В общем, оценивая значение и цели проведения сегментирования клиентов компании, необходимо выделить следующие требования, которым должно удовлетворять качественно проведенное сегментирование клиентов.
Во-первых, возможность качественной и количественной оценки клиентов по результатам проведения сегментации. Результаты анализа должны быть представлены в измеримых показателях для возможности интерпретации, сравнения различных клиентов.
Во-вторых, соответствие результатов сегментации реальному положению вещей. Степень выполнения этого критерия полностью зависит от степени приближенности инструментария сегментации к реальности, от степени детализации и охвата различных параметров состояния взаимодействия компании с клиентом.
В-третьих, простота и оперативность проведения сегментации. Данный критерий является весьма важным, так как порой срочно возникает необходимость принятия решения, связанного с конкретным клиентом, для чего необходимо оперативно проанализировать степень выгодности его работы с компанией (то есть определить класс, к которому данный клиент относится).
В связи с этим возникает вопрос о построении в ООО «Бентос» системы оперативного анализа работы с клиентами, позволяющей своевременно выявить тенденции во взаимоотношении компании с предприятием. Такая система может послужить надежной информационной основой для выбора сегментов рынка, на которых компании следует сосредоточить свои усилия. Актуальность комплексной методики анализа работы компании с клиентами подтверждается не только важностью получения целостной картины результатов и текущего состояния этой работы, но и необходимостью принятия решений об изменении цен компании по предоставляемым клиенту товарам или услугам, как по инициативе компании, так и по просьбе клиента.
Для ООО «Бентос» предлагается методика оперативного анализа эффективности работы компании с корпоративными клиентами, построенная на анализе следующих факторов:
рентабельность обслуживания клиента;
тенденции прибыльности работе с клиентом;
полнота использования клиентом услуг компании;
относительная величина клиента;
выгодность клиента с неэкономической точки зрения.
Перечисленные факторы охватывают все аспекты выгодности клиента для компании. Сочетание этих факторов отражает общую привлекательность клиента и выражается в рейтинге интегральной привлекательности клиента.
Рейтинг эффективности клиента отражает значимость клиентов для компании в различных аспектах, позволяет проводить их ранжирование по степени прибыльности, учитывая как всю предысторию взаимоотношений клиента с компанией, так и последние тенденции их развития. Кроме того, рейтинг учитывает относительную величину клиента, востребованность им всего спектра предоставляемых товаров и услуг, а также всевозможные неэкономические выгоды компании от сотрудничества с данным клиентом.
Таким образом, методика предоставляет в распоряжение менеджмента компании широкие возможности для сегментации клиентов, учитывая как общий эффект, так и отдельные аспекты работы с ними. Располагая значениями составляющих коэффициента эффективности, менеджмент компании может более точно проанализировать различные параметры взаимодействия с предприятием, что, в конечном счете, позволит разрабатывать оптимальную политику в отношении обслуживания клиентов. Благодаря этой методике менеджмент компании обретает преимущества:
получает в свое распоряжение инструмент эффективной ценовой политики, которая может быть выбрана в соответствии со стратегией развития компании;
располагает данными, позволяющими провести анализ и выявить тенденции в развитии взаимоотношений компании с тем или иным клиентом;
получает обширный аналитический материал, который может послужить базой для сегментации клиентов компании, составления стратегии развития и плана развития компании;
может спрогнозировать последствия того или иного решения, связанного с конкретным клиентом.
Кроме этого, в основу методики оценки эффективности менеджмента должен быть положен системный подход. Системный подход к анализу эффективности менеджмента компании должен включать сбалансированную систему показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности. Сбалансированная система показателей позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри компании, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в различных сферах управления и влиять на них. Особенность сбалансированной системы показателей эффективности состоит в том, что все они ориентированы на стратегические цели и задачи компании, а также взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам, и только достижение всей совокупности критериев позволит говорить об эффективности деятельности компании. Решению задачи оценки эффективности менеджмента «Бентос» наиболее соответствует концепция представления баланса компании как единого портфеля активов и пассивов, сбалансированного по объемам, срокам и стоимости отдельных активных и пассивных групп денежных ресурсов.
Помимо указанных показателей эффективности, рекомендуется использовать при оценке эффективности менеджмента «Бентос» следующие:
1) Доля затрат на управление в сумме общих затрат на деятельность;
2) Экономическая эффективность управления как отношение прибыли компании к затратам на управление;
3) Отношение численности аппарата управления к численности рабочего персонала.
