Компания Terex

В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей. Развитие технологии. Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией. Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL/LС размерности 4×5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Таблица 7 — «Исходные данные для матрицы АДЛ"Факторы.

Вес12 345 678 910.

Конкурентная позиция на рынке.

Общая конкурентоспособность0,25 810 109 108 710 108.

Эффективность производства0,318 768 988 778.

Отношение менеджмента к риску0,193 566 867 887.

Вертикальная интеграция0,257 557 877 658.

Конкурентная позиция на рынке16,56,756,757,58,757,257,257,757,57,75Стадия жизненного цикла отрасли.

Стартовые барьеры на входе0,189 675 778 677.

Темпы роста рынка (10 — минимальный).

0,229 955 557 575.

Приверженность клиентов к торговой марке0,2 156 610 977 877.

Стабильность доли на рынке0,197 375 567 765.

Развитие технологий (10 — минимальный).

0,21 431 434 433.

Стадия жизненного цикла отрасли16,25,65,65,265,66,6665,4Рис.

6. «Матрица ADL/LC"Выводы из матрицы: Все СЗХ попадают в квадраты с избирательным инвестированием, которое зависит от поведения конкурентов и потребителей. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙМиссия компанииобеспечение высокого качества производимых материалов путем применения комплексного производственного цикла, высоких компетенций и учета интересов потребителя. Ключевые компетенции:

полный производственный цикл производства строительных материалов-высокая квалификация персонала-выпуск качественной и конкурентоспособной продукции. Матрица «TheMissionandCoreCompetenciesmatrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (FittoMission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (FittoCoreCompetencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании? В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов. Под проектом/ продуктом будем понимать выделенные в таблице 3 СЗХ.1Кирпич ТУ2Кирпич ГОСТ 3Минеральный порошок4Известняковый щебень5Клинкерная брусчатка6Клинкер лицевой7Бутовый камень8Известняковая мука9Крупноформатные блоки10Известь.

Соответствие миссии1Кирпич ТУ10Известь2Кирпич ГОСТ 3Минеральный порошок4Известняковый щебень5Клинкерная брусчатка6Клинкер лицевой7Бутовый камень8Известняковая муканет9Крупноформатные блокинизкоевысокоесоответствие компетенциям.

Рис.

7. Матрица МККСЗХ 2 -8 относятся к квадрату Двигатели, означает высокое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим СЗХ. СЗХ 1 и 10 относятся к квадрату Растворители, соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях. причина в отсутствии инновационности данных продуктов и в том, что они относятся к традиционным, не развивают компанию. СЗХ 9 относится к квадрату отвлекающие внимание, зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели. У данного продукта низкий темп роста выручки и рынка, но избавляться от него не стоит, необходимо совершенствовать продукт и развивать рынок сбыта. Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Их выявление — один из главных приоритетов в разработке стратегии.

К числу КФУ относятся: стратегия; свойства услуг, на основании которых потребители выбирают бренд, либо поставщика ресурсов и возможности, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность. Знание и соблюдение основных факторов успеха помогут создать положительную репутацию у постоянных и потенциальных клиентов. Определим эти факторы (Табл. 8).В соответствии с полученными результатами можно сделать вывод, что наиболее важными факторами, занимающими первые места, в деятельности являются: Цена продукта.

Полнота ассортимента.

Уровень сервиса.

Квалификация кадров.

Обучаемость персонала.

Применение современных, хорошо зарекомендовавших себя технологий.

Полнота производственного цикла.

ПлатежеспособностьНорма прибыльности.

Профессионализм управленческого персонала.

Таблица 8-Ключевые факторы успеха -ключевые компетенции№Параметры.

Важность (1−10)Влияние (1−5)Результат.

МестоМаркетинг1.

репутация631 982.

Цена продукции (ценовая стратегия).

Доля рынка5 315 124.

Качество сервиса1 055 015.

Развитость сервиса 854 036.

Возможность выхода на новых клиентов653 087.

График работы52,512,5128.

Удовлетворенность целевой группы5 315 109.

Уровень рекламы7 535 710.

Выгода месторасположения8 432 411.

Наличие обратной связи с клиентом8 432 412.

Дополнительные услуги10 550 113.

