во втором варианте данные расходы либо отсутствуют (закупка мебели, техники), либо входят в стоимость услуг при заключении договора, расходы на подбор бухгалтеров составят 15 тыс. руб.
Далее оценим затраты на расширение масштабов деятельности. Во втором варианте предприятию ООО «SLG» необходимо разработать систему инструкций для удаленного персонала. Расходы на дополнительную оплату руководителям подразделений, заместителю директора за разработку инструкций, оплата программистам для организации удаленного доступа составят 150 тыс. руб.
Таблица 3.4.
Затраты на разработку систем инструкций и удаленного доступа Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Разработка инструкций — 50 Разработка удаленного доступа — 100 Итого — 150.
Таким образом, единовременные затраты на разработку инструкций, доступа составят 150 тыс. руб. во втором варианте. В первом варианте данные расходы отсутствуют. Таким образом, сведем полученные единовременные расходы в табл. 3.
5.
Таблица 3.5.
Совокупные единовременные затраты Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Затраты на техническую подготовку деятельности 930 15 Затраты на разработку инструкций и удаленного доступа 150 Реклама (сайт + статьи в журналах) 164 164 Итого 1094 329.
Таким образом, при первом варианте затраты составят 1 094 тыс. руб., при втором — 329 тыс. руб., что существенно ниже.
Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность.
В первом варианте они складываются из величины заработной платы, амортизации оборудования и прочих затрат, во втором из оплаты удаленным сотрудникам.
Рис. 3.
4. Совокупные единовременные затраты.
Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.
Норма амортизации рассчитывается по формуле:
(3.1).
где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет).
.
Тогда амортизация оборудования составит:
(3.2).
где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.
Таблица 3.6.
Смета затрат функционирования при обоих вариантах расширения деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Заработная плата 2700 1080.
Страховые взносы 810 324 Оплата по договору 2400.
Амортизация 168 Прочие (канцтовары и т. д.) 120 60 Итого 3798 3864.
Таким образом, дополнительные текущие затраты составят в первом варианте 3 798 тыс. руб. в год, во втором варианте 3 864 тыс. руб. в год. Для определения варианта реализации расширения деятельности целесообразно сопоставить совокупные (текущие и единовременные) затраты.
Таблица 3.7.
Смета затрат функционирования при обоих вариантах расширения деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. 1 вариант 2 вариант Единовременные затраты 1094 329 Текущие расходы 3798 3864.
Итого 4892 4193.
Таким образом, проведенный анализ показал, что в первом варианте совокупные затраты составили 4 892 тыс. руб., что на 699 тыс. руб. больше, чем во втором варианте.
Рис. 3.
2. Динамика показателей затрат.
Далее определим эффективность вариантов инвестиционного проекта. Срок проекта — 4 квартала. Требуемая норма доходности составляет 25% (23% средняя ставка по банковским кредитам + 2% риски) годовых или 6,25% в квартал. Выполним расчет коэффициента дисконтирования. Результаты расчета представим в табл. 3.
8.
Таблица 3.8.
Расчет коэффициента дисконтирования при норме доходности 6,25% в квартал Период (n) Коэффициент дисконтирования.
1 0,941 2 0,886 3 0,834 4 0,785 Для расчета показателя NPV по вариантам проекта составим таблицу 3.
9.
Таблица 3.9.
Расчет чистого дисконтированного дохода, тыс. руб.
Показатель 1 квартал 2016 2 квартал 2016 3 квартал 2016 4 квартал 2016 1 вариант Доход (19 500 тыс. руб. / 4 квартала) 4875 4875 4875 4875.
Расход (3798 тыс. руб. / 4 квартала) 949,5 949,5 949,5 949,5 Денежный поток (прибыль) (Доход — расход) 3925,5 3925,5 3925,5 3925,5 Коэффициент дисконтирования 0,941 0,886 0,834 0,785 Дисконтированные показатели денежного потока (Денежный поток * Коэффициент дисконтирования) 3694,6 3477,3 3272,7 3080,2 2 вариант Доход (19 500 тыс. руб. / 4 квартала) 4875 4875 4875 4875.
