель — координация подсистем управления для достижения поставленных целей;

— достоинства — усиление функции планирования, что приводит к более глубокому пониманию деятельности;

— недостатки — организационные сложности, так как в процесс формирования бюджетов вовлечены все подразделения;

— предпосылки — повышение управленческой культуры, развитие информационных систем;

— необходимость — потребность понимать финансовое состояние организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;

— проблемы — нет четкого представления, что такое бюджетирование; не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения бюджетов. На практике сложившиеся системы финансового управления часто характеризуются следующими недостатками:

отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;

— недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;

— ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;

— низким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;

— отсутствием необходимых систем: управленческого учета и казначейства;

— недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями. Полная система бюджетов полиграфического предприятия ООО «Кондиция» представлена на рисунке Приложение 7. Каждый блок схемы, приведенный на рисунке, представляет собой отдельный планово-финансовый документ, составляемый зачастую на основе более детализированных бюджетов. Бюджеты ООО" Кондиция", которые составляются на предприятии, можно подразделить на два основных типа:

функциональные бюджеты, отражающие основную текущую деятельность организации, — финансовые, представляющие собой прогноз финансовых показателей и являющиеся аналогом бухгалтерской финансовой отчетности. Совокупность данных финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Порядок разработки бюджетов.

ООО «Кондиция» приведен в Приложении 8. Общеизвестно, что система управления предприятием влияет на потребность и возможности получения необходимой для этого информации. Содержание и характер данной информации зависят от того, каким целям она служит и какое предназначение выполняет. Основные функции субъектов бюджетирования.

ООО «Кондиция» приведены в таблице Приложения 9. Кроме того, важно регламентировать процессы получения информации. В связи с этим разработан бюджетный регламент, который регламентирует процесс бюджетирования для предприятия ООО «Кондиция» приведен в Приложении 10. Управление затратами и себестоимостью в экономике хозяйствующего субъекта.

ООО" Кондиция" подразумевает принятие мер по минимизации затрат. Необходимы оперативные и часто неординарные меры по управлению бизнеспроцессами предприятия с минимизацией затрат. Такое управление требует особых подходов к формированию и использованию управленческих данных, обеспечивающих специфические механизмы управления необходимой информацией. Управленческий учет затрат представляет для этого необходимый механизм, позволяющий комплексно рассмотреть вопросы управления, оперативного контроля и учета себестоимости отдельных видов деятельности. Для контроля формирования себестоимости ресурсов целесообразно организовать управленческий учет расходов по статьям калькуляции, а также по местам возникновения затрат. Классификация мест возникновения затрат должна обеспечивать выявление причинно-следственных связей возникновения затрат. Таким образом, учет по местам возникновения затрат дает возможность получить информацию о том в каком объеме какие ресурсы потреблялись подразделениями предприятия в процессе хозяйственной деятельности. Для организации управленческого учета по местам возникновения затрат необходимы:

1) первичный документальный учет прямых расходов по калькуляционным статьям в месте возникновения затрат;

2) сбор информации об общепроизводственных расходах, которые одновременно связаны с несколькими местами возникновения затрат, 3) грамотное распределение общепроизводственных расходов согласно принятому на предприятии методу. В качестве примера в табл. 11 представлена форма бюджета материальных затрат. Таблица 11Бюджет материальных затрат.

Затраты по утвержденнымнормам расхода.

Бюджет материальных затрат.

ПланФакт.

Отклонение (+, -)ежедневнона месяцежедневнос началамесяцаежедневнос началамесяца.

КраскаКлей.

Нитки…Итого.

На предприятие ООО «Кондиция» можно составлять сводные бюджеты структурных подразделений. В основном это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. Работы по финансовому планированию ООО «Кондиция» обобщаются в генеральном бюджете организации. Составляющими генерального бюджета являются:

исходные прогнозируемые данные, учтенные при разработке оперативного бюджета, — так называемые контрольные показатели;

— производственная программа (планируемый портфель заказов, тематический план и т. п.);

— финансовый план организации. Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в табл. 12. Таблица 12Генеральный бюджет полиграфического предприятия ООО «Кондиция» Доходная часть.

Расходная часть.

Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам.