4) Соотношение линейного и функционального персонала управления.
Грамотно выстроенная система оценки эффективности даст ООО «Бентос» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы оценки эффективности менеджмента в свою очередь должны будут отразиться на повышении рейтингов ООО «Бентос» и снижении потерь.
В заключение главы отметим, что качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Эффективность — это результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.
Понятие эффективности управления компании многоаспектно, и в качестве критериев эффективности можно рассматривать как сами финансовые результаты деятельности компании, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых компанией с учетом их ценностной или целевой значимости, как для самой компании, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность управления предприятием это не только результаты деятельности предприятия, но и система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности компании и контроле за ее реализацией.
На основе изложенных в дипломной работе методов была проведена оценка эффективности менеджмента ООО «Бентос», которая показала, что в целом управление предприятием можно считать эффективным.
ООО «Бентос» обладает достаточной финансовой устойчивостью и осуществляет сбалансированное управление активными и пассивными операциями, показатели ликвидности компании находится в пределах нормы. Доля доходных активов в структуре активов компании на протяжении анализируемого периода имела тенденцию к росту, что свидетельствует об эскалации деловой активности компании и расширении ее рыночной ниши. Следует отметить также высокий уровень рентабельности деятельности компании, что говорит о способности его менеджмента контролировать расходы.
Компания строго придерживается выбранной стратегии деятельности и проводит сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами ООО «Бентос» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня предоставляемых видов товаров и услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального партнера.
Проведенный анализ показал, что ООО «Бентос» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности был основан на изучении мировых тенденций развития менеджмента. Среди современных подходов к повышению эффективности управления предприятием могут быть выделены идеи TPM (Total Productive Maintenance) — Система эксплуатации и обслуживания оборудования, концепции «Бережливое производство» (Lean Production), концепции «Кайдзен» и ряд других. Автором дипломной работы была изучена специальная литература по данным подходам и проведен сравнительный анализ этих идей, а также методик и программ в рамках указанных концепций. И именно внедрение и использование ООО «Бентос» современных подходов в наибольшей степени соответствует миссии и стратегическим целям деятельности компании и имеет необходимый технический базис, и поэтому позволит компании в будущем перейти на качественно новый уровень организации производственного процесса и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке. Помимо определения направлений использования современных подходов, были определены основные направления изменений.
Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства ООО «Бентос». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных предприятий, собственников предприятий, которые озаботились проблемами эффективности управления предприятием.
Выводы и результаты дипломной работы могут быть использованы не только в посреднической сфере, но и в других сферах экономики, когда возникает проблема объективной оценки эффективности менеджмента хозяйствующего субъекта.
1. Федеральный закон № 176-ФЗ от 2.
07.2013 г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и статьи 7 и 46 Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» //.
http://www.rg.ru/2013/07/10/zakonodateli-dok.html.
2. Указ Президента РФ № 825 от 28.
06.2007 г. «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» (в ред. от 13.
05.2010) //.
http://www.kremlin.ru/news/16 280.
3. Указ Президента РФ № 607 от 28.
04.2008 г. «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (в ред. от 17.
10.2012) //.
http://www.minregion.ru/monitoring-evaluation/855?locale=ru.
4. Распоряжение Правительства РФ от 17.
11.2008 г. № 1662-р «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (в ред. от 08.
08.2009) //.
http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/fcp/rasp_2008_n1662_red08.
08.2009.
5. Распоряжение Правительства РФ от 15.
03.2013 г. N 354-р «О целевых значениях показателей оценки эффективности деятельности высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности (до 2018 года) и внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации» //.
http://base.garant.ru/70 337 210/#ixzz2zi0Z7YrO.
6. Постановления Правительства РФ от 5.
11. 2013 г. № 991 «О порядке проведения оценки целесообразности финансирования инвестиционных проектов за счет средств Фонда национального благосостояния и (или) пенсионных накоплений, находящихся в доверительном управлении государственной управляющей компании, на возвратной основе» //.
http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70 510 990/#ixzz2zi2Wc3ZA.
7. Приказ Министерства экономического развития РФ от 14.
12.2013 г. № 741 «Об утверждении методических указаний по подготовке стратегического и комплексного обоснований инвестиционного проекта, а также по оценке инвестиционных проектов, претендующих на финансирование за счет средств Фонда национального благосостояния и (или) пенсионных накоплений, находящихся в доверительном управлении государственной управляющей компании, на возвратной основе» //.
http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70 510 990/#ixzz2zi2myLOS.
8. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг. — М.: Питер, 2012.
9. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru.
10. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru).
11. Белов К. С. Медель американского менеджмента. — М.: Вильямс, 2009.
12. Бондаренко Ю. Р. Методологические подходы к оценке эффективности деятельности организации в новых социально-экономических условиях // Вопросы экономики, № 5, 2009.
Стр. 21−25.
13. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса. 4-е изд. — М.: Проспект, 2010.
14. Владыка, М. В. Финансовый менеджмент: учеб пособие М. Кнорус, 2006.
15. Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
16. Глухов В. В. Менеджмент: учебник, 3-е издание. — СПб: Питер, 2008.
17. Друкер П. Классические работы по менеджменту. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2010.
18. Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
19. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
20. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
21. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
22. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. В. Песоцкая, О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова; под ред.
А. Н. Петрова. — М.: Юрайт, 2011.
23. Морозкин Н. А. Система BSC в разработке стратегии развития компании // Бизнес сегодня, № 7, 2010.
Стр. 13−16.
24. Петрова Л. В. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2010.
25. Разу М. Менеджмент: учебник. — М.: Кнорус, 2009.
26. Рассказов С. В., Рассказова А. Н. Корпоративное управление: количественные модели взаимодействия участников компании. — СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ, 2013.
27. Стоимостная оценка эффективности управления компанией: Монография / О. А. Николаевская — М.: ИД «БИБЛИО-ГЛОБУС», 2013.
28. Тренихин А. П., Барановский А. Г. Оценка бизнеса на основе экономической добавленной стоимости // Экономика и социум, № 2, 2011.
Стр. 46−53.
29. Филимонов В. С., Дранко О. И. Исследование модели стоимости бизнеса: мера приближения к совершенной конкуренции//Труды МФТИ, № 2, 2011.
Стр. 138−142.
30. Хейне П., Боуттке П., Причитко Д. Экономический образ мышления: 11-е издание. — М.: Вильямс, 2009.
31. Экономика: учебник / Под ред. Д. С. Львова и В. И. Видяпина: 1 кн. — М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008.
32. Юкаева В. С. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Дашков и К., 2010.
33. Ямпольская Д., Зонис М. Менеджмент. — СПб.: Нева, 2010.
34.
http://www.benthosoil.ru/.
35.
http://www.expert.ru.
36.
http://www.rbc.ru.
37.
http://www.technohim.ru.
ГЛОССАРИЙ.
№ п/п Понятие Определение 1 Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д. 2 Внутренняя норма доходности показатель сравнительной эффективности инвестиционного проекта, который представляет собой норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям 3 Диверсификация стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства или портфеля ценных бумаг 4 Заинтересованные лица 1) (stakeholder) — «владелец доли» и обозначает лицо (человека, подразделение, фирму), которое существенно влияет на деятельность организации, принятие и выполнение решений; 2) в гражданском праве РФ лица, заинтересованные в совершении юридическим лицом сделок и др.
действий по причине возможного наступления выгодных для них материальных или иных последствий 5 Индекс доходности показатель сравнительной эффективности инвестиционного проекта, который представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений 6 Качество управленческого решения совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его осуществления 7 Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) личная способность специалиста (или способность организации) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников) 8 Конкурентное преимущество активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами 9 Конкурентоспособность организации относительная величина, характеризующая реальную и потенциальную возможность предприятия в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей 10 Маркетинговая среда фирмы это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества 11 Макросреда факторы широкого социального спектра: демографические, экономические, природно-географические, научно-технические, политические, культурно-исторические и другие, не зависящие от фирмы 12 Микросреда экономическая среда, связанная с фирмой и ее обслуживанием клиентуры, включая поставщиков, покупателей, потребителей услуг и контактные группы, проявляющие интерес к фирме и способные влиять на ее деятельность 13 Нематериальные ресурсы это часть потенциала предприятия, приносящая экономическую выгоду на протяжении длительного периода и имеющая нематериальную основу получения доходов. К ним относятся объекты промышленной и интеллектуальной собственности, а также другие ресурсы нематериального происхождения 14 Оптимизация решения процесс перебора множества факторов, влияющих на результат, и выбора наилучшего для данной ситуации решения 15 Проблема понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состоянием объекта 16 ПЭСТ-анализ (PEST) метод анализа, исследующий cреду макроокружения, которую принято делить на такие составляющие как политико-правовая, экономическая, социокультурная и технологическая субсреды 17 Результативность степень достижения необходимого результата (цели) 18 Риск вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом 19 СВОТ — анализ (SWOT) один из распространенных методов оценки среды. Этот метод имеет широкое применение, так как может успешно использоваться в стратегическом анализе и при определении перспектив компании. СВОТ анализ выявляет и оценивает собственные сильные стороны, с другой стороны — определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде 20 Стратегия организации взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам 21 Фактор частный показатель объекта или процесса, протекающего в системе и оказывающего влияние на функцию 22 Элиминирование исключение из рассмотрения в процессе анализа, расчета, контроля признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением 23 Эффективность относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение. 24 Эффективность управленческого решения степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Приложение, А Реквизиты и контакты ООО «Бентос».