Расход (3864 тыс. руб. / 4 квартала) 966 966 966 966 Денежный поток (прибыль) (Доход — расход) 3909 3909 3909 3909.
Коэффициент дисконтирования 0,941 0,886 0,834 0,785 Дисконтированные показатели денежного потока (Денежный поток * Коэффициент дисконтирования) 3679,06 3462,64 3258,96 3067,26.
Суммарные дисконтированные поступления за год при первом варианте равны 13 524,76 тыс. руб. Капитальные затраты равны 1094 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 12 430,76 тыс. руб.
Суммарные дисконтированные поступления за год при втором варианте равны 13 467,92 тыс. руб. Капитальные затраты во втором варианте составляют 329 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 13 138,92 тыс. руб.
Так как при заданной норме доходности при обоих вариантах NPV положительный, то имеет место превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами на проекты. По этому критерию проекты эффективны и могут быть приняты к инвестированию.
Однако во втором варианте NPV больше, что говорит о большей выгодности второго проекта.
Таблица 3.10.
Итоговые параметры инвестиционного проекта Показатель NPV Проект 1 12 430,7 тыс. руб. > 0 Проект 2 13 138,92 тыс. руб. > 0.
Таким образом, проект по аутсорсингу функций удаленным сотрудникам более эффективен, хотя на первый взгляд оплата договорных услуг выше, чем заработная плата бухгалтеров и юристов.
Показатель окупаемости (PP) равен отношению исходных инвестиций к величине годового притока наличности за период возмещения.
(3.3).
РР = 329 / 13 467,92 = 0,02 периода (менее 1 квартала).
Таким образом, данный проект окупит себя в первый квартал.
Результаты расчетов (на конец проекта) представлены в табл. 3.
11.
Таблица 3.11.
Основные показатели эффективности проекта Наименование показателя Единица измерения Величина показателя Горизонт расчетов по проекту Месяц 12 Принятая ставка дисконтирования % 25 Общая величина инвестиций Тыс. руб. 1094 / 329 Чистый дисконтированный доход (NPV) Тыс. руб. 12 430,76 / 13 138,92 Срок окупаемости — Менее 1 квартала Приведенные в табл. 3.11 высокие финансово-экономические показатели проекта свидетельствуют о правильности разработанной концепции расширения деятельности ООО «SLG» за счет выхода на новый рынок сбыта по оказанию услуг ведения учета другим компаниям и оказанию юридических услуг, принятой структуры необходимых финансовых вложений в проект и отражают реальность и надежность его осуществления.
В инвестиционном проекте показана высокая эффективность расширения деятельности Инвестиционная привлекательность данного проекта для инвесторов прежде всего состоит в достаточно небольшом сроке окупаемости проекта, что говорит о его надежности, а также в высокой рентабельности. Кроме того, реализация проекта позволит решить некоторые социальные вопросы: создание дополнительных рабочих мест, предоставление качественных услуг по доступным ценам.
В процессе работы предприятия ООО «SLG» не исключено наличие рисков, которые могут помешать достижению поставленных целей, а, следовательно, могут привести к недополучению прибыли, а в худшем случае — к банкротству предприятия. Именно поэтому необходимо определить возможные риски, дать им оценку и разработать перечень мер, позволяющих уменьшить степень их влияния.
Качественный анализ рисков представлен в таблице 3.
12.
Таблица 3.12.
Качественный анализ рисков Вид риска Причины возникновения Описание ущерба Разработка мер по борьбе с риском Маркетинговые риски Неверный прогноз спроса на услуги Уменьшение выручки Более точное определение потребностей потенциальных клиентов. Разработка мероприятий по удержанию и развитию клиентской базы. Сдельная з/п сотрудников — при уменьшении доходности проекта, уменьшаются расходы на оплату труда. Финансовые риски Следствие реализации маркетинговых рисков, изменения в договорах аренды, подряда на ремонт помещения, поставки оборудования и пр.
