Особенности стратегии роста крупных фир

Из данных таблицы 1 видно, что наибольшую опасность для предприятия представляет угроза внутриотраслевой конкуренции, а наименьшую — угроза ухода потребителей. Такая ситуация может быть связана с низкой платежеспособностью предприятия с одной стороны, и отличной репутацией на рынке с другой. Средний уровень угрозы представляют товары-заменители ввиду низкого качества продукции, новые конкуренты ввиду высоких барьеров рынка, поставщики — ввиду увеличения издержек на производство.

2.3. Рекомендации по формированию стратегии роста в компании АО «ВМП «АВИТЕК» На данном этапе работы были разработаны миссия и цели компании для формирования стратегии развития организации. Миссия.

АО «ВМП «АВИТЕК» определена с учетом интересов, нужд и запросов потребителей. Разработанную миссию сопровождает пояснение, которое содержит цели, сферу деятельности, философию, возможности и способы осуществления деятельности избранной автором компании. Миссия предприятия может выглядеть следующим образом: «Миссия нашего предприятия — полное и своевременное удовлетворение потребностей населения местного и соседних регионов продукцией собственного производства, обеспечивающее стабильное лидерство предприятия на рынке отдельных групп товаров. Мы стремимся обеспечить покупателей высоко качественной продукцией по приемлемым ценам, уделяя внимание ценностям своего коллектива."АО «ВМП «АВИТЕК» — одно из крупнейших предприятий город Кирова. Пояснение к миссии.

1. Цели.

Краткосрочные (в течение 1 года):

достичь стабильного лидерства на рынке;

обеспечить выход на соседние регионы;

улучшение текущих финансовых показателей деятельности;

увеличение ассортимента продукции;

организация ярмарок и выставок;

привлечение новых клиентов;

развитие отдела маркетинга;

внедрение новых производственных технологий. Долгосрочные (в течение 3-х лет):

экономическая рентабельность активов должна составить 20−30%;среднегодовые темпы роста более 20%, обеспечивающие к середине срока полную загрузку производственных мощностей предприятия;

повышение платежеспособности предприятия;

повышения благосостояния сотрудников предприятия;

проведение благотворительных мероприятий. 2. Философия организации: ценности и верования — толерантность, честность, открытость, добросовестность в работе, предприимчивость.

3. Сильная сторонаорганизации — репутация на рынке, которую предприятие получило за многолетний опыт работы. Возможности в долгосрочной перспективе —изучение и анализ рынка. Персонал постоянно повышает свою квалификацию, участвует в тренингах, семинарах, получает различные аттестаты и сертификаты. Конкурентное преимущество—гибкие цены на предоставляемые услуги. Главная ценность предприятия — коллектив — это сплоченная команда специалистов. Основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность АО ВМП «АВИТЕК», являются: покупатели, заказчики и конкуренты. Основными направлениями деятельности могут стать: привлечение новых покупателей и конкурентная борьба. В рамках курсового проекта были выбраны следующие стратегии: Стратегия концентрированного роста (Стратегия 1) Стратегия интегрированного роста (Стратегия 2) Стратегия сокращения (Стратегия 3) Далее был проведен анализ стратегических альтернатив, он представлен в таблице 1 (приложение 5).Исходя из данных таблицы 1, миссии и целей компании, автором было принято решении о разработке стратегии концентрированного роста, поскольку она является средне рисковой, требует среднего объема затрат и дает желаемый результат. Предлагаемая автором стратегия концентрированногороста (стратегия обработки и развития рынка).

базируется на выявленных в ходе SWOT—анализа возможностях, а именно:

дальнейшее расширение рынка;

поглощение мелких конкурентов;

выход на рынок соседних регионов. Эта стратегия может быть достигнута при использовании сильных сторон компании в сочетании с проведением следующих мероприятий:

увеличение объема потребления путем снижения цен на продукцию;

привлечение покупателей конкурирующих продуктов при помощи хорошо разработанной рекламной кампании;

развитие логистического менеджмента (поставки в соседние регионы);смена упаковки (внешнего вида) продукции;

расширение функционала продукции;

разработка программы по повышению лояльности потребителя;

развитие сбытовой сети (распространение продукции при помощи дистрибьюторов снизит издержки реализации продукции);открытие интернет-магазина с личным кабинетом для клиента;

создание гибкой системы скидов (клубного членства) для увеличения клиентопотока;

реализация новых единиц продукции на существующем рынке с для увеличения товарооборота (расширение ассортимента);проведение маркетингового исследования для изучения потребителя, правильного позиционирования и сегментирования на рынке.

Заключение

.