Закупки сырья и материалов.

Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материальнопроизводственных запасов, ценных бумаг) Заработная плата.

Поступления от участия в капитале других компаний.

Платежи во внебюджетные фонды.

Прочие поступления от инвестиционной деятельности.

Оплата электроэнергии (других видов энергии) Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода.

Налоги в бюджет.

Кредиты и займы полученные.

Выплаты по кредитам (с учетом процентов) Прочие доходы.

Прочие расходы.

Профицит бюджета (превышение доходов над расходами) Дефицит бюджета (превышение расходов над доходами) В полиграфии необходимо в первую очередь планировать объем продаж и уровень прямых расходов отдельно для каждого направления бизнеса (периодические издания, рекламная продукция, коробки и этикетки, заказы на дизайн, заказы на переплет и др.). Поэтому на примере рассмотрим формирование бюджета прямых затрат на выполнение работ условного полиграфического предприятия ООО «Кондиция» .К прямым затратам на полиграфическом предприятии ООО" Кондиция" отнесены следующие элементы:

затраты на материалы;

— затраты на оплату труда;

— затраты на электроэнергию. Затраты на амортизацию основного производственного оборудования мы рассматривать не будем вследствие постоянного характера данного вида расходов при применении линейного способа начисления. Затраты на материалы. К основным материалам отнесены:

бумага;

краска;формный материал. Прочие материалы учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала. Расчет потребности стоимости бумаги. Для изготовления основной массы продукции используется офсетная мелованная бумага массой 115 г/кв. м. Расчет потребности в бумаге проведен исходя из величины производственной программы в готовых изделиях формата A3 и установленной массы бумаги. Отходы бумаги рассчитаны в соответствии с нормативами, указанными в справочнике «Нормы отходов бумаги на технологические нужды производства при печатании продукции офсетным способом» .При установлении нормативов отходов использован средневзвешенный тираж, равный 2,4 тыс. экземпляров. Результаты расчетов представлены в табл. 13. Таблица 13Расчет потребности и стоимости бумаги.

Производственнаяпрограмма, тыс.

изделий форматаA3Площадь бумаги, тыс. кв. мМасса одного изделия, кг.

Масса бумаги, тыс. кг.

Отходыбумаги, тыс. кг.

Потребностьв бумаге, тыс. кг.

Цена 1 тыс. кг, тыс. руб. Стоимостьбумаги, тыс. руб.

13 9572 442,50,20 279,126,1305,211,8753 624,25Нормы отходов:

на приладку — 19 бумажных листов на каждую печатную форму;

— на печатание — 1,7% на каждый краско-оттиск.Плановые отходы бумаги приведены в табл. 14. Таблица 14Отходы бумаги.

ПараметрПоказатель.

Отход бумаги на приладку.

Количество печатных форм, шт.56 242Количество бумажных листов отходов, тыс. шт.1 068,6Масса отходов, тыс. кг21,4Отход бумаги на печатание.

Количество готовых изделий, тыс. шт.13 957Количество краско-оттисков, тыс.

111 656Количество краско-оттисков отходов, тыс.

1 898,2Количество бумажных листов отходов, тыс.

237,3Масса отходов, тыс. кг4,7Всего отходов на приладку и печатание, тыс. кг26,1Расчет потребности и стоимости формного материала (алюминиевых пластин).Потребность и стоимость формного материала определена исходя из производственной программы и цены одной пластины. Результаты расчетов приведены в табл. 15. Таблица 15Расчет потребности и стоимости формного материала.

Тираж, тыс. экз. Годовое количествокраско-оттисков для всех машин.

Годовое количествоформ, шт. Отходы,%Потребность, шт. Цена пластин, тыс. руб. Стоимостьпластин, тыс. руб.

5,034 5286 9065,07 2520,27 195,803,041 68 813 8965,014 5910,27 393,961,035 44 035 4405,037 2120,0271 004,72Итого-56 242−59 055−1 594,48Расчет потребности в краске проведен исходя из производственной программы, приведенной к краско-оттискам формата 60×90 см и средней нормы расхода краски при многокрасочной печати на листовых офсетных машинах, равной 84 г на 1000 приведенных краско-оттисков.Результаты расчета представлены в табл. 16. Таблица 16Расчет потребности и стоимости краски.