Уменьшение прибыли по причине уменьшения доходов и/или увеличения расходов, риск невозвращения банковского кредита Реализация мер по борьбе с маркетинговыми рисками. Добавление в договоры пунктов об изменении стоимости услуг или времени поставки оборудования с точным указанием максимального % превышения первоначальных ставок. Организационно-правовые риски Сложности с оформлением организационно-правовой формы и ведением документооборота Увеличение срока государственной регистрации, дополнительные затраты, возможный отказ от ведения предпринимательской деятельности. Выбранная организационно-правовая форма — ООО, ввиду раздельной ответственности собственников и предприятия. Социальные Некачественное предоставление Снижение спроса на услуги компании Набор высококвалифицированного Продолжение таблицы 3.12 риски заявленных услуг; частая смена персонала персонала с предоставлением высокой з/п, мотивация работников путем установления сдельной з/п. Проведение анкетирования клиентов на тему «что бы Вы хотели увидеть в нашей компании?», учет их пожеланий. Форс-мажор Пожары, стихийные бедствия, погодные катаклизмы и пр.
Приостановление деятельности школы на неопределенный срок Страхование Количественный анализ рисков отражен в таблице 3.
13.
Таблица 3.13.
Количественный анализ рисков Фактор риска % изменение фактора риска NPVнов. NPV проекта изменение NPV рейтинг Уменьшение количества клиентов (снижение выручки) 30 8100,08.
13 138,92 5038,84 1 Уменьшение количества клиентов (снижение выручки) 15 10 619,50.
13 138,92 2519,42 2 Увеличение себестоимости услуг 30 12 140,45 13 138,92 998,47 3 Увеличение себестоимости услуг 15 12 639,68 13 138,92 499,24 4.
NPV наиболее чувствителен к изменению количества потребителей на 30% и на 14%.
Таким образом, показана высокая эффективность предлагаемого проекта, что определяется значениями показателей чистого дисконтированного дохода.
Заключение
.
Исходя из всего вышесказанного сформируем некоторый ряд выводов.
В данной дипломной работе были изучены понятие, сущность управления персоналом.
Затем была приведена краткая характеристика предприятия ООО «SLG», которое было зарегистрировано ещё более 10 лет назад. История SLG начинается с 2003 года. В многопрофильный холдинг входят Компании, успешно осуществляющие свою деятельность по разным направлениям ведения бизнеса. В настоящий момент компания имеет 5 офисов в Москве и 21 представительство по всей территории России.
Благодаря отличному пониманию специфики деятельности клиентов, холдинг SLG оказывает качественные услуги для ведения бизнеса. Профессионалы холдинга SLG оказывают услугу аутсорсинга отдельных видов деятельности бизнес-процессов клиента.
Важнейшим элементом системы управления кадрами является администрирование персонала. Нехватка квалифицированных сотрудников легко решается с помощью услуг аутсорсинга персонала.
Специалисты SLG возьмут на себя все функции по предоставлению персонала (лизингу), подготовке и оформлению документов в строгом соответствии с законодательством, тем самым обеспечив бесперебойную работу компании-клитента.
Целевой SLG — это малый, средний (финансовый оборот должен составлять от 500 млн руб. в год) и крупный (до выхода на IPO) нересурсный, негосударственный реальный бизнес. SLG работает с представителями следующих отраслей:
— производство;
— торговля;
— строительство и девелопмент;
— транспорт;
— услуги и сервис (В2В).
Проведенный анализ основных показателей деятельности показал, что выручка за период с 2014 по 2016гг. выросла на 42,75% или на 3 741 703 тыс. руб., при этом себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами. Прирост составил 45,58% или 3 325 096 тыс. руб. Эта динамика является негативной, так как в дальнейшем может привести к убыточности деятельности, а на данный момент указанная динамика привела к тому, что темпы прироста валовой прибыли ниже темпов прироста выручки и составили 28,6%.
Коммерческие расходы за анализируемый период выросли на 22,02% или на 1145 тыс. руб., прибыль от продаж выросла на 28,62%. Также за анализируемый период произошло снижение прочих доходов на 71,38%, а прочие расходы выросли на 453,78%. Чистая прибыль увеличилась на 205 021 тыс. руб. или на 125,09%, что отражено на рисунке 2.
4.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов вырос с 0,54 до 0,7, а период оборачиваемости сократился с 672,5 дней до 511,5 дней. То есть динамика изменения оборачиваемости положительная, но при этом период превращения оборотных активов в выручку не смотря на свое снижение очень большой.
