Обучение как процесс вложения инвестиций в развитие организации

А вот как бы хороши ни казались свеженанятые сотрудники, с ними еще ничего не ясно. Организация не знает, как они впишутся в трудовой коллектив, как усвоят стиль работы или организационную философию. Кроме того, за счет обучения имеющегося персонала сдерживается текучесть кадров. Напомним, что одна из основных причин ухода работников — их убежденность в отсутствии пространства для роста или продвижения. Анализ затрат — это системный метод определения и сравнения различных затрат, связанных с двумя и более тренинговыми программами. Он основан на том, что общий тренинговый процесс разбивается на основные фазы, и составляется таблица затрат для каждой фазы.

Таблица приведена на странице 15. В каждой клетке пишется соответствующая цифра расходов, а затем расходы по всем фазам суммируются. Для каждой анализируемой программы заполняется отдельная таблица. Такой способ позволяет выбрать наиболее рентабельную программу обучения, однако не указывает на наиболее эффективную.Изменения. Несомненно, важно знать, сколько средств тратится на тренинг, как эти средства используются, однако еще важнее знать, каков его результат или итог. Таблица

Анализ затрат на проведение обучающей программы

ЭтапЗатраты

ЛюдиМатериал

ОборудованиеМесто проведения

ИтогоДиагностика

ДизайнРазработка

РеализацияОценка

ИтогоНапример, изменение знаний можно измерить, пользуясь следующей формулой:

ИЗ = УП / УД, где

ИЗ — изменение знаний;

УП — уровень знаний после тренинга;

УД — уровень знаний до тренинга. Эту информацию можно получить, проведя тестирование до и после тренинга. В некоторых организациях тесты проводятся перед тренинговым курсом, чтобы помочь обучающимся понять, насколько они владеют темой. Это позволяет людям не тратить время на курс, в котором представлено мало нового для них материала. Аналогичным способом могут быть вычислены:

изменение навыков (поведения);изменение позиции;

изменение эффективности работы. Поскольку взгляды особенно сильно зависят от влияния окружающей среды, следует обязательно подумать о сроках проведения теста после тренинга. На сформировавшуюся непосредственно после тренинга позицию может повлиять возвращение человека в рабочую среду. Изменения могут быть как позитивными, так и негативными, и в любом случае они смешаются с изменениями, привнесенными тренингом.

Тест, проведенный 6 месяцев спустя после завершения тренинга, может показать, сколько изменений было спровоцировано или заглушено окружающей средой. Если организация обнаружит, что среда не поддерживает новую позицию или установку, продолжать проведение тренингов бессмысленно. Влияние. Связь между изменениями и измерением влияния имеет немалую ценность. В то время как изменения и расходы являются совершенно разными переменными, изменения и влияние последовательно связаны между собой. Приложенной ниже методикой можно пользоваться не только для оценки эффективности обучения, но и для диагностики бизнес-проблем, реагирования на них, измерения и оценки эффекта и обмена данными. Она может стать частью системы управления знаниями. Первый шаг данной методики — определение бизнес-проблемы или возможности. Очевидно, что обучение не должно проводиться в вакууме.

После данного шага, если тренинг является частью решения, компания может действовать следующим образом:

Задать поведенческие модели для тренеров. Определить желаемое поведение, условия и критерии эффективности работы для каждой сессии (модуля).Разработать программу для выполнения задач. Собрать базовые данные по отделу (отделам), где работают отправляемые на тренинг сотрудники. Измеренные показатели должны быть согласованы с будущим тренингом. Для проведения оценки пятого уровня, необходимо выбрать на данном этапе контрольную группу и собрать аналогичные данные. Провести тренинг. Перед каждой сессией и после нее провести тестирование навыков и знаний (или взглядов, если это необходимо).Спустя примерно 60−90 дней после заключительной сессии, в зависимости от типа тренинга и времени, необходимого на демонстрацию эффектов, собрать данные, которые можно сравнить с информацией из п.

3.Сравнить данные пп.3 и 5. Это будет оценкой влияния до и после курса. Эта оценка указывает, появились ли в результате тренинга какие-либо изменения. Необходимо поискать внешние факторы, которые могли повлиять на результаты. Если была выбрана контрольная группа — сравнить с ее результатами. Примерно 6 месяцев спустя после последней сессии провести встречу с прошедшими тренинг сотрудниками. Дать им тест на проверку памяти. Выводы:

Большинство способов оценки эффективности обучения сравнительно просты. Если не брать в расчет сравнение экспериментальных/контрольных групп, можно сказать, что достаточно комплексной статистики. Ключевыми факторами являются дисциплина, необходимая для соблюдения всех деталей и точность данных. Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после тренинга и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности тренинга. Это и есть настоящая окупаемость инвестиций в тренинг (ROI).Заключение

Результаты проведенной работы дают основания сделать вывод о том, что ее цельдостигнута — проведен анализ обучения как процесса вложения инвестиций в развитие организации. В целом решены важнейшие задачи данной работы:

рассмотрен процесс управления инвестициями организации;

проанализированы основные методы оценки эффективности инвестиций;

рассмотрены основы организации обучения и развития персонала организации;

проанализированы основные методы измерения эффективности обучения и развития персонала организации. Основным выводом данной работы является тот факт, что если организация захочет измерить эффект и ценность обучения на любом уровне, она вполне сможет это сделать. В большинстве случаев есть возможность выразить ценность влияния в денежных единицах. Описанные в данной работе модели подтверждают, что независимо от типа использованного обучения, оно может быть измерено и оценено, начиная с навыков новичка и кончая развитием лидерства. Единственное условие успеха — следовать описанным в данной работе принципам и шагам. И тренеры, и менеджеры организаций часто наживают себе проблемы, пытаясь сокращать системы. Нельзя просто путаться в догадках. Чтобы вычислить ценность обучающего мероприятия для организации, необходимо следовать всем этапам, увязывая их один с другим до тех пор, пока не будет пройден весь путь оценки ценности до конца. Не следует забывать, что российская экономика в настоящий момент переживает спад, увольнений становится больше, а обучение либо урезают, либо вообще упраздняют. Очевидно, что большинство руководителей по-прежнему рассматривают обучение как произвольную деятельность, а не как задачу, которая оказывает на успех не меньшее влияние, чем производство и продажи. Когда ответственные сотрудники начинают четко демонстрировать руководству ценность, создаваемую программой обучения, оно видит окупаемость инвестиций в развитие организации. Список использованной литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008. — 512 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.

— М.: Инфра-М, 2007. — 448 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б.

Как измерить HR-менеджмент. — М.:Издательство ГИППО, 2009 — 359 с.