Юридический адрес: 197 342, г. Санкт-Петербург, ул. Лисичанская д. 14, литер. А, пом. 2Н
Почтовый адрес: 197 342, г. Санкт-Петербург, ул. Лисичанская д. 14, литер. А, пом. 2Н
Телефон: 8 (812) 313-25-40
Факс: 8 (812) 313-25-40
E — mail: info @ benthosoil. ru
Сайт: www. benthosoil. ru
ИНН: 7 814 556 230
КПП: 781 401 001
ОГРН: 1 127 847 653 207
ОКПО: 27 514 781
ОКАТО: 40 270 563 000
Приложение Б Организационная структура ООО «Бентос».
Приложение В Методы стандартного подхода к оценке выгодности клиента Анализ выгодности клиента по Ф. Котлеру В матрице записывают по вертикали — продукты, по горизонтали — клиенты.
Анализ прибыли потребитель/продукт.
К1 К2 КЗ П1 + + + Высокоприбыльный продукт П2 + — Прибыльный продукт ПЗ — — Убыточный продукт П4 + Смешанный продукт Высокоприбыльный клиент Клиент, приносящий и прибыль и убытки Невыгодный клиент В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного продукта данному клиенту. Клиент К1 приносит высокую прибыль, он закупает три прибыльных продукта. Рентабельность клиента К2 неоднородна — он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Клиент КЗ невыгоден — он рентабелен только в сделке с одним продуктом, в сделках с двумя другими продуктами — он нерентабелен.
В результате такого анализа предприятие должно решить, какие товары и каким покупателям продавать, а от каких товаров и каких покупателей избавиться.
Совмещенный анализ прибыльности продукта и клиента.
Методика состоит из трех основных шагов и может применяться на предприятиях, которые владеют информацией о реальной прибыльности своей продукции, либо могут ее легко рассчитать.
Постройте матрицу доходов от реализации за месяц. По вертикали расположите покупателей, по горизонтали — продукцию.
Матрица доходов.
Товар 1 Товар 2 Товар 3 Товар 4 Товар 5 ИТОГО Покупатель 1 20 500 2455 11 877 5766 1435 42 033.
Покупатель 2 12 465 1200 7800 1070 4600 27 135.
Покупатель N 46 700 899 3565 990 3899 56 053.
Остальные 24 666 2345 791 1258 4792 33 852 ИТОГО 258 986 31 080 21 244 18 652 24 688 354 650.
Анализ «портфеля покупателей».
на основе жизненного цикла взаимоотношений.
Сравниваются покупатели только одного вида продукции или однородной группы продукции. Классификация жизненного цикла взаимоотношений с покупателями.
Клиентские категории Критерии для классификации покупателя Завтрашние покупатели Сегодняшние ключевые покупатели Сегодняшние обычные покупатели Вчерашние покупатели Объем продаж Низкий Высокий Средний Низкий Использование стратегических ресурсов Высокий Высокий Средний Низкий Возраст отношений Новый Старый Средний Старый Доля покупателей в продажах поставщика Низкая Высокая Средняя Низкая Прибыльность покупателей для поставщика Низкая Высокая Средняя Низкая Завтрашние покупатели — покупатели, которых предприятие старается привлечь. Продажи этим покупателям низкие, но увеличение расхода стратегических ресурсов на этих покупателей увеличивает текущие продажи и развивает взаимоотношения.
Стратегические ресурсы включают финансовые, технические, маркетинговые и производственные ресурсы (затраты), которые предназначены для развития будущего бизнеса вместо поддержания существующего.
