Особенности стратегического планирования на малых и средних предприятиях

Вообще же, Маркетинговая служба, даже при больших разовых затратах на её создание окупает свое содержание и при этом принесет несомненную пользу компании.

Малому предприятию ООО «Андреевские Колбасы» необходима децентрализация управления и делегирование полномочий. Расширение малого бизнеса за пределы управленческой компетенции предпринимателя, снижение эффективности управления предприятием определяет необходимость реорганизации управления и его автоматизации.

Для повышения прибыльности деятельности можно предложить ООО «Андреевские Колбасы» создать автоматизированную систему стратегического управления прибылью.

Целью стратегического управления прибылью деятельности ООО «Андреевские Колбасы» является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны самого предприятия.

В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию стратегии предприятия и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии коммерческой компании ООО «Андреевские Колбасы» и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать стратегию.

ООО «Андреевские Колбасы» можем предложить такой инструмент — автоматизированную систему стратегического управления.

Назначение продукта:

Система стратегического управления обеспечивает технологию и инструменты разработки стратегических планов развития, поддержку принятия управленческих решений при выборе направлений развития, мониторинг и контроль исполнения стратегии.

Система стратегического управления позволит ООО «Андреевские Колбасы» решать широкий комплекс задач, связанных со стратегическим планированием развития и стратегическим управлением:

анализ макросреды и макроэкономическое прогнозирование;

анализ и прогнозирование региональной и отраслевой динамики;

оценка уровня конкуренции и конкурентной позиции предприятия;

выявление и формализации экспертных знаний менеджмента о стратегических целях и согласования набора, приоритетов и последовательности достижения стратегических целей и действий;

поддержка принятия решений по выбору целей и действий;

построение для выбранных стратегических целей множества вариантов развития коммерческой компании ООО «Андреевские Колбасы» в зависимости от сценариев развития макроэкономической среды и конкурентного окружения;

ранжирование вариантов развития по различным критериям, задаваемых аналитиком, и поддержка принятия решения по выбору оптимального пути развития;

поддержка разработки функциональных стратегий, согласование планов мероприятий;

согласование, установка и мониторинг системы ключевых показателей для отслеживания эффективности реализации стратегии;

поддержка принятия решений по корректировке стратегии.

Система стратегического управления позволит ООО «Андреевские Колбасы» проводить сценарное моделирование стратегического развития с учетом изменения макроэкономики страны и регионов присутствия ООО «Андреевские Колбасы», конкурентной среды, а также с учетом мнений руководства ООО «Андреевские Колбасы», опыта и экспертных знаний менеджмента.

Рисунок 8 — Обобщенная схема автоматизированной системы стратегического управления прибылью Предполагаемая для ООО «Андреевские Колбасы» автоматизированная система стратегического управления состоит из пяти основных функциональных блоков.

Блок макроэкономического анализа и прогноза.

Блок анализа конкурентной среды.

Блок формализации экспертных знаний.

Блок стратегического бюджетирования и планирования прибыли.

Блок ключевых показателей.

Ядром системы стратегического управления является блок формализации экспертных знаний, который обеспечивает формализацию, сохранение и использование капитала знаний предприятия для принятия стратегических решений. Блок экспертных знаний тесно связан с моделью финансовой динамики предприятия блока стратегического бюджетирования и с системой проводимых мероприятий и установленных ключевых показателей (блок ключевых показателей). Блок стратегического бюджетирования позволяет на основе информации, получаемой из блоков макроэкономического и отраслевого мониторинга, с одной стороны, и блока мониторинга конкурентной среды, с другой, генерировать множество стратегических траекторий финансового развития коммерческой компании. Блок ключевых показателей обеспечивает основу для разворачивания финансовой стратегии в набор функциональных стратегий с выбором контрольных показателей, их граничных значений, мониторинг эффективности выполнения стратегических планов.

