Финансовый менеджмент

Деление предприятия на центры ответственности взаимосвязано с организационной структурой предприятия. Для рассматриваемого предприятия рекомендуется следующая схема центров ответственности по принципу выполняемых ими функций (Рисунок 4).

Рисунок 4 — Центры ответственности Приобское УМТСиК Основные центры ответственности включают управленческий отдел, закупки услуги услугю, выполняют функцию по продвижению и сбыту услуги. Их затраты напрямую относят на себестоимость услуги, работ, услуг.

Основные центры ответственности непосредственно занимаются закупкой и продажей товаров. Их затраты напрямую относят на себестоимость товаров. В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к процессу снабжения и процессу реализации товаров. Торговые отделы и отдел снабжения охватывают технологический процесс реализации товаров. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы, предназначенные не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость. В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесс торговли. Общепроизводственные центры обслуживают все подразделения предприятия, например, объекты финансовой сферы, склад. Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд торгового процесса (например, транспортный затрат).

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, в данном случае это производственные цеха. Центры затрат могут входить в состав других более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Центрами затратами являются все перечисленные на Рис. 4 центры ответственности.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль. На предприятии центром прибыли является коммерческий отдел. Управление центром прибыли осуществляется с помощью операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета.

Помимо создания центров ответственности для реализации системы управленческого учета необходимо все затраты предприятия разделить на постоянные и переменные. Постоянные затраты — это затраты, абсолютная величина которых при изменении объема продаж, изменяется незначительно (общехозяйственные, коммерческие расходы). Переменные затраты изменяются прямо пропорционально росту объема производства.

Ответственность за переменные затраты несут основные центры ответственности, а за постоянные затраты вспомогательные центры ответственности.

Далее в соответствии с делением затрат на постоянные и переменные распределим затраты предприятия в таблице 14.

Таблица 14 — Распределение затрат предприятия на постоянные и переменные Переменные затраты Постоянные затраты 1. Товары по закупочной стоимости 1. Общехозяйственные расходы.

1.

1. Расходы по заработной плате и отчисления на социальные нужды.

1.

2. Материальные затраты.

1.

3. Амортизация.

1.

4. Складские расходы 2. Транспортные расходы 2. Коммерческие расходы На основании данных таблицы 14 видно, что только закупочная стоимость товаров, состоящая из закупочной стоимости товаров и расходов на транспортировку. Таким образом, закупочная стоимость товаров и расходы на транспортировку является переменными затратами для рассматриваемого предприятия.

В соответствии с данным распределением затраты определим центры ответственности по данным затратам в таблице 15.

Из таблицы 15 видно, что переменные затраты имеют центры ответственности отдел снабжения и транспортный отдел.

Общехозяйственные расходы по видам общехозяйственных расходов имеют несколько центров ответственности, отдел кадров, отдел упаковки, ПЭО.

За коммерческие расходы отвечает коммерческий отдел.

Таблица 15 — Затраты предприятия по центрам ответственности Переменные затраты Центр ответственности Постоянные затраты Центр ответственности 1. Товары по закупочной стоимости Отдел снабжения 1. Общехозяйственные расходы 1.

1. Расходы по заработной плате и отчисления на социальные нужды Отдел кадров 1.

2. Материальные затраты Отдел упаковки 1.

3. Склад Контроль складских расходов 1.

3. Амортизация ПЭО 2. Транспортные расходы Транспортный отдел 2. Коммерческие расходы Коммерческий отдел Далее персонифицируем цели предприятия в соответствии с выделенными центрами ответственности.

Для этого определим цели и задачи развития ООО Газпром.

Трансгаз Югорск Приобское УМТСиК.

Миссия ООО Газпром.

Трансгаз Югорск Приобское УМТСиК — удовлетворение потребностей общества путем обеспечения фирм-потребителей и частных лиц мясной услугей. Общие цели фирмы сформулированы и установлены на основе миссии организации и определенных ценностей и приведены на Рисунке 5.

