Теории и модели мотивации: структура потребностей по маслоу

Начисляются за счет экономии средств по договору, которая определяется как разность между договорной ценой и затратами на производство продукции субподрядными организациями. Премия выплачивается руководителям и управляющим в размере до 10% от суммы экономии.

д) Единовременное поощрение работников к юбилейным датам осуществляется за многолетний и добросовестный труд для всех работников ОАО «Теплокомплект» (женщин — при достижении возраста 55 лет, мужчин — 60 лет) в размере не менее текущего должностного оклада работника.

е) Единовременное вознаграждение за выслугу лет осуществляется в соответствии с нормативными документами.

ж) Вознаграждение по итогам года осуществляется в соответствии с Положением о выплате вознаграждения по итогам года.

Кроме повременной формы оплаты труда ОАО «Теплокомплект» для тех, кто принят на работу по трудовому соглашению, использует иные условия оплаты, которые определены в трудовом соглашении.

В ОАО «Теплокомплект» контракт, заключаемый между организацией и работником, представляет собой особый вид трудового договора, который предусматривает срок действия договора, права, обязанности и ответственность сторон, условия материального обеспечения и организации труда работника, а также условия прекращения договора.

Существование различных форм и систем оплаты труда, используемых в ОАО «Теплокомплект», связано со стимулирующей функцией заработной платы, т. е. должно способствовать повышению заинтересованности работников в развитии производства.

Стимулирующая функция заработной платы — её свойство направлять интересы трудящихся на достижение требуемых результатов труда (большего его количества; более высокого качества) за счёт обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности.

Особенности Российской экономики, в частности, инфляционные процессы, вызывают необходимость роста заработной платы.

Потребности работников в безопасности и уверенности в будущем в ОАО «Теплокомплект» удовлетворяются благодаря гарантии занятости и наличии определённых льгот и дотаций.

Льготы и дотации, используемые в ОАО «Теплокомплект» — это медицинская страховка, дотации на проезд в городском транспорте около 400 рублей в месяц, оплата проезда к месту работы иногородним.

Работникам ОАО «Теплокомплект» выдаются кредиты, которые они могут выплатить в течение 5−10 лет по определенному проценту.

Удовлетворение социальных потребностей происходит в результате коллективной деятельности работников ОАО «Теплокомплект». Принцип работы крупного предприятия, где трудно вести работу в одиночку, — коллектив. Невозможно реализовать ни один проект без сплоченной работы коллектива.

Также коллективное взаимодействие заключается в организации совместного отдыха: проведение дней рождений, совместное проведение праздников, отдых на природе.

Удовлетворение работников ОАО «Теплокомплект» в таких потребностях, как уважение, самоуважение, компетентность, признание осуществляется с помощью обучения, признания коллективом и всеобщего оповещения об успехах.

Обучение включает в себя возможность повышения квалификации работников. Специалисты ОАО «Теплокомплект» раз в три года имеют право осуществлять повышение своей квалификации на курсах как в России, так и за рубежом.

Работники ОАО «Теплокомплект» после каждого проекта собираются вместе, оповещаются о результатах и каждому дается оценка. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей.

Развито на предприятии и делегирование, которое важно для взаимозаменяемости, потому что работники ОАО «Теплокомплект» часто выезжают в командировки, на стажировки и обучение.

Потребность работников ОАО «Теплокомплект» в самовыражении, реализации потенциальных возможностей удовлетворяется через принцип организации работы по проектам.

Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение, в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники.

В обязанности каждого руководителя входит наставничество, работа с молодыми сотрудниками: обсуждение проблем, помощь при реализации проектов. Поощряются новые идеи.

Благодаря поощрению творческой работы сотрудников предприятие само разрабатывает новые технологии, регистрирует свои права на них, внедряет их в производство.