Блок макроэкономического анализа и прогноза предназначен для объективных оценок текущего состояния макроэкономической среды и ее прогнозирования. Блок макроэкономического анализа и прогноза позволяет накапливать в систематизированном виде и анализировать данные макроэкономической статистики по РФ в целом и по регионам, а также отраслям присутствия предприятия. Блок снабжен модулем прогноза, позволяющим прогнозировать индекс-дефлятор, ВВП, ВРП и другие показатели, исходя из инвестиционной политики страны и регионов и/или цен на нефть и курсов валют; ставку рефинансирования; доходы населения (включая «черные» зарплаты); прибыльность отраслей региональных экономик, и другие социально-экономические показатели. Взаимосвязь с блоком анализа конкурентной среды дает возможность оценивать влияние макроэкономических показателей на стратегически значимые показатели рынка одежды, обеспечивая поддержку принятия управленческих решений об уровне притязаний предприятия на рынке.

Блок анализа конкурентной среды предназначен для объективных оценок конкурентной среды и выявления ее тенденций, анализа конкурентной позиции коммерческой компании. Блок анализа конкурентной среды позволяет накапливать в систематизированном виде и в динамике анализировать данные по сектору торговли РФ в целом и регионам присутствия, выделять стратегические конкурентные группы. Анализ конкурентной среды, начиная от выявления конкурентов методами data mining, и заканчивая сценарным анализом динамики их развития, дает возможность обоснованно принимать решения о формировании конкурентных преимуществ, обеспечивая основу для выбора стратегических направлений развития.

Блок формализации экспертных знаний позволяет выявить, ранжировать и согласовать экспертные представления менеджмента и акционеров о стратегических целях предприятия и возможных действиях менеджмента, направленных на их достижение. При этом акционеры могут выступать как эксперты, и мнения учитываются с большим весом, или мнения акционеров являются первичными и задают то поле, в котором далее «играют» эксперты-менеджеры.

Блок стратегического бюджетирования и планирования прибыли, получая на входе информацию из блоков макроэкономического анализа и прогноза, анализа конкурентной среды, формализации экспертных знаний менеджмента, позволяет строить набор стратегических бюджетов предприятия для разных сценариев. Задавая различные уровни макропараметров и внутренних показателей предприятия, пользователь может оптимизировать структуру активных и пассивных операций предприятия, исходя из определяемых рынком возможностей. Блок стратегического бюджетирования позволяет проводить стресс-тесты, связанные с негативным развитием ситуации во внешней экономической среде деятельности предприятия, а также в его внутренней среде. В блоке стратегического бюджетирования заложена поддержка принятия менеджментом предприятия решений по финансовой реализуемости предприятием различных сценариев развития.

Блок ключевых показателей позволяет на основе сформулированных, в блоке формализации экспертных знаний, целей ООО «Андреевские Колбасы» в четырех сферах (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие) устанавливать систему ключевых показателей, определять методы расчета показателей, задавать для них граничные значения и контролировать их достижение в процессе выполнения стратегического плана.

На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития предприятия или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии.

Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала коммерческой компании.

Использование системы стратегического управления для ООО «Андреевские Колбасы» предоставит следующие преимущества:

осуществление стратегического управления будет происходить на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;

предприятие будет иметь возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора торговли по предпочтительному для себя сценарию;

предприятие ООО «Андреевские Колбасы» будет обладать актуальной информацией, обеспечивающей установление степени вероятности того или иного сценария, капиталом знаний менеджмента, позволяющим находить решения по использованию возможностей и устранению угроз;

ООО «Андреевские Колбасы» может не опасаться того, что будет «заперто» в рамках одной стратегической позиции — у него есть инструментарий разработки и оценки множества сценариев, обеспечивающих адаптивность стратегии;

система обеспечит поддержку принятия управленческих решений при разработке, выборе стратегии ООО «Андреевские Колбасы», мониторинге ее исполнения и корректировке.

Предполагаемая система стратегического управления реализована на платформе Microsoft.NET. В качестве сервера базы данных используется Microsoft SQL Server или Oracle. Система основывается на трехуровневой архитектуре «клиент-сервер».