Цели ООО Газпром.

Трансгаз Югорск Приобское УМТСиК являются конкретными. Они четко поставлены, озвучены коллективу организации, имеют конкретные сроки исполнения.

Поставленные цели являются достижимыми, т. е. поставлены после анализа недостатков и возможностей организации, а также после исследования внешней среды.

Рисунок 5- Схема достижения цели в ООО Газпром.

Трансгаз Югорск Приобское УМТСиК Для реализации стратегии предприятию необходимо:

1) Освободить дополнительное помещение и подготовить его под склад;

2) Закупить необходимое количество качественных товаров для увеличения ассортимента услуги;

3) Привлечь специалистов по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу;

4) Разработать новый ассортимент услуги с учетом спроса потребителей и др. факторов;

5) Обеспечить рекламу в средствах массовой информации (объявления в специализированных печатных изданиях).

Распределение целей по центрам ответственности приведено в таблице 16.

Таким образом, основными направлениями реализации стратегии будут:

1) развитие кадрового потенциала предприятия:

2) усиление маркетинговых усилий предприятия;

3) повышение качества товаров.

Таблица 16 — Распределение целей по центрам ответственности предприятия Центр ответственности Цель Центр ответственности Цель Отдел снабжения Повышение качества закупаемых товаров Отдел кадров Развитие кадрового потенциала Отдел упаковки Повышение качества упаковки и товара Склад Снижение складских расходов ПЭО Точный учет расходов на амортизацию Транспортный отдел Снижение транспортных расходов Коммерческий отдел Повышение качества торгового обслуживания, активизация маркетинговых усилий Другое предложение, связанное с развитием системы стратегического управленческого учета на предприятии заключается в том, что необходимо оптимизировать систему управленческого учета на предприятии, устранив двойную бухгалтерию.

Для организации интегрированной системы учета предлагается организовать учет по следующей схеме:

1)информация по центрам ответственности стекается в информационно-аналитический отдел предприятия, где обобщается для принятия управленческих решений;

2) обобщенные итоги учета из информационно-аналитического отдела передаются в бухгалтерию предприятия, где осуществляется на их основе финансовый учет.

Схема интегрированного учета на ООО Газпром.

Трансгаз Югорск Приобское УМТСиК приведена на Рисунке 6.

Рисунок 6 -Интегрированная схема учета на ООО Газпром.

Трансгаз Югорск Приобское УМТСиК.

Рассмотрим подробнее информацию, предоставляемую центрами ответственности в ИАО.

Коммерческий отдел предоставляет оборотно-сальдовую ведомость по счету 44 в целом и по товарным группам;

центр ответственности по снабжению представляет отчет;

центр ответственности — планово-экономический отдел собирает информацию по другим центрам ответственности, отвечающими за общехозяйственные расходы оборотную ведомость по счету 26.

На основании отчетов центров ответственности ИАО составляет оборотные ведомости по счету 90 и передает их в бухгалтерию, а также другую информацию по запросу бухгалтерии.

Таким образом, вся информация о хозяйственных операциях предприятия собирается в ИАО.

Вследствие этого объем работы бухгалтеров сокращается до составления по ее результатам финансовой и налоговой отчетности. А отсюда вывод, что численность бухгалтерии с 5 человек может быть сокращена до одного человека — главного бухгалтера.

Создание информационно-аналитического отдела потребует введения одной дополнительной должности — начальника ИАО.

В обязанности начальника будет входить составление управленческой отчетности (отчет о прибылях убытках в целом по предприятию и по видам объектов строительства), консультации руководства предприятия по принятию управленческих решений на базе управленческой отчетности.

Для автоматизации учета предлагается применять на предприятии программное обеспечение 1 С «Бухгалтерия».

Для этого на предприятии необходимо приобрести программное обеспечение и заключить договор с организацией, осуществляющей поддержку программного обеспечения и адаптацию его с учетом специфики рассматриваемого предприятия.

