Также учета нематериальных благ;
3. Расширение инициатив по совместным закупкам;
4. Поиск путей снижения затрат;
5. Консолидация участников альянса, где это уместно.
1.Авиационная промышленность является уязвимой, что создает много неопределенностей;
2.Слишком большое количество членов альянса может привести к конфликту интересов, что, в свою очередь, приведет к сокращению конкурентных преимуществ;
3.Недостаточная интеграция может привести к потере доверия потребителей в альянс, а в результате — и к отдельным авиакомпаний;
4.Выход масштабного или одного из основателей, участника альянса может привести к перебоям в работе и снижения эффективности альянса или его распада.
5.Рост популярности бюджетных авиакомпаний. Примечание: Построено автором по данным официального сайта «StarAlliance"Итак, на основе приведенных данных, SWOTанализа и анализа деятельности авиакомпаний, входящих в альянс, можно сделать вывод, что StarAlliance направляет свою деятельность на улучшение обслуживания, качества услуг и укрепление бренда. Так как, StarAlliance, стремится быть лучшим во всем, он отдает большее предпочтение к привлечению крупных авиакомпаний, или переманивании их из других авиационных альянсов. Также в альянсе можно наблюдать уникальность всех членов, является важным для авиакомпаний, которые хотят не потерять свою индивидуальность. Самым главным является равноправие всех членов, при подписании договора о вхождении в альянс компании автоматически становятся полноправными участниками или региональными членами. Основным, как преимуществом так и недостатком можно считать масштабы компании, так как, с одной стороны альянс может перерасти в монополиста, определенно, целью всех глобальных альянсов, а с другой большое количество членов, может привести к конфликту интересов и сокращения конкурентных преимуществ.
2.3. Оценка эффективности стратегического альянса в обеспечении глобальных конкурентных преимуществ компаний.
Сегодня эмблема и фирменный знак StarAlliance признаны миром стали символом качества и комфорта для путешествующих пассажиров. StarAlliance — это один из самых сильных и влиятельных глобальных союзов ведущих авиакомпаний. До появления StarAlliance, авиакомпании, которые теперь входят в его состав, провели исследования, пытаясь узнать, что клиенты ожидают от авиакомпании и какие требования предъявляют к процессу полета. Оказалось, что в эпоху новостей и информационных технологий, люди начали путешествовать больше, выбор доступных транспортных средств стал более разнообразным. Исследование показало, что пассажирам нравится прямые рейсы авиакомпаний. StarAlliance был сформирован, чтобы эффективно отвечать этим требованиям, чего не могла сделать ни одна отдельно взятая авиакомпания. В современных условиях глобализации, страны мира становятся все более экономически зависимыми, что приводит к росту спроса на авиаперевозки в мировом масштабе. Формирование StarAlliance и стало ответом на эту тенденцию, так как создало самый альянс авиаперевозчиков, в который входят самые мощные, самые популярные компании и те имеющих наибольшую сеть распространения. Если индивидуальный перевозчик сталкивается с рядом ограничений на соответствие спроса пассажиров, то StarAlliance, в свою очередь, повышает качество услуг, предоставляемых и стимулирует конкурентоспособность во всем. По данным финансовых отчетов и публикаций для партнеров альянса (рис.
2.5.), Можно наблюдать положительную динамику роста доходов с 2007 по 2009, в 2010 году был спад почти на 20 млрд Долл. и в следующем же году увеличился на 18 млрд. Наиболее прибыльным годом был 2012, где прибыль составила — 182 240 000 000. долл., именно тогда, когда в альянс вошли Avianca, TACA Airlines, CopaAirlines и ShenzhenAirlines. А так, как сейчас компании TAM и US Airways покидают StarAlliance, то прибыли на март 2014 — 173,12 млрд долл. без учета долю AirIndia, которая недавно стала полноправным членом альянса.Рис.
2.5. Динамика объемов общих доходов альянса (млн. долл. США).Примечание. Построено автором по данным финансовых отчетов альянса с 2008 — 2014.
Создание StarAlliance стало важным звеном в истории мировой авиации и способствовало образованию альянсов-конкурентов SkyTeam и Oneworld. SkyTeamAlliance, созданный 22 Июня 2000, является вторым по величине альянсом авиаперевозчиков после StarAlliance, Он объединяет 11 авиакомпаний на 4 континентах. Третьим по величине альянсом авиакомпаний в мире, в состав которого входят 10 авиакомпаний, является Oneworld. Он был создан в 1999 году и стал первым альянсом авиакомпаний, который использует централизованную систему управления. Oneworld — единственный авиационный альянс, имеющий полный охват Австралии и единственный союз с членом Южной Америки (LAN Airlines).Таблица 2.
4.Сравнительная характеристика показателей авиационных альянсов за 2013 г. Годсоздания199 719 992 000.
Штаб-квартира Нью-Йорк, Франкфурт, Германия.
Нью-Йорк, СШААэропорт.
Схипхол, Нидерланды.
Члены261 720.
Кол-вообслуживаемыхстран193 152 178.
Кол-во направлений1 2 699 921 064.
Ежегодныепассажиры, млн/чел.
637,62 506,98588.
Валовой доход, млрд. дол. США173,1 292 160.
Примечание. Построено автором по данным официальных сайтов авиационных альянсов (StarAlliance, OneWorld, SkyTeam).Проведенный анализ распределения авиакомпаний-членов глобальных альянсовпо странам и основным регионам мирового рынка авиаперевозок показал, что во всех трех альянсах представлении авиакомпании США, Китая и Испании, а в двух из них — Великобритании, Финляндии, Японии, Южной Кореи и Мексики, характеризуется наличием значительных объемов перевозок иразмещением авиакомпаний-членов альянсов в трех основных регионахмирового рынка: Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Северной.