Таким образом, в ОАО «Теплокомплект» для повышения мотивации деятельности работников используются:

различные формы оплаты труда — повременная и сдельная;

системы оплаты труда — простая повременная и повременно-премиальная;

различные системы премирования, вознаграждение по итогам работы за год, в частности:

премии за производственные результаты;

премии за выполнение особо важных производственных заданий ОАО «Теплокомплект»;

премии за введение в действие в срок или досрочно производственных мощностей и объектов строительства;

премии за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

единовременное вознаграждение за выслугу лет;

вознаграждение по итогам года;

контрактная форма оплаты труда, направленная на индивидуализацию трудового правоотношения, т. е. установление условий труда с учетом содержания и характера трудовых обязанностей, профессиональных, деловых и личностных качеств работника;

повышение заработной платы, что необходимо в условиях инфляционной экономики;

льготы и дотации — медицинская страховка, дотации на проезд в транспорте;

работникам ОАО «Теплокомплект» выдаются кредиты, которые они могут выплатить в течение 5−10 лет по определенному проценту;

коллективное взаимодействие работников;

организация совместного отдыха;

обучение, стажировка;

делегирование полномочий;

организация работы по проектам;

поощрение (как материальное, так и моральное) новых идей.

В то же время необходимо отметить и недостатки в организации мотивирования труда работников ОАО «Теплокомплект». Это отсутствие премирования служащих; использование далеко не всех существующих форм и систем оплаты труда; недостаточный рост заработной платы.

2.3 Мероприятия по повышению мотивации труда в ОАО «Теплокомплект».

В ОАО «Теплокомплект» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела — «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника — менеджеры по подбору персонала.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 8.

Таблица 8.

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера службы персонала ОАО «Теплокомплект».

Статьи затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела Ремонт помещения 790 Мебель 173 Вычислительная и офисная техника 130 Средства связи 77 Всего 1470.

Текущие (годовые) затраты операционной деятельности Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды) 974 Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение) 300 Канцтовары и офисная бумага 37 Хозяйственные товары 19 Услуги связи 30 Интернет 72 Обслуживание и ремонт основных средств 42 Эксплуатационные услуги 19 Представительские расходы 37 Всего 1230.

Итого 2700.

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ОАО «Теплокомплект» составят около 2700 тыс. руб.

В условиях российской экономики наиболее стимулирующим фактором трудовой деятельности является заработная плата. В ОАО «Теплокомплект» используется как повременная, так и сдельная формы оплаты труда.

Разработаем следующие методы повышения мотивации труда работников ОАО «Теплокомплект».

1) Использование различных форм и систем оплаты труда в ОАО «Теплокомплект»:

Для некоторых категорий специалистов и служащих целесообразно было бы ввести сдельно-прогрессивную форму.

Введение

сдельно-прогрессивной системы оплаты труда будет являться стимулом для изготовления продукции сверх установленных норм.

Для таких категорий работников, как программисты, инженер-проектировщик, целесообразно ввести сдельно-премиальную оплату труда, так объём выполненных ими работ можно определить. Это бы послужило стимулом повышения качественных и количественных показателей при разработки программных продуктов и выполнении проектных работ в ОАО «Теплокомплект».

Таким категориям работников, как юрист, лаборант, секретарь-референт, работникам бухгалтерии, инженеру по технике безопасности, руководящему персоналу, лучше оплачивать работу по повременно-премиальной системе. При этом показатели, за которые будут начисляться премиальные, могут быть как индивидуальные так и коллективные.

К индивидуальным показателям можно отнести дисциплинированность работника, добросовестность выполнения работы, своевременное и точное исполнение распоряжений руководства, использование рабочего времени для производительного труда и т. д. К коллективным показателям можно отнести выполнение плана по реализации продукции, выполнению работ.

2) Можно ввести рейтинговую систему премирования в ОАО «Теплокомплект». Для этого можно использовать следующие критерии премирования (таблица 9):

Таблица 9.

Предлагаемые критерии премирования работников Критерий Баллы Работник вовремя приходит на работу 1 Работник не курит в рабочее время 1 Работник не уходит с работы раньше времени 1 Работник вовремя исполняет поручения своего начальства 1 Работник обедает только в обеденное время 1 Работник поддерживает в чистоте и порядке свое рабочее место 1 Работник проявляет инициативность относительно своей сферы деятельности 1 Работник проявляет инициативность относительно улучшения деятельности всей организации 2 Работник участвует в социально-культурных мероприятиях организации 1 Работник при необходимости участвует во взаимозамещаемости 1.

3) Можно использовать следующие начисления и выплаты премий руководителям и специалистам:

— премии за выполнение особо важных заданий;

— единовременное поощрение работников к юбилейным датам за многолетний труд ОАО «Теплокомплект».