Таким образом, организация стратегического управленческого учета на предприятии предполагает совершенствование деятельности предприятия по двум направлениям:

1) выделение центров ответственности на предприятии;

2) автоматизация учета.

Внедрение описанных изменений в учете приведет к повышению роли ответственности каждого подразделения предприятия за осуществляемые ими расходы, достигнутые финансовые результаты.

В результате будет устранен излишний расход ресурсов на предприятии по причине отсутствия ответственности за их расходование, приниматься управленческие решения, позволяющие повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Эффект от внедрения данной системы учета заключается в росте эффективности управления на предприятии на 5%.

Повышение эффективности управления выразится в росте выручки от реализации на 5%, то есть выручка составит:

232 251*5%/100% = 11 613 (тыс. руб.).

Обобщим данные о доходах в результате внедрения данных мероприятий в таблице 17.

Таблица 17 — Определение доходов по предлагаемым мероприятиям Наименование дохода Сумма, тыс. руб. 1. Прирост выручки от реализации 11 613.

Итого доходы 11 613.

По данным таблицы 17 можно сделать вывод, что наиболее значительны доходы от повышения эффективности управленческих решений, выражающиеся в росте выручки от продажи товаров, а наименее значительны расходы от сокращения штата сотрудников.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией предлагаемой программы.

Затраты связанные с внедрением выразятся в росте расходов на оплату труда вводимой должности на 180 тыс. руб. (15 тыс. руб. месяц * 12 месяцев) с отчислениями на социальные нужды в сумме 54 тыс. руб. (180 * 30%/100%). А также введение приобретение программного обеспечения обойдется предприятию в 50 000 руб.

Адаптация программного обеспечения к деятельности предприятия обойдется в 18 000 руб. Поддержка существующего программного обеспечения будет стоить предприятию в 3000 руб. в месяц или 36 тыс. руб. в год.

Затрат потребует также повышение квалификации генерального директора начальников центров ответственности (4 человека), их подчиненных за отдельные участки ответственности (13 человек), начальника ИАО, главного бухгалтера, то есть 20 человек. Стоимость обучения одного человека стоит 20 тыс. руб. Таким образом, затраты на обучение составят 400 тыс. руб.

Обобщение расходов по предлагаемым мероприятиям приведено в таблице 18.

Таблица 18 — Расходы по предлагаемым мероприятиям Наименование расхода Сумма, тыс. руб. 1. Заработная плата начальника ИАО 360 2. Отчисления на социальные нужды начальника ИАО 194 3. Приобретение программы 1 С бухгалтерия 50 4. Адаптация программы 1 С Бухгалтерия к специфике предприятия 18 5. Поддержка функционирования программного обеспечения 36 6. Обучение сотрудников работе в условиях функционирования интегрированной системы учета 400 Итого расходы 1058.

На основании данных таблицы 18 можно сделать вывод, что расходы по предлагаемым мероприятиям составили 1058 тыс. руб. Наиболее значительные расходы связаны с обучением сотрудников работе в новых условиях, а наименее значительны расходы, связанные с адаптацией программы 1С.

Экономический эффект и экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий приведены в таблице 19.

Таблица 19 — Экономический эффект и эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий Наименование показателя Сумма, тыс. руб. Доходы 11 613 2. Расходы 1058 3. Экономический эффект 10 555 4. Эффективность, % 10,02.

Расчеты, приведенные в таблице 19 показали, что экономический эффект от предложенных мероприятий составит 10 555 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия на 10 555 тыс. руб., а также, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 10,02 коп. прибыли.

Таким образом, реализация предложных мероприятий позволит предприятию получить дополнительную сумму прибыли. Следовательно, внедрение предложенного комплекса мероприятий является выгодным для рассматриваемого предприятия.

Далее рассмотрим экономический эффект от замены наемного транспорта собственными транспортными средствами предприятия.

Структура транспортных затрат представлена в таблице 20.

