);
— навыки телефонного общения (умение четко представляться по телефону, умение вести телефонные переговоры, умение установить первый контакт по телефону, умение делать телефонную презентацию, точность высказываний по телефону, уверенный голос по телефону, умение вести диалог по телефону с агрессивным/раздраженным клиентом, умение фиксировать всю нужную информацию в процессе общения по телефону) -умение делать презентации, выступать перед несколькими людьми (аудиторией), в .том числе:
умение донести мысль до большого количества людей умение подать материал понятно, но эмоционально умение выделить суть презентации, сделать на нее упор и донести это до аудитории умение добиться внимания аудитории уверенность при проведении выступлений умение пользоваться наглядными материалами умение подготовить выступление умение уложиться точно в регламент
— хорошее знание офисных программ: Excel Word Access Power Point MS Visio1С ;
— желание и умение работать на результат;
работать в команде;
— способность устанавливать и поддерживать контакты;
— умение разрешать конфликты;
— грамотная устная и письменная речь. Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход (креативность).Основные предложения по оптимизации использования рабочего времени менеджера клуба:
проведение Интернет-телефонии для минимизации времени поиска необходимой информации и совершения звонков;
— использование возможностей сайта клуба для проведения маркетингового анализа, в том числе потенциальных клиентов и мест рекламы;
— автоматизация документооборота менеджера.
3.2. Мероприятия по снижению конфликтности в коллективе как фактора, влияющего на эффективность организации труда.
Исходя из проведенного в работе исследования необходимо разработать мероприятияпо совершенствованию управления мотивацией сотрудников на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:
1Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам:
При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору предприятия необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла. Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:
наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т. д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы. Определение степени участия сотрудника. Разработка перечня задач (директором).Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев. Распределение бюджета и сроки, и виды контроля. Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией. Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях. Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения. Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).Задачи:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов. Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем. Менять тактику своего поведения, быть гибким. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние. 2. Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников.
Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т. е. для ЗАО «МЕДСИ ФИТНЕС» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15 000 до 25 000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ЗАО «МЕДСИ ФИТНЕС» (рисунок 12). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.Рис.
12. Схема оформления трудовых отношений в ЗАО «МЕДСИ ФИТНЕС"(составлено автором по результатам анализа) Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.
3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ЗАО «МЕДСИ ФИТНЕС» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:
как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой;
— как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах. Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы.
Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут. Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону «О коллективных договорах» может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение.
В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ. Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:
материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;
— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;
— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;
— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;
— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости. В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.
4 Разработка Корпоративного Кодекса ЗАО «МЕДСИ ФИТНЕС"Корпоративный Кодекс:
является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения;
обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей;
служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании;
определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами. Способность компании создавать такую этическую среду жизни и репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании «под солнцем».Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом ЗАО «МЕДСИ ФИТНЕС», который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости. Расчет затрат на мероприятия.
Мероприятие 1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам. Затраты на данное мероприятие составят:
заработная плата 2х сотрудников за 1 месяц работы (с учетом социальных отчислений) по созданию документационного обеспечения системы делегирования полномочий на предприятии, внесение изменений в Положения об отделах и службах и т. д. 22 тыс.
руб.* 2 человека*1месяц *1,34= 58,96 тыс. руб.- проведение тренинга адаптации (1 раз в 2 месяца), оплата работы внешнего тренера- 16 тыс. руб., итого за год 96 тыс.
руб. Мероприятие 2. Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров. Затраты на данное мероприятие составят:
заработная плата 2х сотрудников за 2 месяца работы (с учетом социальных отчислений) по формированию пакета должностных инструкций с учетом Положению по делегированию полномочий. 22 тыс.
руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб. Мероприятие 3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ЗАО «Медси Фитнес» между работодателем и работником.
резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 30 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 150 тыс. руб./год.Мероприятие 4. Проект по разработке Корпоративного Кодекса ЗАО «Медси Фитнес» включает в себя следующие этапы и затраты (табл. 10):Таблица 10 Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ЗАО «Медси Фитнес"(составлено автором по результатам анализа)№Наименование этапа.
Сроки выполнения.
Ответственный исполнитель.
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
1Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании2 месяца.
Руководство (3 чел).
49,02Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена1 месяц.
Руководство (2 чел).
16,33Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании3 месяца.