Инновационный подход к распределенной обработке данных, отсутствие необходимости установки специальных приложений на компьютерах конечных пользователей, высокий уровень защиты системы и распределения полномочий, позволяют масштабировать систему для любого количества пользователей без дополнительных затрат.

Интеграция составных частей системы и обеспечение доступа из любого места по internet/intranet к единому центру обработки и хранения информации не предъявляет высоких требований к каналам связи и позволяет работать в режиме реального времени.

Отчеты системы генерируются по требованию (on-demand) пользователя, в требуемом разрезе и по требуемым параметрам (система гибких отчетов).

Сформированный перечень составит для нас набор строк в матрице альтернатив будущей стратегии.

На втором этапе выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, отмеченных в перечне. Таким образом, мы получаем столбцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды организации, оценку рисков и возможных альтернатив. На основе проведенного SWOT — анализа, а также стратегий на личные и доступные ресурсы принимается стратегическое решение. Необходимо объективно оценить возможности организации и использовать их для противостояния рискам. Но прежде, сформулируем миссию нашей организации (предназначение бизнеса, глобальную цель), которая поможет определить перспективы развития организации и сформулировать стратегии.

Многообразие ассортимента колбасных изделий и приемлемая ценовая политика влечет за собой производство широкого ассортимента шин и дисков. Предложение полного ассортимента комплектующих, начиная от самых маленьких до самых больших размеров известных марок высокого качества, позволяет удовлетворить спрос большинства потенциальных покупателей, что будет являться конкурентным преимуществом коммерческой организации. Конкурентные преимущества позволят привлечь клиента и обеспечить стабильность организации, и дать возможность расширить бизнес, открыв новые рынки сбыта.

Для реализации сформулированной стратегии такого конкурентного преимущества, как широкий ассортимент товара недостаточно, необходимо его дополнить низкими ценами. Для достижения этого, прежде всего, нужно минимизировать издержки и оптимизировать расходы. В этой связи нам необходимо выбрать для развития организации стратегию оптимизации расходов.

Таблица 14 — Матрица альтернатив Элементы стратегии Возможная стратегия Удержание позиций в сегменте колбасной продукции для женщин Оборонительная стратегия Выход на новый сегмент — новый ассортимент Стратегия организации «рискового» проекта Расширение географии продаж Может относиться и к стратегии организации «рискового» проекта" и к оборонительной стратегии Далее определим, насколько альтернативные стратегии соответствуют рыночным целям ООО «Андреевские Колбасы».

Для этого проранжируем цели фирмы, ради которых формируется стратегия:

Получение более высокого дохода от своей деятельности.

Увеличение прибыли на вложенный капитал.

Расширение ассортимента инновационной продукции.

На четвертом этапе спрогнозируем результативности вариантов стратегий по выбранным целям. Для этого составим таблицу 8.

Таблица 15 — Прогнозные оценки результативности двух альтернативных стратегий Цели фирмы Коэффициент весомости Оборонительная стратегия Стратегия организации «рискового» проекта Экспертная оценка Результат Экспертная оценка Результат 1 2 3 4 5 6 Получение более высокого дохода от своей деятельности 8 6 48 8 64 Увеличение прибыли на вложенный капитал 10 5 50 7 70 Расширение ассортимента инновационной продукции 10 6 60 10 100 Итого 158 234.

На пятом этапе спрогнозируем трудности по реализации двух альтернативных стратегий.

Составим таблицу 16.

Таблица 16 — Прогнозные оценки трудностей реализации двух альтернативных стратегий Возможности фирмы, условия среды Коэффициент возможности использования Оборонительная стратегия Стратегия организации «рискового» проекта Экспертная оценка Усилие Экспертная оценка Усилие 1 2 3 4 5 6 Финансирование 7 5 35 8 56 Организация 7 7 49 7 49 Длительность 8 5 40 7 56 Сопротивление рынка 9 7 63 8 72 Итого 187 233.

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки эффективности вариантов стратегий, представляющих собой соотношения экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий и находим наилучшую стратегию.

Эффективность оборонительной стратегии = 158 / 187 = 0,84.