Таблица 20 — Структура имеющихся затрат по найму автотранспорта Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Удельный вес, % 1. Затраты на найм автотранспорта на большие расстояния 510 17,18 2. Затраты по найму автотранспорта на средние расстояния 613 20,65 3. Затраты по найму автотранспорта на малые расстояния 1845 62,17 Итого доходы 2968 100,00.

Из данных таблицы видно, что предприятие имеет возможность сократить расходы по найму сторонних автотранспортных средств на 1845 тыс. руб., что составляет 62,17% всех затрат на сторонний автотранспорт.

Обобщим данные о доходах в результате внедрения данного мероприятия в таблице 21.

Таблица 21 — Определение доходов по предлагаемому мероприятию Наименование дохода Сумма, тыс. руб. 1. Сокращение расходов на найм автотранспортных средств 1845 2. Сокращение затрат на заключение договоров с автотранспортными предприятиями 6 Итого доходы 1851.

По данным таблицы 21 можно сделать вывод, что предприятие получит экономию затрат в размере 1851 тыс. руб.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией предлагаемого мероприятия.

Обобщение расходов по предлагаемым мероприятиям приведено в таблице 22.

Таблица 22 — Расходы по предлагаемым мероприятиям Наименование расхода Сумма, тыс. руб. 1. Увеличение заработной платы водителям 250 2. Увеличение отчислений на социальные нужды 75 3. Приобретение топлива 486 4. Увеличение расходов на запасные части 68 Итого расходы 879.

На основании данных таблицы 22 можно сделать вывод, что расходы по предлагаемым мероприятиям составили 879 тыс. руб. Наиболее значительные расходы связаны с приобретением дополнительного топлива, а наименее значительны расходы, связанные с увеличением расходов на приобретение запасных частей.

Экономический эффект и экономическая эффективность от второго мероприятия приведены в таблице 23.

Таблица 23 — Экономический эффект и эффективность от внедрения второго мероприятия Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Доходы 1851 2. Расходы 879 3. Экономический эффект 972 4. Эффективность, % 52,51.

Расчеты, приведенные в таблице 23 показали, что экономический эффект от предложенных мероприятий составит 972 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия на 972 тыс. руб., а также, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 52,51 коп. прибыли.

Таким образом, реализация второго мероприятия позволит предприятию получить дополнительную сумму прибыли. Следовательно, внедрение второго мероприятия является выгодным для рассматриваемого предприятия.

Рассчитаем общий экономический эффект в результате внедрения двух предложенных мероприятия по оптимизации затрат рассматриваемого предприятия.

Расчет экономического эффекта по двум мероприятиям приведен в таблице 24.

Таблица 24 — Общий экономический эффект и эффективность от внедрения обоих предложенных мероприятий Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Доходы, всего 13 464 1.

1. доходы от первого мероприятия 11 613 1.

2. доходы от второго мероприятия 1851 2. Расходы, всего 1937 2.

1. расходы от первого мероприятия 1058 2.

2. расходы от второго мероприятия 879 3. Экономический эффект, всего 11 527 3.

1. экономический эффект от первого мероприятия 10 555 3.

2. экономический эффект от второго мероприятия 972 4. Эффективность, % 38,78 4.

1. эффективность первого мероприятия 10,02 4.

2. эффективность второго мероприятия 52,51.

Расчеты, приведенные в таблице 24 показали, что экономический эффект от предложенных мероприятий составит 11 527 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия на 11 527 тыс. руб., а также, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 38,78 коп. прибыли.

Оба предлагаемых мероприятия являются эффективными и приведут к росту прибыли.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит предприятию получить дополнительную сумму прибыли. Следовательно, внедрение предложенных мероприятия является выгодным для рассматриваемого предприятия и внедрение их целесообразно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Объектом исследования в данной работе выступило Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск», главной целью деятельности которой является техническое обслуживание поставки и транспортировки газа. Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональным структурам. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя директор. Линейные связи обеспечивают подчинение по вертикали, иерархию. Во главе каждого подразделения находится руководитель, в официальном порядке наделенный полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными работниками. Каждый руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Функциональные связи обеспечивают специализацию управленческой деятельности, что позволяет руководству решать многоцелевые задачи.

