Жизненный цикл организации

Другие подходы к классификации организационной культуры (например, Ч. Ханди или Г. Хофштеде) сосредоточены на внутренних переменных организации (технологии, лидерство, принятие неопределенности, индивидуальность или коллективизм и пр.), но все эти подходы лишь опосредованно отражают связь между стадией развития организации и еe культурой.

Таким образом, необходимо выделение характеристик организационной культуры, согласно которым мы сможем сопоставить тип организационной культуры со стадиями жизненного цикла.

Для этого рассмотрим такие характеристики, как разделяемость и противоречивость.

Разделяемость культуры определяется частью членов организации, разделяющих ее базовые основы, то есть чем больше членов организации разделяют определенные групповые представления, тем более культурная парадигма разделяема. С понятием разделяемости неразрывно связана и широта охвата различных сторон социальной и духовной жизни членов организации. На практике такой параметр легче определить по принятию или непринятию членами организации видимых проявлений организационной культуры — провозглашенных ценностей и существующих артефактов.

Уровень противоречивости определяется как противоречивыми групповыми представлениями и ценностями, так и несоответствием между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Замечу, что зачастую под противоречивостью организационной культуры понимают наличие субкультур. В любой организации существование субкультур неизбежно и обусловлено разделением труда, которое накладывает отпечаток на существо целей, средств их достижения. Однако такие различия фиксируются в основном на уровне отдельных артефактов и частично на провозглашенных ценностях.

Очень часто применительно к организационной культуре употребляют определения «сильная» или «слабая». В контексте данных выше характеристик мы можем определить «сильную» культуру как «непротиворечивую» и «разделяемую» и «слабую» как «противоречивую» и «неразделяемую». Соответственно оставшиеся комбинации этих характеристик будут занимать промежуточное положение на шкале «сильная — слабая».

Рассмотрим, как меняются параметры «силы» и «слабости» в течение жизненного цикла организации.

Стадия становления организации У организации на этом этапе отсутствует собственная организационная культура, но зато есть набор культур, привнесенных членами организации из внешней социосистемы. Поэтому условно на этом этапе организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую.

Стадия развития организации На этом этапе собственная организационная культура активно формируется. Опыт организации проходит стадию осознавания и оценки. Если на первом этапе развития основной идеей, сплачивающей коллектив, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке и в обществе. Сформировавшиеся в период становления базовые ценности начинают сильно влиять на то, как сотрудники компании будут заинтересованы в ее процветании и развитии. По сути, все эти моменты являются ингредиентами миссии организации. Согласно Шейну миссия является набором представлений организации о ее основных сферах компетенций базовых функций в обществе.

Еще одной характеристикой этой стадии является замещение истинных ценностей провозглашенными. Это вызвано относительно небольшим опытом, который не позволяет сформировать самостоятельные представления в группе по базовым аспектам организационной жизни. В этом случае культуру можно охарактеризовать как непротиворечивую, но слабо разделяемую.

Стадия зрелости На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т. е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашенные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.

Стадия старости Для нее характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Представим полученные результаты в графическом виде, отразив на осях параметры «уровень разделяемости» и «уровень противоречивости».

График отображает путь развития организационной культуры через стадии жизненного цикла организации с изменением параметров «противоречивость» и «разделяемость».

Таким образом, противоречивость и разделяемость организационной культуры могут выступать в качестве индикаторов стадии развития организации.

Кроме того, они позволяют определить направление изменений в организационной культуре с учетом стадии развития организации.

Что же происходит с организационной культурой в моменты, названные нами «мутациями», когда организация принимает решение о расширении или изменении рынка или продукта? Источником этих решений выступают два фактора:

давление конкурентов, что означает переход в стадию старения и появление противоречий в организационной культуре;

амбиции лидеров.

Второй фактор более интересен. Анализ истории успешных многонациональных компаний показывает, что всегда источником такого роста является лидер компании, человек, обладающий высокими деловыми и личностными качествами и серьезными амбициями.