Эффективность стратегии организации «рискового» проекта = 234 / 233 = 1,00.

Отсюда следует, что эффективность стратегии организации «рискового» проекта по оценкам экспертов выше, чем эффективность оборонительной стратегии.

Таким образом, в качестве основной инновационной стратегии маркетинга ООО «Андреевские Колбасы» можно порекомендовать внедрение стратегии организации «рискового» проекта, ориентированной на захват ниши колбасных изделий. Основные характеристики выбранной стратегии представим в виде таблицы 17.

Таблица 17 — Характеристика стратегии, выбранной для ООО «Андреевские Колбасы».

Отличительная черта Характеристика отличительной черты 1 2 Стратегические цели. Стратегическая цель — удержание и расширение ниши колбасной продукции к 2015 году Ассортимент товаров Ассортимент продукции расширяется за счет внедрения новой видов колбасных изделий. Приоритеты в процессе реализации Постоянное совершенствование и внедрение новых технологий продаж с целью отрыва от преследователей Приоритеты в маркетинге Политика маркетинга строится на подчеркивании уникальной возможности ООО «Андреевские Колбасы» удовлетворить специфические потребности покупателей. Высокие затраты на маркетинг в выбранном рыночном сегменте. Поддержка стратегии Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиентов выбранной ниши. Наиболее уязвимые места стратегии Их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за появления на рынке крупных игроков, ориентированный на данный сегмент. Поскольку имеется угроза, что данные компании будут привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Для реализации выбранной стратегии маркетинга руководству ООО «Андреевские Колбасы» необходимо решить ряд стратегически важных задач, а именно, сформировать эффективную систему управления маркетинговой деятельностью компании, не позволяющую гибко реагировать на происходящие на рынке изменения и оптимизировать финансовую стратегию предприятия для повышения ликвидности и платежеспособности ООО «Андреевские Колбасы».

Таким образом, стратегии развития организации определены и нам теперь необходимо понять, из каких конкретных шагов состоит наш путь для их реализации.

1. Привлечение и развитие клиентской базы.

2. Оптимизация расходов.

расширение ассортимента товара и введение новых услуг.

1.

2. мероприятия по продвижению товара.

1.

2.1. проведение ATL (реклама в печатных изданиях), Digital.

(реклама в интернет ресурсах) и BTL компаний;

1.

2.2. разработка и внедрение программ лояльности.

1.

3. аренда офисного и складского помещения.

1.

3.1. анализ рынка недвижимости;

1.

3.2.

заключение

договоров.

1.

4. наем персонала.

2.

1. разработка оптимальной ценовой политики.

2.

1.1. анализ цен конкурентов;

2.

1.2. проведение экономических расчетов.

2.

2. снижение рисков.

2.

2.1. возможность возврата товара поставщику в случае отказа от товара;

2.

2.2. реализация отказного товара со скидкой.

Дерево целей построено, теперь перейдем к мероприятиям. Обратимся к таблице 18.

Таблица 18 -План организационных мероприятий для стратегии развития ООО «Андреевские Колбасы».

№ п.п. Наименование мероприятия Срок реализации Ожидаемый результат 1. Расширение рекламной компании 3 мес. Приток клиентов, увеличение выручки от реализации, прибыли 2. Расширение ассортимента товара 12 мес. Приток клиентов, увеличение выручки от реализаии, прибыли 4. Наем персонала 1 мес.

Оптимизация процессов 5. Разработка оптимальной ценовой политики 3 мес. Оптимизация затрат Таким образом, разработка стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых мероприятий, что позволит значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж, повысить конкурентоспособность товара, создать инструмент массового привлечения клиентов, выработать эффективную ценовую политику, создать механизм контроля маркетинговых мероприятий и повысить качество обслуживания клиентов.

Отметим, что основные показатели предполагается в период времени — 1 год. Далее необходимо провести расчет ООО «Андреевские Колбасы» на реализацию проекта.

3.2 Оценка эффективности реализации стратегических планов Рассчитаем эффективность наиболее значимых мероприятий, необходимых для повышения деятельности ООО «Андреевские Колбасы».