Производственная программа.

Расходкраски, кг.

Отходы,%Потребностив краске, кг.

Цена, тыс. руб/кг.

Стоимостькраски, тыс. руб.

тыс. изделийтыс. приведенныхкраско-оттисков13 95 735 7303 153 1511,354 253,85Далее в табл. 17 приведен сводный расчет затрат на материалы. Таблица 17Потребность и стоимость материалов.

Наименование материала.

Единица измерения.

ПотребностьСтоимость материала, тыс. руб. Процентное соотношение,%Бумагат305,23 624,2531,88Формные пластинышт.

59 0551 594,4814,03Краскакг3 1514 253,8537,42Итого—9 472,58-Прочие материалы-20%1 894,5216,67Всего—11 367,10 100,0Отметим, что снижение отделом снабжения затрат на основные материалы (бумагу, краску и др.) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям или потребностям заказчиков продукции, что в противном случае может привести к дополнительным затратам, вплоть до перепечатки тиража, и к расходам по судебным искам. Поэтому заложенные в бюджет плановые показатели должны учитывать все требования к работе различных подразделений предприятия — в этом заключается координирующая функция бюджетирования. Расчет численности и затрат на заработную плату проведен исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 21 600 руб. На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной плат. Таблица 18Расчет численности и затрат на оплату труда ООО" Кондиция" по основным участкам производства Категория работников по основным участкам производства.

Число работников по штатномурасписанию, чел. Средний размер окладов и нормы выплаты сдельнойзаработной платыпо часткам, тыс. руб. Затраты на оплату труда, тыс. руб. Набор и верстка, дизайн621,60 129,60Редактирование219,1038,20Монтаж216,2032,40Контроль121,6021,60Изготовление форм218,0036,00Печать1227,324,00Резка221,6043,20Брошюровка37,2021,60Сортировка26,5013,00Итого32−659,60Инженерно-техническиеработники812,80 102,40Аппарат управления834,35 274,80Всего4821,601 036,80Поощрительнопремиальный фонд—259,20Всего ФОТ—1296,00Премиальный фонд направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат. В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин, и дается оценка исполнения каждого бюджета. Отчетные таблицы могут иметь следующий вид. Таблица 19Бюджет фонда оплаты труда.

Фонд оплаты труда.

Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб.План.

ФактОтклонение (+, -)Основная заработная плата1036,801 036,800,00Дополнительная заработнаяплата0,004,004,00Премиальные выплаты259,20 259,200,00Итого1296,1 300,004,00Таблица 20Бюджет материальных затрат.

Затраты по утвержденным нормам расхода.

Бюджет материальных затрат, тыс. руб.План.

ФактОтклонение (+, -)Бумага3 624,253 816,54 192,29Формные пластины1 594,481 594,480,00Краска4 253,854 299,2745,42Прочие материалы1 894,521 928,4133,89Итого11 367,1011 638,70 271,60Таблица 21Бюджет потребления энергии.

Затраты на потребляемую энергию.

Бюджет потребления энергии, тыс. руб.План.