Организация деятельности в Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск» осуществляется на основе широкого внедрения и использования новой техники и технологии, принятия соответствующих мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, правильного сочетания экономических и административных методов руководства. Дирекция Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск» осуществляет контроль за соблюдением трудовой дисциплины, и занимается решением вопросов по финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности.

По итогам анализа стало видно, что предприятие является финансово устойчивым и платежеспособным, то есть денежные средства, сосредоточенные в запасах и дебиторской задолженности, позволят покрыть имеющиеся долги. На конец периода предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость, однако при сохранении данных тенденций развития у Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск» имеется вероятность ухудшения финансового положения. Для стабилизации деятельности, покрытия убытка, необходима разработка мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск». Так как снижение эффективности деятельности Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск» связано с ростом затрат, поэтому в работе предлагаются мероприятия по совершенствованию управления затратами.

Проведенный анализ затрат показал, что наибольший удельный вес в затратах по элементам занимают материальные затраты. Их доля за анализируемый период возросла с 76,24% до 78,04%. Это говорит о том, что данное производство материалоемкое и уровень материалоемкости возрастает.

Наименьший удельный вес в затратах занимает амортизация. За анализируемый период ее доля снизилась с 1,36% до 1,30%. Доля затрат на оплату труда, отчислений на социальные нужды в затратах предприятия сократились. Поэтому можно сделать вывод, что за анализируемый период основным фактором роста затрат предприятия стал рост материальных затрат.

Для совершенствования управления затратами в работе предлагается ввести управление по центрам ответственности, что позволит улучшить использование ресурсы предприятия и тем самым снизить затраты предприятия, а также замену наемного транспорта собственным транспортом.

В результате оценке предложенных мероприятий по улучшению управления затратами был получен экономический эффект в сумме 11 179 тыс. руб., а их эффективность составит 29,62%.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

Гражданский кодекс РФ. — М.: Юрайт, 2016. -780 с.

Налоговый кодекс РФ. — М.: Юрайт, 2016. — 564 с.

Трудовой кодекс РФ. — М.: Юрайт, 2016. — 682 с.

Антошкина С. В. Система поддержки принятия решений в документационном обеспечении управления //Информационные технологии в социально-экономических системах. — М.: ВНИИПВТИ, 2013. — 328 с.

Закиров Э. А. Развитие методики учета затрат и формата отчетности о прибылях и убытках в рамках бережливого производства //Экономический анализ: теория и практика, — 2013, — № 2(305) — C.34−36.

Ковалев В. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 548 с.

Коростелкин М. М. Система управленческого учета и отчетности финансового результата промышленного предприятия //Управленческий учет. — 2014, — № 12. — C.4−7.

Леднёва Ю. А. Сущность управленческого учета как элемента информационного обеспечения организации //Управленческий учет. — 2013, — № 2. — C. 16−19.

Маняева В. А. Расходы организации в системе стратегического управленческого учета //Управленческий учет. — 2013, — № 5. — С. 8−10.

Носова И. Л. Сравнительный анализ методов Direct Costing и Absorption Costing для принятия управленческих решений //Экономический анализ: теория и практика", — 2015, — № 29(284) — С. 6−7.

О введении в действие Международных стандартов финансовой отчетности и Разъяснений Международных стандартов финансовой отчетности на территории Российской Федерации: приказ Министерства финансов Российской Федерации от 25.

11.2014 № 160н.

Пивкин С. А. Новые центры затрат и денежные потоки предприятия //Экономический анализ: теория и практика, — 2016, — № 30(285) — с.14−18.

Попова Л.В., Константинов В. А., Маслова И. А., Степанова Е. Ю. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2013. — 612 с.