Руководство73,35Итого6 месяцев138,65Отчисления от з/платы, 34%47,14Всего затрат по проекту185,79Мероприятие 5. Оптимизация климата на рабочих местах:
покупка 4х ионизаторов в кабинеты =14,74 тыс. руб.*4 = 58,96 тыс. руб., Также необходимо запланировать дополнительные расходы на канцтовары и типографские расходы по мероприятиям в размере 3 тыс. руб. на год. Итого затраты по проекту составят: 58,96+96+117,92+150+185,79+58,96+3= 670,63 тыс. руб.
3.3 Расчет социально-экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию организации труда.
При внедрении в деятельность ЗАО «Медси Фитнес» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 11). Графически измененную систему мотивационных факторов представим в приложении 4. Таблица 11Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ЗАО «Медси Фитнес"(составлено автором по результатам анализа) Мотивационные факторы Уровень значимости, %Низкий.
СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений7,159,9810,452. Возможность карьерного роста19,5610,893,883. Стабильность бизнеса7,018,128,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям2,874,147,705.
Достижение уважения сотрудников и руководителей4,308,1210,016. Удовлетворенность от работы1,102,988,947. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,307,985,788. Общая престижность деятельности10,7610,426,019.
Возможность профессионального роста и обучения13,127,124,1410.
Уровень конфликтности в коллективе13,1212,347,2611.
Использование личной инициативы в работе7,8412,1211,0912.
Уровень ответственности и полномочий0,875,7915,76На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние. Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 13. Рис. 13. Измененный мотивационный граф сотруд.
АВС-тур
ЗАО «Медси Фитнес"(составлено автором по результатам анализа) Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 14 (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.Рис. 14. Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ЗАО «Медси Фитнес» (составлено автором по результатам анализа) Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом можно выделить: — коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
— качественную оценку, т. е. степень достижения целей;
— социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест. Рассчитаем экономическую эффективность предложенной системы мотивации сотрудников ЗАО «Медси Фитнес».Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 12. Таблица 12 Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности управления мотивацией на предприятии (%) (составлено автором по результатам анализа) Показатель.
Оценка, %До внедрения мероприятий.
После внедрения мероприятий.
Абсолютный прирост.
Рабочее время по плану100 100-Потери рабочего времени157,5+7,5Производительность труда возможная100 100.
Изменение производительности труда2010+10Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:
16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени100-(1/(1+0,075)*100)=7,0экономия за счет роста производительности труда100/(1/0,1+1)=100/11=9,1Из расчета видно, что внедрение мероприятий по повышению мотивации и профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства. Рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий. Так как рост производительности труда должен составить 9,1%, при внедрении предложенных мероприятий и сохранении численности сотрудников прирост выручки составит:
Выручка за 2014 год — 22 232 тыс. руб. Численность работников — 30 чел. Производительность труда — 22 232/30= 741,1 тыс. руб. Плановая производительность труда = 741,1*1,091= 808,5 тыс. руб. Плановая выручка = 808,5*30 = 24 255 тыс.
руб. Прирост выручки от внедрения проекта = 24 255−22 232= 2023 тыс. руб. Итоговая эффективность мероприятий рассчитана в таблице 13. Таблица 13Итоговая эффективность предложенных мероприятий (составлено автором по результатам анализа) Показатель 2014 год.
ПроектИтого.
Изменение, %Выручка, тыс. руб.
22 232,02023,24 255,09,1Затраты, тыс. руб.
20 231,1670,620 901,73,3Чистая прибыль, тыс. руб.
2000,91 352,43353,367,6Численность сотрудников, чел30,030,030,00,0Рентабельность выручки, %9,066,813,84,8Рентабельность затрат, %9,9201,716,06,2Производительность труда, тыс. руб/чел 741,167,4808,59,1Из представленных расчетов видно, что рост выручки после внедрения мероприятий составит 2023 тыс. руб. (9,1%), а рост затрат при этом — 670,63 тыс. руб. (3,3%), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к более быстрому росту чистой прибыли — на 1352,4 тыс.
руб. (67,6%), что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет с 9,0 до 13,8%, рентабельность затратс 9,9 до 16,0%. Рост производительности труда составит 67,4 тыс. руб/чел. (9,1%).Таким образом, предложенные мероприятий по совершенствованию системы организации труда персонала ЗАО «Медси Фитнес» приведут как к улучшению самой системы, так и к повышению производительности и эффективности труда сотрудников и деятельности предприятия в целом.
Заключение
.
В современных условиях руководство предприятием, ориентированного на постоянный рост конкуренции, введения новых технологий во всех сферах, в том числе и в управлении предприятием, становится все более сложным. В связи с этим необходимо постоянно отслеживать появление новых технологий, совершенствующих и упрощающих труд как руководителей.