Что касается показателей рентабельности, то рентабельность основных средств и оборотных активов имеет положительную динамику, а рентабельность продаж снизилась с 16,59% до 14,94%, что подтверждает выводы о негативной динамике более быстрых темпов прироста себестоимости по сравнению с выручкой.
Было определено, что на предприятии ООО «SLG» отсутствует отдел, который бы проводил анализ деятельности всего предприятия. Отдел кадров осуществляет проведение анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
Результат проведённого анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что численность работников в 2016 году имеет тенденцию к увеличению: в 2014 году она составляла — 100 человек, в 2015 году — 120 человек, а в 2016 году — 158 человек. За три года численность персонала была увеличена на 58%, а за 2 года на 31,7%. Это говорит о том, что на предприятии проводится политика, которая ориентирована на увеличение штата. В 2016 году в ООО «SLG» обеспеченность трудовыми ресурсами составляла 99,37%. Фактическое выполнение плана по численности рабочих составляет 100%, по численности руководителей — 100%. План численности специалистов выполнен на 96,88%.
В структуре ресурсов труда на предприятии ООО «SLG», в большей степени удельный вес по возрасту, составляют работники от 18−23 лет и 24−29 лет. Наибольший удельный вес по стажу занимают сотрудники со стажем до 1 года — 38%. А по образованию занимают работники, которые имеют среднее профессиональное образование.
Исходя из проведённого анализа эффективности системы управления персоналом, мною было определено, что на предприятии ООО «SLG» не сформирована полноценная система управления персоналом, отсутствует организационный документ, который бы регулировал вопросы, связанные с управлением персонала. Сотрудниками выполнение обязанностей осуществляется формально. В результате, проанализировав все необходимые факторы можно сказать о том, что на предприятии является не эффективной система управления персоналом.
По причине всех выявленных недостатков, целесообразно будет:
— сформировать наболее эффективную систему оплаты труда;
— реализовать проект аутсорсинга.
Было предложено рассмотреть два варианта:
1 вариант: найм в штат 3-х бухгалтеров и трех юристов;
2 вариант: найм на удаленную работу 3-х бухгалтеров (бухгалтеры будут работать на дому по трудовому договору) и заключение договора юридического обслуживания с коллегией адвокатов.
Анализ эффективности мероприятий показал, что суммарные дисконтированные поступления за год при первом варианте равны 13 524,76 тыс. руб. Капитальные затраты равны 1094 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 12 430,76 тыс. руб.
Суммарные дисконтированные поступления за год при втором варианте равны 13 467,92 тыс. руб. Капитальные затраты во втором варианте составляют 329 тыс. руб. Соответственно чистый дисконтированный доход составит 13 138,92 тыс. руб.
Так как при заданной норме доходности при обоих вариантах NPV положительный, то имеет место превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами на проекты. По этому критерию проекты эффективны и могут быть приняты к инвестированию.
Однако во втором варианте NPV больше, что говорит о большей выгодности второго проекта.
В инвестиционном проекте показана высокая эффективность расширения деятельности. Инвестиционная привлекательность данного проекта для инвесторов прежде всего состоит в достаточно небольшом сроке окупаемости проекта (менее 1 квартала), что говорит о его надежности, а также в высокой рентабельности. Кроме того, реализация проекта позволит решить некоторые социальные вопросы: создание дополнительных рабочих мест, предоставление качественных услуг по доступным ценам.
Список литературы
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993).
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.
05.2015).
" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.
07.2015).
Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2014.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом.
М.: ЮНИТИ, 2014.
Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. Учеб.
пособ. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2011.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента — К.:Ника-Центр, 2013.
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2013.-240с.
Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание, 2012.
Егоршин А. П. Управление персоналом — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2014. — 720с.
Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. Учебник. — М.: Юнити, 2012.
Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2011 — 378с.
Ковалёв В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалёв, О. Н. Волкова. — М., ПБОЮЛ Гриженко Е. М., 2012.
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2011;
Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2015.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011 — 424с.
Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2014.
Литвак Б. Г. Управленческие решения.— М.: Дело, 2010.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011.