Попова Л.В., Маслова И. А., Константинов В. А., Коростелкин М. М. Формирование учетно-аналитической системы затрат на промышленных предприятиях: Учеб.-метод. пособие. — М.: Дело и Сервис, 2013. — 223 с.

Пыткин А. Н. Комплексная оценка результативности хозяйственной организации на основе информации управленческого учета //Управленческий учет. — 2013, — № 12. — С.22−24.

Рассказова-Николаева С. Директ-костинг: правдивая себестоимость. URL:

http://www. eg-online. ru/article/51 932/.

Савенков Д. Л. Система управленческого учета в стратегическом управлении //Управленческий учет. — 2013, — № 6. — С.11−13.

Савина О. А. Организация информационно-аналитического обеспечения управленческой деятельности // Экономические и гуманитарные науки. — № 6. — 2014. — С. 83−93.

Савицкая Г. В. Анализа хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2016. -726 с.

Савицкая Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности. — М.: Инфра-М, 2016. — 303 с.

Савчук В., Троян И. Direct Costing или полная себестоимость? URL:

http://gaap. ru/articles/49 894/.

Уорд Кит. Стратегический управленческий учет. — М.: Олимп, 2014. — 448 с.

Усатова Л. В. Роль и место управленческого учета и анализа в системе управления современным российским предприятием. //Управленческий учет. — 2014, — № 2. — С. 5−9.

Хорнгрен Ч. Т., Фостер Д. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: пер. с англ. / под ред. Я. В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 2014. — 386 c.

Чая В.Т., Букалов А. В., Барышникова Н. Г. Теоретические предпосылки формирования и развития управленческого учета затрат на производство //Аудит и финансовый анализ. — 2013. — № 4. — C. 7−11.

Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: ООО «Бизнес Микро», 2014. — 364 с.

Шапорова О. А. Использование методики маржинального анализа прибыли в управленческом учете предприятий //Управленческий учет. — 2014, — № 5. — С.11−12.

Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М. Банки и Биржи; ЮНИТИ, 2013. — 426 c.

Экономика и управление затратами: Учебник для вузов /Под ред. М. В. Фефедовой.

Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: ОПС, 2013. — 431 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

По месту возникновения.

По видам расходов.

По однородности состава.

По способу отнесения затрат на себестоимость.

По характеру участия в производственном процессе.

По зависимости от объема производства.

Основных цехов.

Вспомогательных цехов.

Обслуживающих цехов.

По экономическим элементам.

По калькуляционным статьям.

Простые.

Комплексные.

Прямые.

Косвенные.

Производственные.

Внепроизводственные.

Условно-постоянные.

Условно-переменные.

П р

и з.

н а.

к.

к л.

а с.

с ифи к.

а ц.

и и.

ООО «Газпром Трансгаз Югорск».

Приобское УМТСиК.

Коммерческий отдел.

Бухгалтерия.

Производственный отдел.

Отдел кадров.

Юридический отдел.

Сметно-плановый отдел.

Общее Собрание Участников.

Генеральный директор

Директор Приобское УМТСиК ООО «Газпром Трансгаз Югорск».

Заместитель директора.

Бухгалтерия.

Коммерческий отдел.

Отдел кадров.

Производственный отдел.

Юридический отдел.

Сметно-плановый отдел.

Центры ответственности.

Вспомогательные центры ответственности.

Основные центры ответственности.

Отдел упаковки.

Коммерческий отдел.

Отдел снабжения.

Планово-экономический отдел.

Отдел кадров.

Склад.

Отдел маркетинга.

Транспортный отдел.

Увеличение объемов реализации мясной услуги.

Увеличение объемов продаж качественной услуги.

Проведение эффективных маркетинговых мероприятий.

Изменение и расширение ассортимента услуги.

Увеличение численности работающих.

Реклама и стимулирование сбыта.

Изучение спроса Бухгалтерия.

Информационно-аналитический отдел (ИАО).

Центры ответственности.