Формирование продуктовой стратегии предприятия

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, т. е. вид товара и порядок действий, обеспечивающие достижение целей организации на очередной плановый период.

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Портфельная модель БКГ.

Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

• ? высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках («звезда»);
• ? высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);
• ? не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса» или «дикие кошки»);
• ? низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• ? «звезды» оберегать и укреплять;
• ? по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• ? для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
• ? «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;
• ? комбинация продуктов «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• ? комбинация «дикие кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• ? комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к уменьшению продаж и падению рентабельности.

Чтобы на практике применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия, необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровня конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Квантификация матрицы БКГ.

Темпы роста рынка (ГР) характеризуют движение продукции на рынке, т. е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. Индекс роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий и выражается в процентах или в коэффициенте роста.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за п лет может быть вычислен и по формуле: где У — значение объема реализации соответственно за w-й (текущий) или первый (базовый) период.

Относительная доля рынка (ОДР) по каждому товару определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. В свою очередь, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно для предприятия и сильнейшего конкурента.

Рассмотрим конкретный пример формирования продуктовой стратегии предприятия.

Бизнес-ситуация

Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, потенциально портфель предприятия содержит девять элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д. е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Характеристика портфеля предложений предприятия.

Порядок решения

• 1. По каждому элементу портфеля рассчитывают относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР). Например, для продукта № 1 имеем ОДР -34:17−2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза.
• 2. Рассчитывают долю (в %) каждого элемента портфеля в общем объеме реализации предприятия по текущему периоду, и все данные представляют в виде табл. 4.4.

Таблица 4.4

Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ.

* ТР? 2500:2900 ^s 0,86 «ОДР* 34:17*2.

В данном случае темпы роста (ТР) мы рассчитали, соотнося четвертый временной период с третьим.

Для построения матрицы БКГ в качестве границ между низкими и высокими показателями выбирают средний индекс роста рынка (в нашем примере он примерно равен единице, т. е. объем продаж постоянен) и единицу для относительной доли рынка, т. е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера ОДР отрасли (см. рис. 4.3).

3. На основе анализа матрицы БКГ формируют продуктовую стратегию предприятия. По отдельным видам продукции могут быть приняты следующие стратегические решения:

• ? убрать данный вид продукции из продуктового портфеля предприятия;
• ? увеличить объем реализации данного продукта, изменяя структуру продуктового портфеля;
• ? увеличить инвестирование;
• ? изменить относительную долю данного вида продукции на рынке;
• ? ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции, и т. п.

Решение задачи

Исходные данные по бизнес-ситуации для построения матрицы БКГ представлены в табл. 4.5.

Матрица БКГ имеет вид, представленный на рис. 4.4. Размер геометрической фигуры вокруг точки, отвечающей координатам соответствующего продукта из таблицы 4.5, пропорционален доле данной продукции в общем объеме.

Один из возможных вариантов продуктовой стратегии предприятия представлен в табл. 4.6.

Основное направление стратегии предприятия — изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение имеющихся денежных средств.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации. Дальнейшая детализация, как правило, осуществляется специально создаваемой плановой командой. Именно она обеспечивает аналитический подход к принятию менеджментом решений о будущем фирмы.

Рис. 4.4. Матрица БКГ для выбора продуктовой стратегии.