так и сотрудников любого предприятия. Особенно для развития руководителя предприятия сферы услуг важны такие моменты как применение информационных технологий, как для управления и организации работы предприятия и персонала, так и дополнительные технологические возможности, повышающие удобство и комфортность посещения клиентом предприятия, что говорит о грамотном поведении руководителя. Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Медси.
Фитнес" показал, что фирма давно и успешно функционирует на рынке туристических услуг города. Ассортимент предоставляемых фирмой услуг достаточно стандартен для предприятий данной сферы, и не может служить особенным преимуществом предприятия на данный момент. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом.
что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т. е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам. Анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников ЗАО «Медси Фитнес», проведенный в работе, выявил ряд проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:
1. Повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.
2. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. К данным мерам можно отнести-разработка системы делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим сотрудникам. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может. В ЗАО «Медси Фитнес» предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Проведенный опыт распределения ответственности показал высокую эффективность делегирования полномочий для профилактики конфликтных ситуаций.
разработка для каждого сотрудника должностную инструкцию. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. — формирование механизма социального партнерства на предприятии, при котором в Коллективном договоре следует ввести ряд льгот и материальных поощрений сотрудников, зависящих не только от результатов их работы, но и значимых для повышения их социальной обеспеченности. Такая система призвана увеличить лояльность работников на предприятии, что снизит вероятность возникновения конфликтов.
4.Разработка Корпоративного Кодекса.
ЗАО «Медси Фитнес».Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом предприятия, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.
5. Улучшение условия труда за счет перестановки мебели в офисных помещениях и покупки в них ионизаторов. Внедрение рекомендаций, разработанных автором дипломного проекта, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ЗАО «Медси Фитнес», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.
рост выручки после внедрения мероприятий составит 2023 тыс. руб. (9,1%), а рост затрат при этом — 670,63 тыс. руб. (.
3,3%), то есть выручка будет расти более быстрыми темпами. Это приведет к более быстрому росту чистой прибыли — на 1352,4 тыс. руб. (67,6%), что соответственно увеличит показатели рентабельности: рентабельность выручки возрастет с 9,0 до 13,8%, рентабельность затратс 9,9 до 16,0%. Рост производительности труда составит 67,4 тыс. руб/чел. (9,1%).Таким образом, предложенные мероприятий по совершенствованию системы организации труда персонала ЗАО «Медси Фитнес» приведут как к улучшению самой системы, так и к повышению производительности и эффективности труда сотрудников и деятельности предприятия в целом. Библиографический список.
Федеральный закон от 06.
10.1999 № 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации».Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова.// М.: МФПУ Синергия, 2013. 192 c. Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personalaАнтропова А. Как мотивировать топ-менеджера? [ Текст]/ А.
Антропова //Компания. № 330. 2011. С. 33−37Базаров, Т. Ю. Управление персоналом.
Практикум: Учебное пособие для студентов вузов[Текст] / Т. Ю. Базаров.// М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 239 c. Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией. Учебное пособие. [ Текст] / Л. Ф. Беликова //Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.
пед. ун-т&# 187;, 2010. 185 с. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала [Текст]/ Н Булкина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №.
6. С. 93 100.Бухалков, М. И. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М. И. Бухалков. // М.: ИНФРА-М, 2012. 400 c. Варламова, Е.
&# 171;Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е. Варламова [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.ippnou.ru/article.phpВеснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие [Текст] / В. Р. Веснин.// М.: Проспект, 2013. 96 c. Викторова Л. Бизнес и HR: правила стратегического партнерства [Интервью с Е. Логиновой] [Текст] / Л Викторова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №.
5. С. 90 — 91. Даринская В. М. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» [Текст]/ В. М. Даринска., И. Н. Чаплыгин // СПб.: Речь, 2010. 322 с. Диагностика системы управления персоналом предприятия [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://infomanagement.ru/referat/86/3Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. Гриф УМО вузов России. [Текст] / И. Б, Дуракова// М.: Инфра-М, 2013. 298 с. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник[Текст] / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб.//- М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 336 c. Захаров А. С., Бедяева.
Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма. Учебник. Гриф УМО вузов России [Текст] / А. С. Захаров, Т.
В. Бедяева// М.: Инфра-М, 2013. 180 с. Иванова С. В. Мотивация на 100%. Текст] / С. В. Иванова // М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. 356 с. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л. В. Ивановская. //.
М.: Проспект, 2013. 64 c. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л. В. Ивановская. //.