Рассмотрим основные статьи расходов, связанные с продвижением товара, который обеспечит привлечение новых клиентов. Обратимся к таблице 19.

Таблица 19 — Планируемые расходы на рекламу Наименование Сумма, руб. Реклама в СМИ (радио, телевидение) 60 000 Рекламный щит, указатель 30 000 Реклама в печатных изделиях 10 000 Итого 100 000.

Произведем расчет эффективности от реализации рекламных мероприятий, что проявляется в увеличении объема реализации и получении дополнительной прибыли.

Прирост объема реализации продукции можно определить по формуле:

Vср.дн * β * Д ,.

ΔV = 100 где Vср. дн — среднедневной объем выручки до рекламного периода, тыс.

руб.;

β - относительный прирост среднедневного объема выручки за рекламный период в сравнении с дорекламным периодом, %;

Д — количество дней учета объема выручки в рекламном периоде.

Прирост прибыли рассчитывается по формуле:

Δ П = Δ V * Пp, где Пp — прибыль на 1 руб. выручки от реализации продукции, услуг, руб.

Текущий (годовой) экономический эффект от проведения рекламных мероприятий определяется по формуле:

ЭТ = Δ П — Зp, где Зp — текущие затраты на проведение рекламных мероприятий, руб.

Рентабельность рекламирования товаров определяется:

Δ П Ррекл = Зp * 100.

Рассчитаем эффективность от проведения рекламной компании.

Рассчитаем эффективность от проведения рекламной компании. Исходные данные представлены в таблице 20.

Таблица 20 — Эффективность от проведения рекламной компании ООО «Андреевские Колбасы».

Наименование показателя Ед. изм. Значение показателя Среднедневной объем выручки до рекламного периода тыс. руб. 20 269,95/247=.

82,06 Прогнозируемый относительный процент прироста среднедневной выручки % 2,1 Количество дней учета объема выручки в рекламный период дн. 90 Прибыль на 1 руб. реализации продукции руб. 0,82 Затраты на рекламу тыс.

руб. 100.

Дополнительный объем выручки составит:

Δ V = 82,06 * 0,021 * 90 = 155,09 тыс.

руб.

Прирост прибыли составит:

Δ П = 0,82 * 155,09 = 127,17 тыс.

руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = 127,17 — 100 = 27,17 тыс. руб.

Практически в любом сфере деятельности одним из важных моментов, обеспечивающих развитие организации, является привлечение и развитие клиентской базы. От того, насколько клиентская база организации достаточно сильная, зависит и эффективность ее деятельности.

2. Расширение ассортимента товара Ассортиментная политика предполагает ООО «Андреевские Колбасы» определение набора ассортиментных групп, наиболее целесообразных с точки зрения повышения экономической эффективности деятельности торговой организации, как в тактическом, так и в стратегическом периоде. Усиление и расширение ассортиментной политики для нашей организации обеспечит увеличение объема выручки, что соответственно приведет к росту прибыли. Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

ООО «Андреевские Колбасы» планирует увеличить ассортимент, в свою очередь увеличится потребность в трудовых ресурсах, в связи с этим, для предоставления услуг необходимо увеличить персонал на 8 человек, затраты на персонал представлены в таблице 21.

Таблица 21 -Расчет затрат по оплате труда работников.

№.

п/п Наименование затрат Месяц, руб. Год, руб. 1 Заработная плата на сдельной основе (30%) 30 000 360 000 3 НДФЛ (13%) 7 800 93 600 4 Отчисления во внебюджетные фонды (30%) 18 000 216 000 Всего затрат: 85 800 1 029 600.

Бюджет ООО «Андреевские Колбасы» в 2015 году представлен в Таблице 14.

Таблица 22 — Бюджет ООО «Андреевские Колбасы» в 2015 году Статья затрат Сумма, тыс. руб. Составление технического задания 100 Проектирование модулей информационной системы 550 Тестирование и внедрение системы 100 Обучение специального персонала 250 Итого 1000.