ФактОтклонение (+, -)Электроэнергия на функционирование технологического оборудования94,0294,060,04Электроэнергия на функционирование прочего оборудования30,8230,970,15Итого124,84 125,030,19Таблица 19 показывает, что затраты на оплату труда сотрудников полиграфического предприятия ООО «Кондиция» были незначительно превышены — на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно. Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Так, из рассмотренного выше примера видно, что, например, директор по производству практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку бумаги, краски, формных и других материалов. Не была также превышена норма выплаты объема сдельной заработной платы, объемы брака находились в пределах допустимых значений, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач. Итак, данные учета по местам возникновения затрат используются в значительной степени для оценки конечных результатов работы предприятия. Кроме того, они формируют информационную базу для анализа технико-экономических параметров производства и принятия управленческих решений линейными менеджерами. Система контроля исполнения бюджета предприятия (подразделения) является индикатором выполнения планов и целей по местам возникновения затрат, а также мониторингом состояния исполнения бюджета предприятия в целом. Стратегический подход к анализу отклонений основана на установке, что оценка результатов деятельности и выполнения бюджета производится с учетом стратегии предприятия. В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете производится корректировка планов и стратегии предприятия. Предлагаемая система регулирования, контроля за исполнением бюджета ООО «Кондиция» и анализа возникших отклонений покажем на рис. 13. ┌─────────────────┐ │ Вход │ └─────────┬───────┘ │/┌───────────────────┐ ┌─────────────┴─────────────┐ ┌──────────────────┐│Система бюджетов ├───┤Расчет нормативных значений├──┤Расчетнормативных│└───────────────────┘ │ переменных расходов │ │ значений расходов│ └──┬────────────────────────┘ │по статьям бюджета│ │ └─────────────┬────┘ │ ┌──────────────────────┘ │ │/┌──────────────────────────┴────┐ ┌───────┴───────┐ ┌─────────────┐│ Данные об объеме производства ├─────┤ Формирование ├─────┤Корректировка││и реализации за отчетный период││гибкогобюджета│ │ бюджета │└───────────────────────────────┘ └───────────────┘ └───────┬─────┘ ┌───────────────┘ │/ ┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────┴────────────────┐│Данные о фактических затратах├──┤ Расчет отклонений фактических ├────┐ │ за отчетный период │ │ данных от гибкого бюджета │ │ └─────────────────────────────┘ │в процентах и абсолютном значении│ │ └─────────────────────────────────┘ │┌─────────────┐ ┌─────────────────────────────────┐ ┌────────────────┐ ││ Перечень ├──┤Разделение затрат на регулируемые├──┤ Перечень │ ││статейзатрат│ │(контролируемые) и нерегулируемые│ │ регулируемых │ │└─────────────┘ │ (неконтролируемые) │ │(контролируемых)│ │ └─────────────────────────────────┘ │ затрат │ │ └────────┬───────┘ │ ┌─────────────────────┘ │ │/ │ ┌──────────────────────┴──────────────┐ │ │ Установка лимитов отклонений │ │ └──────────────────────┬──────────────┘ │ │/ │ ┌──────────────────────┴──────────────┐ │ │ Определение «проблемных» статей │<────────────────┘ │ затрат │ └──────────────────────┬──────────────┘ │/ ┌──────────────────────┴──────────────┐ │ Анализ причин отклонений │ └──────────────────────┬──────────────┘ │/ ┌─────────────────────────────────┴─────────────────────────┐ │ План мероприятий, позволяющих устранить (минимизировать) │ │ причину (причины) возникших отклонений │ └─────────────────────────────────┬─────────────────────────┘ │/ ┌─────────────────────────────────┴─────────────────────────┐ │ Корректировка бюджетов на последующие периоды с учетом │ │ возникших отклонений и ожидаемой оценки эффективности │ │ разработанных воздействий по их устранению │ └─────────────────────────────────┬─────────────────────────┘ │/ ┌────────────┴────┐ │ Выход │ └─────────────────┘Рис.

13. Система контроля за исполнением бюджета ООО «Кондиция"Итак, если отклонение произошло вследствие процесса планирования, корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели. Обычно различают три подхода к системе контроля бюджета предприятия, а именно анализа отклонений от нормативов, перечислим их: 1. простой анализ отклонений, который ориентирован на корректировку дальнейших планов; 2. анализ отклонений, который ориентирован на дальнейшие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности; 4. стратегический подход к анализу отклонений. Контроль исполнения бюджетов непосредственно направлен на анализ отклонений. Итак, анализ результатов деятельности предприятия возможен благодаря системе контроля. Развитие процесса контроля результатов деятельности приводит к существенному расширению его предметной области. При этом применяются более разнообразные методы и инструменты контроля. Информация о состоянии выполнения бюджета предприятия позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации. Оперативный контроль позволяет отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения и в режиме реального времени позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на возникновение отклонения. Система регулирования позволяетреализовать такие функции управления, как контроль, регулирование и анализ по местам возникновения затрат, причем разработанная система может быть реализован на любом предприятии. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов приведена на рис.

14.Рис.

14. Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов.

Следует отметить, что на практике в ходе «план-факт» .

