Этотметод хорошо использовать как передышку, промежуточный шаг, который позволяет более глубоко разобраться в ситуации и подготовиться к ее окончательному или более эффективному решению. Данный метод, зачастую, ликвидирует конфликтную обстановку, а не решает сам конфликт. Последствиями метода-копромисса могут быть временное затишье для накопления сил с целью продолжения борьбы или скрытая борьба другими средствами, возможное разделение сфер деятельности при взаимном невмешательстве или ослаблении требований друг к другу. В основе этого метода лежит процесс уступок к сближению. Но компромисс имеет и свои недостатки: создается основа для уловок; споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и прочее. Несмотря на упомянутое выше, в реальной жизни руководителемкомпромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, заключающаяся в предложении прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте руководитель может найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах;
спокойно, без негативных эмоций, обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента, они, обычно, касаются основных интересов в конфликте; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан. Разработка методов разрешения конфликта руководителемосуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом. Если завершение конфликта предполагается осуществить, например, в виде модели победа-поражение, выигрыш-проигрыш, то разрабатывается метод устранения одной из сторон путем доведения борьбы до победного конца. Ослабление конфликта, его преобразование, постепенное затухание — таковы моменты асимметричного решения конфликтаруководителем. Наконец, в ситуации, при которой ни одна из сторон не может выиграть противоборство, а обе его проигрывают, оказывается целесообразной метод подавления конфликта, механического его устранения[11]. Выбор пути разрешения конфликта руководителемзависит от особенностей конфликтующих сторон, но решающую роль в этом могут сыграть сопутствующие факторы. К примеру, на выбор мирного пути урегулирования конфликта могут оказать влияние такие факторы, как наличие в обществе равновесия сил, соответствующего исторического опыта, гласности, институциональных условий для консультаций и переговоров. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.
Сотрудничество — дружеский, мудрый подходруководителяк решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Стиль компромисса руководителянаиболее эффективен в тех случаях, когда один и другой человек хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант [9]. На уровень колфликтности в коллективе достаточное влияние оказывают условия труда, безопасность во время выполнения работ, а так же личные отношения с участниками коллектива. Из вышесказанного следует, что при наличии конфликтов в коллективе ухудшается производительность труда, патриотизм к организации сводится к минимуму, у работников нет желания работать. В противном случае, работники не желают оставлять своего рабочего места даже при переходе в другое подразделение на более выгодных условиях, производительность труда растет, сокращаются случаи заболевания. В современных условиях на немногих предприятиях уделяется внимание формированию здорового социально-психологического климата в коллективе.
В основном руководители предприятий не уделяют этому никакого внимания, просто не понимая для чего это нужно, ведь работники и так могут работать. Тем ни менее этому следует уделять больше внимания и времени. Создавать достойные условия труда, уделять внимание образовавшимся конфликтам в коллективе, стремиться их разрешить, найти причину их возникновения что бы они не возникали вновь. Так же необходимо затрачивать определенные средства на проведения психологических тренингов с коллективом предприятия. Помимо этого, большое внимание руководитель должен уделять своему стилю управления, во избежание продуцирования конфликтов. Только в этом случае в организации не будет текучки кадров, у работников будет, желание работать и соответственно вся организация в целом будет работать стабильно. Таким образом, уровень конфликтности в организации выступает, в первую очередь в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности коллектива в профессиональную, организационную и корпоративную деятельность. Данный феномен также выявляет меры социально-психологической эффективности этой деятельности, а также уровня психического потенциала и мотивации коллектива. Эффективность совместной деятельности в организации во многом детерминирована уровнем оптимальной реализации групповых возможностей и ее сплоченности, отсутствием конфликтов.
Благоприятная социально-психологическая атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее профессиональной деятельности, но и формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.
Заключение
.
Исходя из вышеизложенной информации, можно сделать следующие выводы:
Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности. Попытка приглушить конфликт может быть преградой на пути развития необходимых, полезных для людей конфликтов, а нежелание принимать участие в конфликте даёт возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые приносят убытки. Основа конфликта — это противоречие, ведущее либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям. Самое главное для руководителянаучиться управлять конфликтом, реализуя основные принципы поведения, таких как: компромисс, приспособление, сотрудничество, конкуренция, отклонение. Для большинства руководителей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций, но, изучив данную тему, он легко справится с любой конфликтной ситуацией, которая встанет у него на жизненном пути. Управленческие действия по отношению к конфликту могут повлечь за собой как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Причем, и те и другие влияют на характер будущих конфликтов, обостряя или сглаживая их. Следует еще раз подчеркнуть, насколько важно было исследовать данную тему. Знание основных методов и принципов разрешения жизненных конфликтов, будь то в системе организации, или на уровне межличностных отношений, очень важно в современном мире, потому как разрешение конфликтов имеет свои позитивные и негативные последствия.
Список литературы
Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник / 3-е изд. — Большаков А. Г., Несмелова М. Ю. Конфликтология организаций. -.
М.: МЗ Пресс, 2011. — 182 с. Ботвина Е. М. Управление конфликтами в организациях. / Е. М. Ботвина, О. И. Кашник. − Новосибирск, 2011.
Богданов Е.Н., Психология личности в конфликте: учеб.
пособие. / Е. Н. Богданов, В. Г Зазыкин. − 2-е изд. − СПб.: Питер, 20 011.
Горнев А. З. Проблемы управления персоналом. — М.: Бином, 2012. -.
356 с. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2011. — 451 с. Кибанов А. Я., Коновалова В.
Г., Захаров Д. К., Ворожейкин И. Е. Конфликтология — 2-е изд. -.
М.: Инфра-М, 2011. — 302 c. Рогожин C.B. Теория организации. — М.: Экзамен, 2002. ;
220 с. Станкин М. И. Психологические способы установления контактов между людьми. — М., Воронеж: Изд-во Моск. психолого-социальногоин-та: Изд-во НПО «МОДЭК», 2011.
— 397 с. Щукина Е. Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа. — 2011.
— № 6. — С. 31−34.Яшкина Н.
В. Совершенствование методов проведения бесед — основа разрешения конфликтных ситуаций // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2011. — № 8. ;
С. 7−15.