Платежеспособность клиентуры6 530 814.

Разработка фирменного товарного знака531 511.

Производство15.

качество83,528 516.

Полнота производственного цикла8 540 317.

Уровень технологии8 540 318.

инновации73,524.

Взаимодействие с поставщиками10 550 120.

Наличие сертификатов (на оборудование, помещения).

Возможности оборудования4 281 522.

Степень износа оборудования5,5316,51 023.

Материально-техническая оснащенность 5,5316,510Финансовые возможности24. Полнота бюджета8 432 425.

Платежеспособность фирмы8 540 326.

прибыльность8 540 327.

Сокращение затрат52,512,51 228.

Контроль затрат73 217.

Управление29.Система управления8 432 430.

Работа с внутренним потенциалом83,528 531.

Коммуникация между уровнями7 321 732.

Связи с внешней средой53 151 133.

Гибкость системы управления 3,5 271 634.

Профессионализм менеджмента85 403.

Персонал35.Квалификация кадров104,545 236.

Уровень мотивации8 540 437.

Система обучения104,545 238.

Опыт и стаж6 318 939.

Текучесть кадров73 217.

Система развития40. Наличие службы по развитию4 281 541.

Наличие собственных разработок4,52,511,251 342.

Эффективность внедрения новой технологии6,5319,5843.

Наличие службы по исследованиям22,551 844.

Выход на международный уровень42,51 014.

Согласно поставленной оценке 5 наибольшее влияние имеют параметры: широта услуг, цена, качество, возможность привлечения новых клиентов, профессионализм персонала, его мотивация, полнота производственного цикла, прибыльность компании, платежеспособность потребителей, уровень сервиса. Эти параметры необходимо поддерживать на высоком уровне. Ключевые факторы, в виде ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Проанализируем существующее состояние ключевых факторов успеха в ГК «Терекс"и представим результаты в таблице 9. Таблица 9-Конкурентная позиция №Показатели.

Оценка (0−6)1Цена продукции52Качество продукции63Уровень сервиса54Квалификация персонала65Обучаемость персонала56Применение современных технологий 57Сотрудничество со страховыми компаниями68Платежеспособность59Норма прибыльности510Профессионализм управл. персонала5Итого КП = ∑Оi 105,3Высший балл поставлен показателям качества продукции, квалификации персонала, полноте цикла производства. Остальные показатели оценены на 5, что показывает их высокий уровень развития. Конкурентная позиция ГК «Терекс» имеет высокий показатель. Руководство знает базовые КФУ и формирует на их основе свою конкурентную позицию. Сформируем цепочку добавленной стоимости.Рис.

8.Цепочка добавленной стоимости.

Добавленную стоимость создают инновационные отделочные материалы, созданные на основе базовых. Проведем SWOTанализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 10. Таблица 10-SWOTанализ Возможности: импортозамещение;

восстановление экономики после кризиса;

рост строительной отрасли.

Угрозы:

насыщение рынка;

рост популярности других марокрост стоимости материалов и оборудования.

Сильные стороны:

полный производственный цикл;

эффективная система логистики;

широкий ассортимент;

высокий уровень сервиса;

эффективная система управления;

высокая квалификация персонала;

большой срок работы на рынке.

Поле СИВ. Наличие возможностей для развития и сильные стороны позволяют расширять спектр предложений, дифференцировать ценовое предложение под разные типы клиентов.

Поле СИУ. Активизация конкурентов может угрожать конкурентоспособности предприятия, преодолеть угрозы можно при помощи рекламной активности, стимулирования сбыта. Слабые стороны:

необходимость усиления рекламной активности;

требуется совершенствование системы обучения персонала;

требуется разработка программы по повышению удовлетворенности и формированию лояльности клиентов;

Поле СЛВ. Минимизация слабых сторон с учетом возможностей может реализоваться через повышение компетенций персонала, разработки программ лояльности, роста рекламной активности.

Поле СЛУ. Угрозы вместе со слабыми сторонами могут снизить эффективность деятельности, поэтому необходимо предпринять меры по меры по популяризации торговых марок, максимальному удовлетворению клиентских потребностей.

Наиболее подходящей для компании стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии — сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации — развитие продукта.