Влияние трудовой мотивации на эффективность деятельности организации

Для анализа причин, побудивших работников покинуть фирму в ходе выполнения данной работы был проведен опрос (обзвон) уволившихся по собственному желанию (16 человек) в 2011;2014 гг. (рис.

5)Рис. 5. Причины увольнения работников из аптеки «Первая помощь"Как видно из диаграммы (рис. 5), основными причинами увольнения является стремление к получению лучших условий, а также проблемы с перспективами роста, с «вливанием» нового сотрудника в коллектив (как взаимодействие с коллегами, так и с руководством).В рамках выполнения данной работы для выявления эффективности управления мотивацией персонала проведено анкетирование сотрудников (20 человек). Анкета представлена в Приложении 1. Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие системы мотивации и стимулирования труда, и соответствует ли она их ожиданию. Результаты опроса сотрудников аптеки «Первая помощь» приведены в Приложении 2. В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в аптеке «Первая помощь» (табл.

3).Таблица 3Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в аптеке «Первая помощь"Слабые стороны действующей мотивационной политики.

Сильные стороны действующей мотивационной политики.

Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений.

Благоприятные условия труда, удобный режим работы.

Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста.

Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе.

Неудовлетворенность организацией работы.

Чувство ответственности и важности выполняемой работы.

Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству.

Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности. Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы. Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно. В аптеке не разработан компенсационный пакет. В аптеке не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора аптеки к индивидуальному поощрению персонала. Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе компании. Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях. Рекомендации по формированию системы мотивации персонала.

Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду.

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие турфирмы, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. 2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргона.

Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. 3. Необходимо помнить о значении оплаты труда.

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах.

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешногопростыми или просто бытовыми. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

10.Нужно создать обратную связь.

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. Конечно, методы мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании предлагается реализация методики грейдинга.

Система грейдов поможет оценить значимость для фирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. Примерный образец Положения по методики грейдинга приведено в Приложении 3.

Заключение

.

Изменения в условиях хозяйствования на рубеже 21 века повышают уровень регулирования рыночной экономики и одновременно внешние риски. Современные направления исследований маркетинга и конкуренции использовали богатый теоретический и практический опыт при изучении и дальнейшем развитии методологии конкуренции. Кроме того, современные условия хозяйствования обязывают компании придерживаться осмотрительной политики в части формирования себестоимости. Жесткая конкуренция, перенасыщенные рынки сбыта, а также снижение спроса в результате экономического кризиса лишают компании некоторых возможностей коммерческого маневра. В курсовой работе рассмотрены теоретические вопросы организации исследования систем мотивации с помощью современных инструментов. Свои приемы мотивации, политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов должны разрабатываться и использоваться в каждой компании. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Грамотное использование ресурсов помогает правильно спланировать коммерческую деятельность предприятия и по результатам выполнения планов обнаружить слабые стороны предприятия, т. е. источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем, а также выявить его сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Топ-менеджеры учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических принципов управления. Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными. Список использованной литературы.

Оксинойд К. Э. Организационное поведение: Учеб. М.: Кнорус, 2009. С. 93Кричевский Р. Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2011. С. 93Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2010.

С. 216 Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2012. С.

482.Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2009.С.97Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: «Питер», 2010.С.46Дырин С. П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2011.

С. 216 Кулапов М. Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67Кулапов М.Н., Бадмаева С. В., Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И. А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос.экон.

акад., 2010.С.98Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго.

М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. С.25Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. — с. 146Приложения.