— анализа нередко происходит сравнение несопоставимых данных, поскольку рассматриваются данные, соответствующие разным объемам производства. Заключительным этапом в рамках исполнения бюджетов является анализ причин отклонений, методика которого достаточно изучена как отечественными, так и зарубежными учеными. Таким образом, анализ отклонений позволяет выявить нерациональный расход средств, отклонения от планов по местам возникновения затрат и принять соответствующие меры. Правильно выстроенный алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия. На первом этапе необходимо четко представлять, кто за что отвечает и какие данные может предоставлять. Это является основанием для построения финансовой структуры предприятия, которая является иерархической системой центров финансовой ответственности. В работах зарубежных и отечественных ученых центры ответственности определялись по-разному.Современные финансовые структуры предприятия должны соответствовать требованиям стратегического управления.

В центре внимания менеджмента встают вопросы построения финансовой структуры управления, определения в ней места процесса бюджетирования, формирования центров финансовой ответственности. Объектом стратегического управления могут выступать расходы организации, поэтому необходимо определить состав мест их возникновения. Для внедрения финансово-целевой структуры процессно-ориентированного управления расходами организации необходимо создание информационного пространства, призванного осуществлять измерение эффективности выполнения бизнес-процесса, а также контроля, оценки и анализа результатов, полученных при достижении стратегических целей. Для эффективной работы предприятия необходимо решить ряд организационно-технических вопросов, утвердить организационно-финансовую структуру управления, полномочия и уровень ответственности должностных лиц; делегировать ряд полномочий принятия управленческих решений руководителям среднего звена. В заключение отметим, что хотя для полиграфического предприятия ООО «Кондиция» комплексное применение системы бюджетирования, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы бюджетирования и связанный с ней пересмотр структуры управления. Тем не менее, его использование позволит предприятиям полиграфической отрасли более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса. За период с 2011 по 2012 год численность персонала ООО" Кондиция" увеличилась на 27 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места. Также увеличилась заработная плата сотрудников на 1505 руб. или на 14,58%. Выработка одного рабочего (производительность труда) за исследуемый период снизилась на 22,31%.В такой ситуации, когда имеет место увеличение численности персонала и снижение его производительности внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом.

Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

перераспределение обязанностей внутри отделом, — в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей, — повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников, — улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров, — выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени. Экспертиза производственных затрат должна быть организована по схеме (рис.

15).┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Методы бухгалтерской экспертизы, используемые при проверке затрат ││ на производство │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌────────────────────────────────────────────┐│Устанавливает: недостачу, излишки готовой ││продукции; излишки сырья, материалов, ││полуфабрикатов; необоснованное списание │ ┌─────────────────┐ │материалов, готовой продукции на брак, │ │ Инвентаризация │ │порчу, бой; полное или частичное │┌─────>│ незавершенного ├──>│неоприходование продукции; пересортицу ││ │ производства │ │готовой продукции ││ └─────────────────┘ └────────────────────────────────────────────┘│ ┌────────────────────────────────────────────┐│ │Устанавливает: завышение себестоимости ││ ┌─────────────────┐ │реализованной продукции за счет списания │├─────>│ Бухгалтерский ├──>│на затраты фактически не поступавших сырья ││ │ анализ │ │и материалов, оформления платежных ││ └─────────────────┘ │ведомостей, расходных кассовых ордеров ││ │на оплату невыполненных работ ││ └────────────────────────────────────────────┘│ ┌────────────────────────────────────────────┐│ ┌─────────────────┐ │Устанавливает: сверхнормативное списание │├─────>│ Документальная ├──>│сырья и материалов в производство; списание ││ │ проверка │ │сырья, материалов, полуфабрикатов ││ └─────────────────┘ │по предельно допустимым нормам, а не по ││ │фактическому расходу; завышение количества ││ │и суммы списанного в брак сырья, ││ │отходов; завышение цен на сырье, материалы ││ └────────────────────────────────────────────┘│ ┌─────────────────┐ ┌────────────────────────────────────────────┐│ │ Методы │ │Устанавливают количественное выражение │├─────>│ экономического ├──>│взаимосвязей между финансовыми показателями ││ │ анализа │ │и факторами, их определяющими ││ └─────────────────┘ └────────────────────────────────────────────┘│ ┌────────────────────────────────────────────┐│ ┌─────────────────┐ │Устанавливает способы изменения свойств │└─────>│ Технологическая │ │сырья и материалов, причины выбраковки │ │ экспертиза ├──>│продукции; условия изготовления, хранения │ └─────────────────┘ │продукции и др. │ └────────────────────────────────────────────┘Рис. 15. Методы экспертизы производственных затрат ООО «Кондиция» Таким образом, исследуемая организация в оперативном управлении производством решит задачу устранения «узких мест» управления производством ООО «Кондиция» и его затратами, требующих оперативных управленческих решений, детального анализа менеджерами среднего и высшего звена посредством сбора достаточной надлежащей информации. Характеристикаразработанной системы бюджетирования ООО «Кондиция» дана в таблице Приложения 11. В заключение отметим, что хотя для полиграфического предприятия комплексное применение системы бюджетного планирования и управления производством, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы бюджетного планирования и управления производством и связанный с ней пересмотр структуры управления.