Если посмотреть данную ситуацию в рамках предложенной схемы (на рисунке показана стрелками «Мутации»), то подобный лидер постоянно вносит противоречия в существующую организационную культуру или же создает новые представления, «перекидывая» компанию из стадии зрелости в стадию развития. Успешность «перескоков» определяется тем, что он сам же предлагает решения, которые устраняют возникшие противоречия и приводят к распространению в организации новых знаний.

Однако история подобных компаний показывает, что на определенной точке развития процессы интеграции приводят к сознательному снижению темпов развития организации (и еe организационной культуры, соответственно) и переходу организации в стадию зрелости.

Отличительной чертой социальных систем является наличие аутентичной культуры. При этом культура трактуется не как поведенческие аспекты членов организации, а как система ценностей и представлений группы, составляющей систему.

Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.

Главными механизмами формирования организационной культуры и управления ею являются трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.

Независимо от своего содержания любая организационная культура может быть описана в терминах «противоречивость» и «разделяемость». Существует соответствие между комбинацией этих параметров культуры и стадией жизненного цикла организации. Стадию можно определить с помощью объективных параметров, отражающих существующее положение организации на рынке и ее потенциал. Если исходить из предпочтительности стадии зрелости организации, то эти параметры выглядят следующим образом:

Стадия становления Наибольшую опасность для существования организации в этой стадии представляют процессы распада структуры и несогласованности в действиях членов организации. Активное внедрение механизмов экстернализации знаний и их накопление позволят организации быстрее пройти этапы формирования базиса организационной культуры. Так как на этом этапе влияние на содержание организационной культуры особенно велико со стороны руководителей и лидеров организации, то с их стороны необходим тщательный анализ содержания внедряемых в организацию культурных парадигм.

Стадия развития Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия старости Первая задача этого периода — устранение имеющихся противоречий в организационной культуре, принятие новых культурных парадигм, обеспечение согласованных групповых представлений об окружающей действительности, восстановление механизмов экстернализации знаний и их последующая интернализация.

Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

Заключение

Итак, в процессе работы были сделаны следующие выводы:

Существующую на сегодня концепцию жизненного цикла организации можно назвать стройной и однозначной. Данная концепция позаимствована из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара.

Модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

На стадии «становление» происходят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

На стадии «развитие» происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны.

На стадии «зрелость» на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

В организациях, находящихся в стадии «старости», происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции к «официальной».

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Таким образом, необходимо выделение характеристик организационной культуры, согласно которым мы сможем сопоставить тип организационной культуры со стадиями жизненного цикла.

Список использованной литературы Грузинов В. П. Новая системная теория и внутрифирменные изменения. Проблемы теории и практики управления. — М.: Изд.: Издательство «Дело», 2007. — 425 с.

Иващенко Н. П. Методы развития организаций. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 360 с.

Кантор В. Е. Жизненный цикл организации. — СПб.: Питер, 2007. — 540 с.

Ланцов В. А. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. // Экономист. — 2005, № 7, — С. 14−19.

Муравьев А. И. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. // Аудиторские ведомости. — 2007, № 2, — С. 3−12.

Николаева С. А. Этапы жизненного цикла предприятия. — М.: Аналитика-Пресс, 2006. — 750 с.

Пригожин Т. Ф. Социальная организация и экономическое развитие // Экономическая социология. — 2006. — № 1. С. 49−52.

Кантор В. Е. Жизненный цикл организации. — СПб.: Питер, 2007, стр. 369−371.

Ланцов В. А. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. // Экономист. — 2005, № 7, — С. 14−19.

Муравьев А. И. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. // Аудиторские ведомости. — 2007, № 2, — С. 8−11.

Николаева С. А. Этапы жизненного цикла предприятия. — М.: Аналитика-Пресс, 2006, стр. 470−472.

Пригожин Т. Ф. Социальная организация и экономическое развитие // Экономическая социология. — 2006. — № 1. С. 49−52.

Грузинов В. П. Новая системная теория и внутрифирменные изменения. Проблемы теории и практики управления. — М.: Изд.: Издательство «Дело», 2007, стр. 312−316.

Муравьев А. И. Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. // Аудиторские ведомости. — 2007, № 2, — С. 3−12.

Иващенко Н. П. Методы развития организаций. — М.: ИНФРА-М, 2006, стр. 205−208.