Статья переменных расходов Стоимость поддержки 600 Заработная плата специалистов 1029.

Итого 3600.

Талица была составлены на основе опыта ООО «Андреевские Колбасы», ориентированной на автоматизированную систему стратегического управления торговой деятельности в занимаемом сегменте. Определим предполагаемый рост выручки и прибыли от предлагаемых в третьей главе мероприятий. Предполагаемая дополнительная прибыль от внедрения проекта представлена в Таблице 23.

Важно отметить, что на основании опыта ООО «Андреевские Колбасы» можно судить, что рост выручки предполагается в размере 15% ежегодно нарастающим итогом.

Предполагаемая выручка ООО «Андреевские Колбасы» определена в Таблице 24 и на Рисунке 9.

Таблица 15 — Предполагаемая выручка ООО «андреевские Колбасы».

Показатели.

Ед. изм. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Выручка тыс. руб. 250 950 304 592,5 324 781,4.

На основе Таблицы 24 можем отметить значительный рост прибыли в перспективе 2015 — 2016 гг.

Рисунок 9 — Предполагаемая выручка ООО «Андреевские Колбасы» в динамике Так, в процессе написания данного раздела было выяснено, что организация деятельности ООО «Андреевские Колбасы» с использованием автоматизированной системы стратегического управления позволит существенно совершенствовать деятельность на перспективу.

Для внедрения автоматизированной системы стратегического управления прибыли ООО «Андреевские Колбасы» необходимо, в первую очередь, создать команду, которая бы имела значительный опыт в процессах автоматизации.

Проектом, таким образом, займутся сотрудники:

начальник — 1 работник (управление);

разработчик -2 работника (разработка проекта);

аналитики и консультанты — 2 работника (разработка проекта);

координатор — 1 работник (управление проектом);

служба поддержки -2 работника (устранение ошибок);

технический персонал — 2 работника (реализация проекта).

В команде предполагается работа 10 человек.

Разработка и внедрение автоматизированной системы стратегического управления прибыли ООО «Андреевские Колбасы» состоит из нескольких этапов:

подготовка технического задания;

подготовка документов;

разработка системы;

тестирование и устранение возможных ошибок.

Последним этапом (начало 2015 года) предлагается грамотное внедрение автоматизированной системы стратегического управления прибыли, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ООО «Андреевские Колбасы» в перспективе.

Предложенные мероприятия для ООО «Андреевские Колбасы» в 2015 г. позволят увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Малому бизнесу отводится важная роль в хозяйстве любой страны, так как именно малые и средние организации позволяют расширить сферу приложения труда, создать возможности для реализации предпринимательской деятельности населения, приложения творческих сил, стимулировать развитие семейного бизнеса, снизить социальную напряженность и обеспечить ресурсосберегающий экономический рост.

В процессе осуществления деятельности в нашей стране малые организации сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с характером собственности и размером, так как малый бизнес не является уменьшенной моделью крупного.

Важнейшими являются следующие:

отсутствие высококвалифицированных управленческих кадров, умеющих работать в условиях быстроменяющейся внешней среде;

недостаточная финансовая и материально — техническая база;

незавершенная законодательная и правовая база со стороны государства;

социальная незащищенность предпринимательской деятельности.

Вместе с тем малый бизнес, являясь наиболее гибким сектором экономики, обладает огромными перспективами для роста, умея быстро приспосабливаться, менять свой профиль.

Выживая, каждая организация сталкивается с необходимостью поиска и разработки своего пути развития, что по своей сути, имеет сложную комплексную природу, которой необходимо подробно и последовательно следовать для достижения максимального эффекта. А являясь существенной реальностью сегодняшнего рынка, организация и разработка стратегии ее развития требуют все большего внимания и виртуозного владения всеми инструментами. Организация без четкой и эффективной стратегии развития — это не бизнес, приносящий прибыль, а набор активов, отягощенных обязательствами.

В первой главе выпускной квалификационной работы были изучены теоретические основы стратегического управления малыми и средними предприятиями.