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мер

В условиях рыночной экономики эффективное управление ресурсами менеджмент — является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов».Поскольку производство развивается, совершенствуются технологические процессы, используются новые материалы и соответственно их характеристики, поэтому нормы расхода материалов необходимо периодически пересматривать для поддержания их актуальности. В противном случае план-фактный анализ расхода материалов и себестоимости становится не актуальным. Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их либо пересмотреть, либо подтвердить действующие. Экономический эффект составит (см. табл.

22).Таблица 22Расчет потребности и стоимости краски по старым нормам.

Производственная программа.

Расходкраски, кг.

Отходы,%Потребностив краске, кг.

Цена, тыс. руб/кг.

Стоимостькраски, тыс. руб.

тыс. изделийтыс. приведенныхкраско-оттисков13 95 735 7303 153 1511,354 253,85Норма расхода краски была установлена 0,084 кг на тыс. приведенных краско-оттисков, при пересмотре норм в связи с использованием краски лучшего качества установлена норма 0,079 кг на тыс. приведенных краско-оттисков. Расчет потребности в краске на производственную программу по новым нормам произведен в табл. 23. Таблица 23Расчет потребности и стоимости краски по новым нормам.

Производственная программа.

Расходкраски, кг.

Отходы,%Потребностив краске, кг.

Цена, тыс. руб/кг.

Стоимостькраски, тыс. руб.

тыс. изделийтыс.

приведенныхкраско-оттисков13 95 735 7302 82 352 9641,354 001,40Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит в месяц при утвержденной производственной программе4253,85−4001,40=251,45 тыс. руб. Далее рассмотрим экономический эффект от аудита рабочих мест в процессе бюджетирования. В ситуации, когда имеет место увеличение численности персонала внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой оперативного планирования персонала. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

перераспределение обязанностей внутри отделом, — в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей, — повышение квалификации, — выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени [37, с.89]. По результатам проведения внутрифирменного аудита рабочих мест выявлена возможность оптимизации численности путем сокращения следующих работников.

Участок набор, верстка, дизайн — 1 сотрудник.

Участок печати — 1 сотрудник.

Аппарат управления — 2 сотрудника. Новый плановый расчет численности представлен в табл.

24.Таблица 24Расчет численности и затрат на оплату труда.

Категория работников по основным участкам производства.

Число работников по штатномурасписанию, чел. Средний размер окладов и нормы выплаты сдельнойзаработной платыпо участкам, тыс. руб. Затраты на оплату труда, тыс. руб. Набор и верстка, дизайн521,60 108,00Редактирование219,1038,20Монтаж216,2032,40Контроль121,6021,60Изготовление форм218,0036,00Печать1127,297,00Резка221,6043,20Брошюровка37,2021,60Сортировка26,5013,00Итого30−611,00Инженернотехнические работники812,80 102,40Аппарат управления634,35 206,10Всего4421,60 919,50Поощрительно-премиальный фонд—229,88Всего ФОТ—1149,38Таким образом, месячный фонд оплаты труда согласно табл.