а) женщин — при достижении возраста 55 лет, б) мужчин — 60 лет;

— единовременное вознаграждение за выслугу лет;

— вознаграждение по итогам года.

Таблица 10.

Мероприятия по совершенствованию мотивации труда Мероприятие Характеристика Введение сдельно-прогрессив;

ной системы оплаты труда Часть работ оплачивают по повышенным расценкам Регулярное повышение заработной платы Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда участие в прибылях торговых коллективов Рейтинговая система премирования Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу Дотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др. Оценивать индивидуальный вклад как отдельного подразделения, так и отдельного работника Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника Установление оклада за компетенцию работникаЗнания, умения, личностные качества, потенциал работника Применять не только финансовые поощрения сотрудников Положительную роль в продуктивной работе играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного кондиционером, компьютером и другой необходимой для комфортной работы техникой.

4) Необходимо оценивать индивидуальный трудовой вклад как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения.

5) Большое стимулирующее значение имеет установление оклада за компетенцию работника.

6) В целях создания системы управления персоналом предлагается применять не только финансовые поощрения сотрудников.

Таким образом, повышению мотивации труда работников будет способствовать введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы, использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда, премирование работников, введение рейтинговой системы премирования, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу, оценка индивидуального трудового вклада, установление оклада за компетенцию работника.

Заключение

.

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы:

В ОАО «Теплокомплект» для повышения мотивации деятельности работников используются: различные формы оплаты труда — повременная и сдельная; системы оплаты труда — простая повременная и повременно-премиальная; различные системы премирования, вознаграждение по итогам работы; контрактная форма оплаты труда, направленная на индивидуализацию трудового правоотношения; повышение заработной платы, что необходимо в условиях инфляции; льготы и дотации — медицинская страховка, дотации на проезд; работникам ОАО «Теплокомплект» выдаются кредиты, которые они могут выплатить в течение 5−10 лет по определенному проценту; коллективное взаимодействие работников; организация совместного отдыха; обучение, стажировка; делегирование полномочий; организация работы по проектам; поощрение (как материальное, так и моральное) новых идей.

В то же время необходимо отметить и недостатки в организации мотивирования труда работников ОАО «Теплокомплект». Это отсутствие премирования служащих; использование далеко не всех существующих форм и систем оплаты труда; недостаточный рост заработной платы.

Возможные пути совершенствования мотивации труда работников ОАО «Теплокомплект»:

— использование различных форм и систем оплаты труда;

— повышение стимулирующей функции заработной платы;

— использование гибкой системы льгот и премирования;

— учёт условий и качества труда при решении вопроса о премировании.

Список литературы

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 482с.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 2014. — 371с.

История менеджмента. Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 490с.

Курс экономики. Учебник / Под ред. Б. А. Райзберга. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 716с.

Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стенли Л. Брю. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. Том 2. — М.: Экономика, 2012. — 731с.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2013. — 645с.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2013. — 487с.

Ржаницына Л. С. Цена рабочей силы в условиях рынка. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 277с.

Рынок труда и доходы населения. Учебное пособие / Под общей редакцией д. э. н., профессора Н. А. Волгина. — М.: ФИЛИНЪ, 2013. — 326с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 334 с.

Семенова И. И. История менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 319 с.

Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом: Учебное пособие. — СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 193 с.

Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: Приор, 2011. — 320 с.

Финансовый менеджмент. Учебное пособие / Под ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-Пресс, 2012. — 408 с.

Финансы. Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 607с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М.:ИНФРА-М, 2015.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебник. — М.: Интел-Синтез, 2015. — 379 с.

уборщицы.

Финансово-экономическая служба.

Инженеры.

Маркетологи.

Бухгалтерия.

прочий вспомогательный персонал Заведующие отделами.

грузчики.

Менеджер по снабжению.

Продавцы.

Главный экономист.

Хозяйственный отдел.

Начальник отдела снабжения и маркетинга.

Главный экономист.

Коммерческий директор

Генеральный директор

Генеральный директор

Финансово-экономическая служба.

Бухгалтерия.

Главный экономист.

Экономист по труду.

Экономист по финансовой работе.

Специалист по экономическому анализу.

Секретарь-референт.

Юрист Финансово-экономический отдел Отдел кадров.

2012 г. 2013 г. 2014 г.