Существует множество определений понятия «стратегия», каждое из которых наделяет ее определенными характеристиками. В рамках работы было использовано общее понятие, объединяющее различные концепции стратегического менеджмента. Так, под стратегий понимается набор действий, которые должна выполнить компания в долгосрочной перспективе для достижения своих стратегических целей. Тема курсовой работы является актуальной, неопределенность условий рычной среды заставляет топ-менеджмент крупных корпораций принимать быстро эффективные решения относительно буудущего развития орагнизации. Этот выбор крайне сложен, поскольку требует досконального изучения ситуации, в которой оперирует фирма. Научные труды таких деятелей стратегического менеджмента как В. Ефремов, Э. Уткин, И. Ансофф, и другие, затрагивают проблемы разработки корпоративных стратегий роста. Кроме того, рекомендации имеют достаточно общий характер и не учитывают отраслевую принадлежность предприятий. В центре внимания курсовой работы — процесс стратегического планирования в АО «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК», а именно, стратегия развития компании.

Целью курсовой работы было выявление особенностей стратегии роста крупных организаций на примере АО «Вятского машиностроительного предприятия «АВИТЕК», осуществляющего деятельность на территории Кировской области, для разработки дальнейших рекомендаций по оптимизации деятельности избранной организации. В первой главе работы отражены результаты проведенного автором анализа литературных источников иностранного и отечественного производства. В частности, дано определение понятию «стратегия» в рамках организационного управления, приведены примеры классификаций стратегий по различным критериям. Далее подробно рассмотрены стратегии роста компании и выделены ее основные типы. Кроме того, на конкретном примере исследованы стратегии роста в крупных организациях, изучена их сущность и основные особенности. Вторая глава работы показывает результаты проведенного автором анализа современного уровня развития предприятия крупного бизнеса АО «Вятского машиностроительного предприятия «АВИТЕК». Была дана организационно-экономическая характеристика компании.

Было выявлено, что компания имеет низкий уровень платежеспособности, но довольно эффективно использует производственные мощности. После этого, был проведен стратегический анализ деятельности предприятия. В частности, выявлено, что основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность АО ВМП «АВИТЕК», являются: покупатели, заказчики и конкуренты. Также был проведен анализ по модели пяти сил М. Портера, согласно результатам которого наибольшую опасность для предприятия представляет угроза внутриотраслевой конкуренции, а наименьшую — угроза ухода потребителей. На основании проведенного анализа деятельности предприятия были выдвинуты три стратегические альтернативы. В ходе их оценки для дальнейшей реализации была выбрана стратегия концентрированного роста, а также разработаны рекомендации по ее реализации.

Научная новизна проведенного исследования обеспечила возможность формулирования ряда рекомендаций по разработке стратегии развития современным предприятием. Практический анализ проводился на материалах АО «Вятское машиностроительного предприятия «АВИТЕК», при этом использовались методы наблюдения и экономического анализа. Основные идеи курсовой работы, ее выводы и рекомендации сформулированы с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления российским предприятием в трансформирующейся российской экономике. Полученные результаты имеют возможность практического применения. Результаты исследования могут быть использованы для оптимизации деятельности предприятия. Список использованной литературы.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно—методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1999.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 2009.

Виханский О.С., Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 2009.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. ;

М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. — 288 с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие. — М.: Изд-во «Финпресс», 2009. — с.

211Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: Информационно—внедренческий центр «Маркетинг», 2010.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент:

Учебник. — М.:Экономистъ, 2007.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2008.

Маркетинг: Учебник под ред. А.Н.Романова— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ.2012.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА—М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

Панов А.И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ—ДАНА, 2011.

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.

Томпсон А.А., Стрикленд.

А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес—школа Интел—Синтез», 2011.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник — М.: Дело, 2012.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. ВЕДОМОСТЬ ПРИЛОЖЕНИЙПРИЛОЖЕНИЕ 1Организационно-экономическая характеристика компании35ПРИЛОЖЕНИЕ 2Анализ финансово-экономического состояния АО «ВМП «АВИТЕК"36ПРИЛОЖЕНИЕ 3SWOT-анализ организации38ПРИЛОЖЕНИЕ 4Анализ конкуренции в отрасли42ПРИЛОЖЕНИЕ 5Разработка стратегии роста компании45Приложение 1Организационно-экономическая характеристика компании.

Рисунок 1— Деятельность АО «ВМП «АВИТЕК"Приложение 2Анализ финансово-экономического состояния АО «ВМП «АВИТЕК"Рисунок 1 — Динамика показателей экономической деятельности предприятия.

Рисунок 2— Использование производственных фондов предприятия.

Рисунок 3— Показатели рентабельности предприятия.

Приложение 3SWOT-анализ организации.

Рисунок 1— Оценка внешних факторов влияния на деятельность организации.

Рисунок 2— Обобщение показателей оценки внешней среды.

Рисунок 3— Матрица возможностей компании.

Рисунок 4— Матрица угроз компании.

Рисунок 5 — Матрица SWOT-анализа для организации.