26 составлял до проведения данного мероприятия 1296,00 тыс. руб. После проведения оптимизации численности месячный фонд оплаты труда составит 1149,38 тыс. руб. Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия составит в месяц 1296,00−1149,38=146,62 тыс. руб. Соответственно в год экономический эффект от данного мероприятия составит в месяц 146,62*12=1759,44 тыс. руб. Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии. Далее определим суммарный экономический эффект от предлагаемых мероприятий в табл.

25.Таблица 25Суммарный экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Наименование мероприятия.

Экономический эффект, тыс. руб. Пересмотр норм расходов материалов251,45Аудит рабочих мест1759,44Итого2010,89Итак, предполагаемая экономическая эффективность мероприятий по управлению себестоимостью предприятия, оптимизации затрат путем внедрения бюджетирования и аудита рабочих мест составит 2010,89 тыс. руб. в год. Положительный эффект от разработанной стратегии может быть достигнут только в том случае, если она является составной частью целостной системы работы компании. Отметим, что экономический эффект может быть определен на основании экспертных оценок и расчетных данных. На практике бюджетирование, сталкиваетсяс серьезными сложностями. Успех бюджетирования будет зависеть от тщательности проработки всех этапов проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за данный процесс. Возвращаясь к вопросам совершенствования бюджетирования планирования в ООО «Кондиция», рассмотрим автоматизацию системы бюджетирования. Проблемой совершенствования оперативности системы управленческого учета является использование систем автоматизации. Требования к компьютерной информационной системе автоматизации управленческого учета в организации приведены на схеме в Приложении 12. В современных условиях в организации при разработке стратегии развития предприятия остро встает вопрос о поисках внутренних резервов роста прибыльности и эффективности деятельности, поэтому актуальными становятся вопросы использования ресурсов как важного фактора повышения эффективности труда. Таким образом, компания путем внедрения перечисленных мероприятий, составляющих стратегию управления себестоимостью предприятия, сумеет увеличить эффективность работы, что может способствовать финансовому оздоровлению предприятия, существенно улучшить результаты работы предприятия в целом, в частности, финансовые показатели работы. Все разработанные рекомендации применимы на предприятии.

Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Таким образом, компания путем внедрения перечисленных предложений сумеет увеличить эффективность работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения в условиях хозяйствования на рубеже 21 века повышают уровень регулирования рыночной экономики и одновременно внешние риски. Современные направления исследований маркетинга и конкуренции использовали богатый теоретический и практический опыт при изучении и дальнейшем развитии методологии конкуренции. Кроме того, современные условия хозяйствования обязывают компании придерживаться осмотрительной политики в части формирования себестоимости. Жесткая конкуренция, перенасыщенные рынки сбыта, а также снижение спроса в результате экономического кризиса лишают компании некоторых возможностей коммерческого маневра. Недавний финансово-экономический кризис проверил на прочность большинство компаний. Многие, не справившись с трудностями, попросту исчезли с рынка, а выжившие сделали определенные выводы. В случае неумеренногоувеличения цен в целях обеспечения роста финансовых результатов компании рискуют потерять занятую долю рынка. Таким образом, основным инструментом, позволяющим влиять на финансовые результаты деятельности компании, является правильная коммерческая стратегия, грамотная маркетинговая политика, оптимизация себестоимости путем сокращения издержек. Возрастание роли системы управления затратами, формирования финансовой структуры бизнеса в управлении предприятием в любом сегменте бизнеса требует научного подхода к решению проблемы рациональной организации и функционирования учета. В основном они направлены на оптимизацию бизнес-процессов, контроль и снижение себестоимости, минимизации используемых ресурсов. Отметим, что применение системы управления себестоимостью, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено для предприятий с рядом сложностей и в процессе применения выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов управления в зависимости от целей и специфики деятельности. В данной дипломной работе рассмотрены теоретические основыформирования себестоимости и управления ею.

Объектом исследования было производственное предприятие ООО «Кондиция». На основании аналитических данных, финансовых показателей проведен анализ затрат предприятия. В первой главе данной работы рассмотрены теоретические основыформирования себестоимости, затрат предприятия, их определения, классификации с точки зрения влияния на себестоимость продукции. Во второй главе исследовано предприятие.