Во второй главе были раскрыты понятие и сущность стратегического управления, особенности процесса разработки и реализации стратегии развития организации в ООО «Андреевские Колбасы».

В третьей главе была произведена оценка коммерческой деятельности ООО «Андреевские Колбасы», сформулированы стратегические цели, определены и обоснованы предпочтительные стратегии развития, составлен план организационных мероприятий и подтверждена их экономическая эффективность.

Таким образом, разработанные стратегии развития позволят не только сохранить позиции на рынке, но и укрепить их, а предлагаемые мероприятия позволят увеличить объем реализации товара.

СПИСОК ЛИТЕРАТРЫ Нормативные и правовые акты Конституция Российской Федерации. — М.: Право, 2010. — 60 с.

Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. — М.: Проспект, 2010. — 451 с.

О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ (введен в действие 01.

01.2008 г.) // Справочно-правовая система «Гарант-Аналитик». — Версия от 2010 г.

О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ (с изменениями от 23.

07.2008 г.) // Справочно-правовая система «Гарант-Аналитик». — Версия от 25.

04.2010 г.

О внесении изменений в Правила предоставления средств федерального бюджета, предусмотренных на государственную поддержку малого предпринимательства, включая крестьянские (фермерские) хозяйства: Постановление Правительства РФ от 20.

03.2008 г. № 188 // Справочно-правовая система «Гарант-Аналитик». — Версия от 25.

04.2010 г.

Монографии, сборники, учебники и учебные пособия Алексеев С. В. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. — М.: Дело, 2013. — 502 с.

Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2010 г. — 122 с.

Бабаева Л. Б. Малый бизнес в России. — М.: Наука, 2012. — 126 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2011. — 344 с.

Ван Маурин Д. Эффективный стратег. — М.: Инфра-М, 2012. — 187 с.

Воеводина Н.А., Кулагина А. В., Логинова Е. Ю., Толберг В. Б. Бенчмаркинг — инструмент развития конкурентных преимуществ: Учебник. — М.: Дашкова и Ко, 2012 г. — 300 с.

Гапоненко А., Панкрцхин А. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2009. — 312 с.

Генералов В.В., Лычагин М. В. Предпринимательство: проблемы и методы систематизации знаний. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2013. — 67 с.

Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное: учебное пособие. — М.: Издательство «Косалтбанкир», 2012. — 282 с.

Горемыкин В. А. Стратегия развития предприятия: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — 286 с.

Горфинкель В.Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. — М.: Банки и биржи, 2011. — 480 с.

Демидов А. В. Особенности развития государственной системы регулирования предпринимательской деятельности. — М.: Дело, 2011. — 14 с.

Денисов Б. А. Современное государство и экономика. — М.: Пресс, 2012. — 188 с.

Егоров Е. В. Направления совершенствования нормативно-правовой базы развития и поддержки предпринимательства России. — М.: Альпина-Букс, 2012. — 112 с.

Карпасова З. М. Стратегическое планирование на предприятии / ред. З. М. Карпасова, А. Д. Голубев. — М.: Альпина-Букс, 2012. — 102 с.

Колесникова Л. А. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. — М.: Новый Логос, 2010. -412 с.

Курс предпринимательства: учебник / ред. В. Я. Горфинкель и др. — М.: Финансы, Юнити, 2011. — 178 с.

Курс экономики: учебник / ред. Б. А. Райсберг. — М.: Дело, 2012. — 258 с.

Лапуста М. Г. Предпринимательство: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — 224 с.

Лапуста М.Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. — М.: Инфра-М, 2010. — 685 с.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — СПб.: ИНФРА — М, 2011 г. — 448 с.

Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: Формика, 2012. — 468 с.

Общий менеджмент / ред. А. К. Казанцев. — М.: Инфра-М, 2013. — 550 с.

Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. — М.: Прогресс, 2013. — 188 с.

Орлова Е. Р. Бизнес — план: методика составления и анализ типовых ошибок. — 10-е издание. — М.: Омега-Л, 2012. — 168 с.

Основы предпринимательской деятельности: учебник / ред. В. М. Власова. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 388 с.