Митин А.Н., Федорова А. Э., Овчинников А. В., Токарева Ю. А. Антикризисное управление персоналом организации. Учебное пособие. — Н.Новгород.: ВГОУП ВТ, 2012.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2012.
Морозов Ю.П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2012.
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2012. — 512 с.
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред. Генкина Б. Н. — М.: Высшая школа, 2013.
Основы социального управления./ Под ред. В. Н. Иванова. — М., 2011.
Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2015.
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы. Управление персоналом. М. — 2011.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2011.
Авдеева Н.М. Key performance indicators или система ключевых показателей эффективности как способ мотивации персонала // Молодой ученый. 2015. № 11−3 (91). С. 1−4.
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы). // Проблемы теории и практики управления. 2014, № 6, с. 72.
Долженко Р. А. Корпоративная социальная политика в системе трудовой мотивации персонала (на материалах коммерческого банка) // Мотивация и оплата труда. 2015. № 1. С. 28−37.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2014. — № 10.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях кризиса.//Управление персоналом. — 2014. — № 7. — С.34−39.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.
Пригожин А. И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2013. — № 1.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М[Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://slovari.yandex.ru/.
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://www.kpd.ua/.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/.
Ледяев Е. Управление персоналом в условиях кризиса [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-v-usloviyah-krizisa.
Основные элементы системы управления персоналом [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://psyera.ru/osnovnye-elementy-sistemy-upravleniya-personalom_7199.htm.
Папкова Л. Показатели эффективности управления персоналом // По материалам «HR-performance», [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=9227.
Производительность труда [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://www.grandars.ru/student/statistika/statistika-proizvoditelnosti-truda.html.
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://get-job.ru/cgi-bin/modules/article.cgi?&action=ArticleForPrint&acid =&aid=36.
Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m67/.
Факторы качества труда [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://www.puremanager.ru/pobds-136−1.html.
Оценка качества труда [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://laboureconomics.ru/glava5/p54.
Приложения.
Приложение 1.
Форма сотрудников компании.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://slovari.yandex.ru/.
Егоршин А. П. Управление персоналом — 4-е изд. / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 216.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М: ЮНИТИ, 2012. С. 189.
Для чего нужна и что включает в себя система управления персоналом [Электронный ресурс]// режим доступа:
http://znaydelo.ru/personal/upravlenie/sistema.html.
Для чего нужна и что включает в себя система управления персоналом [Электронный ресурс]// режим доступа:
http://znaydelo.ru/personal/upravlenie/sistema.html.
Для чего нужна и что включает в себя система управления персоналом [Электронный ресурс]// режим доступа:
http://znaydelo.ru/personal/upravlenie/sistema.html.
Понятие аутсорсинг: его сущность и виды [Электронный ресурс]// режим доступа:
https://jkpersyblog.com/autsorsing-ponyatie-vidy-i-preimushhestva/.
Понятие аутсорсинг: его сущность и виды [Электронный ресурс]// режим доступа:
https://jkpersyblog.com/autsorsing-ponyatie-vidy-i-preimushhestva/.
Понятие аутсорсинг: его сущность и виды [Электронный ресурс]// режим доступа:
https://jkpersyblog.com/autsorsing-ponyatie-vidy-i-preimushhestva/.
Понятие аутсорсинг: его сущность и виды [Электронный ресурс]// режим доступа:
https://jkpersyblog.com/autsorsing-ponyatie-vidy-i-preimushhestva/.
Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Аутсорсинг функций бухгалтерии и юридического отдела Разработка эффективной системы оплаты труда.
Юридический аутсорсинг ;
Рабочая группа.
Налоговый аутсорсинг -.
Рабочая группа.
Совершенствование системы управления персоналом.
Ресторанный аутсорсинг — Рабочая группа.
ITаутсорсинг — Рабочая группа Заместитель директора.
Генеральный директор SLG.
Бухгалтерия.
Юридический отдел.
Заказчики SLG.
Строительные компании:
АО «Центр Инвест».
ООО «Строим дом» и др.
Производственные компании:
— ООО «Гофротара» и др.
Торговые компании:
— х5 retail.
— Магнит и др.
Персонал дляресторана.
Туристические компании:
— Hilton.
— Marriott и др.