М.: Проспект, 2013. 64 c. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л. В. Ивановская. // М.: Проспект, 2012. 64 c. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://consulting.prohotel.ru/kadrovyiy-menedzhment/Кибанов А. Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом[Текст] / А. Я. Кибанов // М.: Проспект, 2013. 398 с. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие[Текст] / А. Я. Кибанов. // М.: Проспект, 2012. 48 c. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. //.
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 238 c. Козлова Л. А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л. А. Козлова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 8. С.
63−66.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров// Управление персоналом. 2010. № 1. С.
40.Коргова М. Социодиагностика как первый этап оптимизации кадрового менеджмента организаций [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://hr-portal.ru/Кулаковская М. Управление лояльностью персонала в период нестабильной финансово-экономической ситуации в компании [Текст] / М. Кулаковская // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).
2013. № 1. С. 124 — 129. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Л. И. Лукичева; Под ред. Ю. П. Анискин.// М.: Омега-Л, 2013. 263 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Маслова.
// М.: Юрайт, 2013. 492 c. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие[Текст] / Е. А. Митрофанова.
// М.: Проспект, 2013. 80 c. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Е. А. Митрофанова.
// М.: Проспект, 2013. 72 c. Модели и особенности кадрового менеджмента [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/modeli-i-osobennosti-kadrovogo-menedzhmentaМоргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров [Текст] / Е. Б. Моргунов. // М.: Юрайт, 2011. 561 c. Мордовченков Н. Комплексная диагностика в управлении персоналом организации [Текст]/ Н. Мордовченков, С.
Зверев, А. Сироткин // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 1.
С. 23 — 27. Потемкин, В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / В. К. Потемкин.// СПб.: Питер, Лидер, 2010. 432 c. Сергиенко С. Новые инструменты для HR: анализ проблем — в процессе игры [Текст] / С. Сергиенко // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. №.
5. С. 92 — 99. Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля [Текст] / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент.
2011. № 5. С. 96 — 104. Трифонов О.
Ключевое звено. Анализ проблем инновационной деятельности и подготовки кадров [Текст] / О. Трифонов О., А. Шаранин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013.
№ 1. С. 78 — 82. Управление персоналом.
Словарь-справочник [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://psyfactor.org/personal/Черевко В. В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации[Текст] / В. В. Черевко // Экономика и жизнь. № 2. 2012. С. 99−110Чернятин С. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании [Текст] / Чернятин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).
2013. № 5. С. 105 — 111. Шапиро С. А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. [ Текст] / С. А. Шапиро. //.
М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011. 82 с. Шапиро С. А. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. [ Текст] / С. А. Шапиро, И. Ю. Котенко // М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2011. 384 с. Эволюция кадрового менеджмента и основные подходы к управлению персоналом [Электронный ресурс]: Режим доступа:
http://www.madrace.ru/upravlenie-personalom/kurs-kontseptsii-i-metodi-upravleniya-personalom/evolutsiya-kadrovogo-menedzhmenta-i-osnovnie-podchodi-k-upravleniu-personalomЯхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Е. С. Яхонтова.// М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 384 c.Приложения.
Приложение 1Анализ структуры трудовых ресурсов ЗАО «Медси Фитнес» по демографическим признакам (составлено автором по материалам компании) Показатели2013 год2014 год.
Изменениечелв % к итогучелв % к итогучел%По возрасту.
До 20 лет13,426,713,2От 20 до 30 лет827,6930,012,4От 30 до 40 лет724,1930,025,9От 40 до 50 лет827,6620,0−2-7,6От 50 до 60 лет413,8310,0−1-3,8Свыше 60 лет13,413,30−0,1Всего29−30−1-По трудовому стажу.
До 5 лет620,7516,7−1-4,0От 5 до 10 лет1137,91 240,012,1От 10 до 15 лет620,7723,312,6От 15 до 20 лет517,2516,70−0,6Свыше 20 лет13,413,300,1Всего29−30−1-По уровню образования.
Среднее (полное) общее образование26,926,70−0,2Среднее профессиональное образование827,6826,70−0,9Высшее профессиональное образование1965,52 066,711,1Всего291 003 010 010,0По полу.
Женщины1655,21 550,0−1-5,2Мужчины1344,81 550,025,2Всего291 003 010 010,0Приложение 2Мотивационный профиль сотрудников ЗАО «Медси Фитнес» по значимости (составлено автором по результатам анализа) Приложение 3Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий (составлено автором по результатам анализа).