ООО «Кондиция», приведена краткая справка о его деятельности, освящены вопросы структуры предприятия. Далее приведены технико-экономические показатели исследуемого производственного предприятия, рассмотрены вопросы затрат и себестоимости выпускаемых изделий. Выводы и предложения — это заключительный этап исследования, ему посвящена третья глава дипломной работы. Этот этап направлен на повышение его финансово-экономических возможностей предприятия ООО «Кондиция», его экономического потенциала путем снижения себестоимости продукции, а также на выработку конкретных мероприятий по снижению затрат предприятия. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение при этом следующих мероприятий:

внедрение бюджетирования;

— разработка бюджетного регламента;

— пересмотр норм расхода материалов;

— внутрифирменный аудит рабочих мест. Можно рекомендовать предприятию проводить регулярный анализ себестоимости и комплексный анализ деятельности ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫФедеральный закон Российской Федерации 08.

02.98 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» Типовые рекомендации по организации бухгалтерского учета для субъектов малого предпринимательства: Приказ Минфина России от 21.

12.1998 N 64н. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организаций» (ПБУ 1/2008): Приказ Минфина России от 06.

10.2008 N 106н. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утв. Приказом Минфина России от 6 мая 1999 г. N 33н. Волкова О. Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. 150 с. Керимов В. Э. Управленческий учет. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2009.

201 с. Николаева О. Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет. М.: Эдиториал УРСС, 2008. 46 с. Палий В. Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета). М.: Инфра-М, 2009. 58с. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции: Учеб.

практ. пособие / Под ред. Ю. А. Бабаева. М.: Вузовский учебник, 2009. 25 с. Попова Л. В. Формирование учетно-аналитической системы затрат на промышленных предприятиях / Л. В. Попова, И. А. Маслова, В. А. Константинов, М. М. Коростелкин. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 224 с. Карпова Т. П. Основы управленческого учета.

М.: ИНФРА-М, 1997.

256 с. Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. — М.:Маркетинг, 2011.

268 с. Волкова О. Н. Управленческий учет: учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. 106 с. Воронова Е. Ю., Улина Г. В. Управленческий учет на предприятии: учебное пособие. ;

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 67 с. Горелова М. Ю. Управленческий учет: методы калькулирования себестоимости. — М.: Изд-ко-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2012. 78 с. Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник. ;

М.: ТКВелби. Изд-во Проспект, 2010. 206 сБухгалтерский учет: финансовый и управленческий: Учебник / Под ред. профессора Н. Т. Лабынцева. М.: Финансы и статистика, 2009. 96 с. Волкова О. Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010.

59 с. Керимов В. Э. Управленческий учет. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2009. 29 с. Николаева О. Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет. М.: Эдиториал УРСС, 2011. 230 с. Палий В. Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета). М.: Инфра-М, 2009. 63 с. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции: Учеб.

практ. пособие / Под ред. Ю. А. Бабаева. М.: Вузовский учебник, 2009. 56 с. Скляренко В. К. В чем разница между затратами, расходами и издержками // НП Центр дистанционного образования «Элитариум». www.elitarium.ru/2007/10/30/zatraty_raskhody_izderzhki.htmlКарминский А.М., Фалько С. Г., Жевага А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг: Учеб.

/ Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. 2-е изд., дораб. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. 336 с. Кизилов А. Н., Карасева М. Н. Бухгалтерский управленческий учет. М.: ЭКСМО НАУКА-ПРЕСС, 2010.

319 с. Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 165 с. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И.

Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург, 2009. 96 сЗайцев Н. Л. Экономика организации. — М.: «Экзамен», 2010. ;

36 сЮданов А. Ю. Бакалавр: Микроэкономика: электронная версия / Кол.авторов. М.: КНОРУС, 2008.

Электронная версия. Вахрушина М. А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М. И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2009. 172 с.Магалецкий.

К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2011. N 19. Электронная версия.

http://www.unilib.org/page.php?idb=1&page=20 400 — электронная библиотека.

http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf=tema51.htm — электронный информационный портал;

http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics₁.shtml#multiples — статья «Финансовый менеджмент».

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.ПРИЛОЖЕНИЯ.