Приложение 4Анализ конкуренции в отрасли.

Таблица 1 — анализ конкуренции в отрасли по модели пяти сил М.Портера.

Параметр анализа.

Оценочный балл параметра123Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей.

Товары-заменители с соответствующими ценовыми и качественными параметрами.

Не существуют.

Только вышли на рынок, их доля незначительна.

Существуют, занимают большую часть рынка2Всего баллов2Результат оценки1 балл соответствует низкому уровню угрозы2 балла соответствуют среднему уровню угрозы3 балла соответствуют высокому уровню угрозы.

Оценка угрозы внутриотраслевой конкуренции.

Количество участников.

Низкий уровень — от 1 до 3 участников.

Средний уровень — от 3 до 10 участников.

Высокий уровень — больше 10 участников2Степень дифференциации товара на рынке.

Товары предприятий значительно отличаются между собой.

Стандартный товар на рынке имеет дополнительные преимущества.

Предприятия продают стандартный продукт2Темп роста объема рынка.

ВысокийСредний.

Стагнация объема рынка2Ограничение в росте цен.

Лояльная ценовая конкуренция, есть возможность для повышения цен для покрытия затрат и увеличения прибыли.

Возможность повышения цен для покрытия растущих затрат.

Жесткая ценовая конкуренция, повышение цен невозможно3Всего баллов9Результат оценки4 балла соответствуют низкому уровню угрозы5—8 баллов соответствуют среднему уровню угрозы9—12 баллов соответствуют высокому уровню угрозы.

Оценка угрозы входа на рынок новых участников.

Экономия за счет масштаба при производстве продукта.

СуществуетСуществует у нескольких участников рынка.

Отсутствует2Наличие крупных участников80% рынка находятся в руках 2−3 крупных участников50% рынка находятся в руках 2−3 крупных участников.

Крупные участники отсутствуют2Дифференциация товара.

Все ниши заняты участниками.

Есть микро-ниши.

Низкий уровень разнообразия2Уровень и срок окупаемости затрат на вход в отрасль.

Высокий — срок окупаемости более 1 года.

Средний — срок окупаемости от 6 до 12 месяцев.

Низкий — срок окупаемости от 1 до 3 месяцев1Возможность доступа к каналам распределения.

ОграниченТребует умеренных капиталовложений.

Открыт2Государственная политика.

Отрасль полностью регулируется государством.

Отрасль на низком уровне регулируется государством.

Отсутствуют ограничения со стороны государства2Темп роста отрасли.

СтагнацияСредний.

Высокий2Готовность участников снижать цены.

Участники идут на снижение цен.

Крупные участники не идут на снижение цен.

Участники не идут на снижение цен1Всего баллов14Результат оценки8 баллов соответствуют низкому уровню угрозы9—16 баллов соответствуют среднему уровню угрозы17—24 балла соответствуют высокому уровню угрозы.

Оценка угрозы ухода потребителей.

Количество покупателей с большим объемом потребления.

Объем потребления равномерно распределен.

Небольшая часть покупателей обеспечивают 50% продаж.

Несколько покупателей обеспечивают 80% продаж3Вероятность переключения потребителя.

Уникальный товар, нет аналогов.

Стандартный товар, имеет отличительные особенности.

Стандартный товар, есть аналоги1Чувствительность потребителя к цене.

Не чувствителен.

Средний уровень чувствительности.

Всегда переключается на товар с более низкой ценой2Удовлетворенность качеством продукта.

Удовлетворенность качеством.

Не устраивают дополнительные характеристики товара.

Не устраивают основные характеристики товара1Всего баллов4Результат оценки4 балла соответствуют низкому уровню угрозы5—8 баллов соответствуют среднему уровню угрозы9—12 баллов соответствуют высокому уровню угрозы.

Оценка угрозы со стороны поставщиков.

Количество поставщиков.

Большое количество поставщиков.

Ограниченное количество поставщиков2Стоимость переключения на других поставщиков.

Низкая стоимость.

Высокая стоимость2Объемы поставок.

Неограниченные объемы.

Ограниченность в объемах1Приоритетность для поставщика.

Высокая приоритетность отрасли.

Низкая приоритетность отрасли1Всего баллов6Результат оценки4 балла соответствуют низкому уровню угрозы5—6 баллов соответствуют среднему уровню угрозы7—8 баллов соответствуют высокому уровню угрозы.

Приложение 5Разработка стратегии роста компании.

Таблица 1 — Оценка стратегических альтернатив предприятия.

Критерий оценивания.

Стратегия 1Стратегия 2Стратегия 3Ожидаемые выгоды.

Укрепление лидирующей позиции на рынке.

Укрепление лидирующей позиции на рынке.

Повышение платежеспособности предприятия.

Степень риска.

СредняяВысокая.

СредняяВремя, необходимое для реализации стратегии1 год3 года1 год.