Сегодняшние ключевые покупатели — закупают большое количество продукции, предприятие постоянно тратит значительные ресурсы на развитие взаимоотношений с ними. Очень высока степень адаптации в отношениях между предприятием и этими покупателями, существует взаимное доверие, в контактах с обеих сторон задействовано значительное количество людей. С такими покупателями, как правило, существуют специальные соглашения — специальные условия поставки, адаптации технологических процессов и системы логистики, более интенсивный обмен дополнительной информацией — конъюнктурной, технической и т. п. Эти покупатели менее чувствительны к изменению цен. Спрос неэластичен.
Сегодняшние обычные покупатели — закупают большое количество продукции, отношения давно налажены, но обмен менее близкий, покупатели менее лояльны и более чувствительны к изменению цен; возможно изменение тенденций развития взаимоотношений с этими покупателями.
Вчерашние покупатели — часто многочисленны. Отношения с ними установились давно, но объемы продаж небольшие. Они, как правило, покупают стандартную продукцию, без дополнительных технических адаптации. Компании обслуживают их без особого энтузиазма. Однако они обеспечивают необходимый дополнительный объем продаж без существенных усилий.
Количество покупателей и пропорции продаж в каждой категории у каждого предприятия будет свое.
Бондаренко Ю. Р. Методологические подходы к оценке эффективности деятельности организации в новых социально-экономических условиях // Вопросы экономики, № 5, 2009.
Стр. 21−25.
Хейне П., Боуттке П., Причитко Д. Экономический образ мышления: 11-е издание. — М.: Вильямс, 2009.
Бондаренко Ю. Р. Методологические подходы к оценке эффективности деятельности организации в новых социально-экономических условиях // Вопросы экономики, № 5, 2009.
Стр. 21−25.
Морозкин Н. А. Система BSC в разработке стратегии развития компании // Бизнес сегодня, № 7, 2010.
Стр. 13−16.
Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Стр. 43.
Экономика: учебник / Под ред. Д. С. Львова и В. И. Видяпина: 1 кн. — М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008.
Стр.
175.
Белов К. С. Медель американского менеджмента. — М.: Вильямс, 2009.
Стр. 58.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник, 3-е издание. — СПб: Питер, 2008.
Стр. 283.
Петрова Л. В. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2010.
Стр. 91.
Друкер П. Классические работы по менеджменту. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2010.
Стр. 74.
Ямпольская Д., Зонис М. Менеджмент. — СПб.: Нева, 2010.
Стр. 59.
Ямпольская Д., Зонис М. Менеджмент. — СПб.: Нева, 2010.
Стр. 60.
Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. В. Песоцкая, О. В. Русецкая, Л. А.
Трофимова; под ред. А. Н. Петрова. ;
М.: Юрайт, 2011; Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг. — М.: Питер, 2012.
Разу М. Менеджмент: учебник. — М.: Кнорус, 2009.
Стр. 79.
Юкаева В. С. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Дашков и К., 2010.
Стр. 94.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (htpp; //www.rbc.ru).
Валдайцев С. В. Оценка бизнеса. 4-е изд. — М.: Проспект, 2010; Владыка, М. В. Финансовый менеджмент: учеб пособие М. Кнорус, 2006; Глухов В. В. Менеджмент: учебник, 3-е издание. — СПб: Питер, 2008.
Рассказов С. В., Рассказова А. Н. Корпоративное управление: количественные модели взаимодействия участников компании. — СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ, 2013.
Стр. 43.
Стоимостная оценка эффективности управления компанией: Монография / О. А. Николаевская — М.: ИД «БИБЛИО-ГЛОБУС», 2013.
Стр. 72.
Цит. по: Филимонов В. С., Дранко О. И. Исследование модели стоимости бизнеса: мера приближения к совершенной конкуренции//Труды МФТИ, № 2, 2011.
Стр. 138−142.
Бондаренко Ю. Р. Методологические подходы к оценке эффективности деятельности организации в новых социально-экономических условиях // Вопросы экономики, № 5, 2009.
Стр. 21−25.
Тренихин А.П., Барановский А. Г. Оценка бизнеса на основе экономической добавленной стоимости // Экономика и социум, № 2, 2011.
Стр. 46−53.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. ;
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Паблишер, 2011; Имаи М.
Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
http:// www.benthosoil.ru/.
http://www.technohim.ru.
www.rbc.ru; www.expert.ru.
Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru.
Директор ООО «Бентос».
Коммерческий директор ООО «Бентос».
Заместитель начальника отдела продаж.
Начальник отдела продаж.
Отдел закупки Начальник отдела закупки.
Бухгалтерия Главный бухгалтер
Склад розничный Начальник склада.
Менеджеры (4 человека).
Склад оптовый Начальник склада.