Петров А. И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 496 с.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательский дом Питер, 2013 г. — 400 с.

Платоненко В. Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития. — М.: Инфра-М, 2012. — 365 с.

Романов А.П., Жариков И. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Тамбов: Издательство Тамбовского государственного технического университета, 2013 г. — 80 с.

Рудакова И. Е. Современный рынок: природа и развитие. — М.: ДИС, 2011. — 194 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. М.: Экоперспектива, 2011. — 607 с.

Сайдуллаев Ф.С., Шестоперов О. М. Оценка уровня развития малого предпринимательства в регионах России в 2012 г. Информационно-аналитический доклад. — М.: АНО НИСИПП, Бизнес-Тезаурус, 2009. — 87 с.

Серегин А. С. Эффективность малого бизнеса. — М.: Юнити-Дана: Экономика, 2013. — 467с.

Стратегии бизнеса: аналитический справочник / ред. Г. Б. Клейнер. — М.: Эксмо, 2011. — 612 с.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Издательский дом Питер, 2012 г. — 448 с.

Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / ред. А. П. Градов. — СПб.: Специальная литература, 2012. — 180 с.

Статьи в научных сборниках и периодической печати в России: состояние и проблемы / Российская экономика: тенденции и перспективы. — 2012. — № 7. — С.11−16.

Иоффе А. Только развитие предпринимательства обеспечит ускорение роста экономики / «Бизнес для всех». — 2013. — № 10. — С.25−36.

Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия / Управление компанией. — 2013. — № 3. — С.

18.

Гапоненко А., Панкрцхин А. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2009. — 145 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2011. — с. 149.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2011. — с. 149.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — СПб.: ИНФРА — М, 2011 г. — 234 с.

Лапуста М.Г., Старостин Ю. Л. Малое предпринимательство. — М.: Инфра-М, 2010. — 178 с.

Общий менеджмент / ред. А. К. Казанцев. — М.: Инфра-М, 2013. — 158 с.

Петров А. И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 296 с.

И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2011. 14 с.

Платоненко В. Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития. — М.: Инфра-М, 2012. — 213 с.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Издательский дом Питер, 2009 г. — 448 с.

Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. — М.: Инфра, 2008. 138 с.

Горемыкин В. А. Стратегия развития предприятия: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2011. — 139 с.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательский дом Питер, 2013 г. — 238 с.

Платоненко В. Е. Малое предпринимательство: перспективы и пути развития. — М.: Инфра-М, 2012. — 258 с.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Издательский дом Питер, 2013 г. — 255 с.

Иоффе А. Только развитие предпринимательства обеспечит ускорение роста экономики / «Бизнес для всех». — 2013. — № 10. — С.25−36.

Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия / Управление компанией. — 2013. — № 3. — С.18.

1.Формирование видения.

2. Стратегический анализ.

2.1 Идентификация миссии/целей.

2.

2. Анализ внешней среды.

2.

3. Анализ внутренней среды.

3. Стратегический выбор

3.

1. Формирование стратегических альтернатив.

3.2 Оценка стратегий.

3.3 Выбор стратегий.

4. Реализация стратегии.

4.

1. Составление бюджетов и планов.

4.2 Проведение организационных изменений.

4.

3. Наблюдение и контроль.

Вспомогательные.

Основные Рабочие.

Руководители и специалисты.

МОП и охрана.

Подсобные рабочие.

Промышленно-производственный персонал.

Директор

Генеральная цель.

Завоевание устойчивого положения на российском рынке косметических масок за счет внедрения новых инновационных продуктов и увеличение собственной ниши к 2015 году.

Продуктовый уровень.

Удержание позиций в сегменте рынка.

Завоевание ниши.

Технологи-ческий уровень.

Формирование маркетингового звена.

Разработка «бренда» выпускаемой продукции.

Внедрение системы финансового контроля.

Исследование рынка мясной продукции.

Разработка новой торговой марки.

Разработка программы продвижения новой продукции.

Генеральный директор

Начальник отдела маркетинга.

Специалисты.