Америке и обусловлено нахождением в этих странах крупных перевозчиков, заинтересованных в конкурентоспособном охвате рынка. StarAlliance в 2014 году лидирует по всем показателям представленным в таблице, так как имеет 26 членов, но и конкурентные альянсы не намного отстают от лидера. OneWorld имеет всего 17 членов, но при том же охватывает 152 страны. А по SkyTeam, то его валовой доход только на 13 млрд долл. меньше.Рис.
2.6. Диаграмма межконтинентального охвата сети членов StarAlliance.Примечание. Построено автором по данным официального сайта StarAllianceКонкурентные преимущества между альянсами:
1. Обновление и инновации.
Лучший выбор: StarAllianceИспользуют мили для повышения количеств перелетов для бизнес-класса, или даже с первого класса в бизнес-класс, который является одним из лучших преимуществ, тех кто часто пользуется услугами авиакомпаний. Большинство авиакомпаний предлагают программу накопления миль, но умение использовать ее для повышения обновлений для партнеров по альянсу является сложной задачей. StarAlliance имеет самую либеральную политику в этом плане. Вы можете использовать мили, чтобы купить обновление для бизнес-класса, или путешествовать бесплатно. Oneworld не позволяет любые обновления с использованием миль для авиакомпаний-партнеров.SkyTeam позволяет некоторые обновления, используя милые, но только если вы сначала купите туристический билет на полный тариф.
2. Доступ в залы ожидания.
Лучший выбор: OneworldДля путешественников, которые хотят принимать душ, здоровые продукты питания, бары и комфортный отдых для простора фантазии в залах аэропортов, эксперты советуют Oneworld, который в настоящее время имеет сильную предложение в этом плане, хотя StarAlliance очень близок к уравниванию позиций. Oneworld дает топ-уровень для элитных членов доступ в салоны, даже когда они летят в первый раз. StarAlliance предлагает «лаундж» для часто летающих постоянных пассажиров при перелетах за границу. Ни StarAlliance, ни OneWorld предложение салонов отдыха не предоставляют для низких уровней элитных часто летающих пассажиров, как правило, только для тех, которые летают по крайней мере, 25 000 миль в год и более. SkyTeam наиболее строгий в доступе к специальным залов ожидания. В дополнение к низкому уровню часто летающих пассажиров, некоторые и с среднего звена элитных членов также исключаются из зон отдыха, так например, Delta требует иметь 50 000 миль в год.
3. Использование миль для премиальных билетов.
Лучший выбор: StarAllianceЕсли это бесплатные билеты, которые вы действительно хотите иметь, то это, безусловно, является StarAlliance. Считается, чтобы иметь лучший доступ к премиальным билетов можно получить с помощью использования большинства членов альянса. StarAlliance более упрощает для членов доступ к распространению премиальных билетов онлайн. Через компьютерную систему под названием StarNet, партнеры StarAlliance отправлять все места, которые они делают доступными для наград, и большинство авиакомпаний включают это в свои веб-сайты. Если вы не можете найти места в Европе на Continental, United или US Airways, у вас может быть лучше характер с Lufthansa, швейцарских, австрийских, скандинавских или LOT Polish. Oneworld утверждает, что ее члены согласились бы сделать вознаграждение мест одинаковой, что есть в наличии, если перевозчик предоставлял бы места, которые может предложить.
4. Масштабы деятельности.
Лучший выбор: StarAllianceВключая в себя самые конкурентных количество членов — 26, альянс охватывает все континенты, что дает ему победу в «крупнейшей сети авиаперевозок».Итак, можно с уверенностью сказать, что на сегодняшнем рынке авиационных услуг очень важное место занимают авиационные альянсы, которые предоставляют множество преимуществ и возможностей для своих участников. Общим шагом для всех альянсов стало создание управляющей компании для оперативной координации деятельности членов и продвижения объединенного продукта на рынки транспортных услуг. Для сравнения деятельность участников альянса StarAlliance координирует управляющая компания StarAllianceServicesGmbH с головным офисом в Франкфурте-на-Майни.А альянсом Оneworld создана управляющая компания OneworldManagementCompany со штаб-квартирой в Ванкувере, Канада. Самый молодой же с альянсов, SkyTeam, до последнего времени оставался наименее «регулируемым», однако, основные тенденции не обошли и его. Штаб-квартира новой управляющей компании размещена в Амстердаме. Лучший способ подвести итог, как StarAlliance влияет на авиакомпании и коммерческую авиационную промышленность и наоборот признать, что для того, чтобы адаптироваться к очень конкурентоспособного, динамичного, непредсказуемого и глобализирующегося мирового среды, пять авиакомпании сформировали StarAlliance в 1997 году, что в конкурентных альянсов никогда не было того же самого. С 1997 года, два других глобальных альянсов были сформированы: OneWorld и SkyTeam.
Теперь основная конкуренция между тремя глобальными альянсами, в которой авиакомпании и поняли, что вступление в глобальный альянс является лучшим способом, чтобы расти и предоставлять больше направлений и реагировать на глобальные требования путешественников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках данной работы были проанализированы само понятие стратегического альянса в современном бизнесе их виды, типы, принципы, отраслевые особенности, географическое распределение, экономическое содержание деятельности и причины и условия возникновения. Ключевым моментом работы является анализ стратегического альянса в авиационном секторе. Для анализа непосредственно наиболее успешных и показательных стратегических альянсов в данной области было произведено исследование и описание современных тенденций развития авиационного сектора, а также характеристика лидера в данной области, а именно «StarAlliance», и более подробно были разобраны особенности стратегий данного альянса и развития его и его членов. Большое внимание в рамках данного исследования было уделено предпосылкам создания стратегических альянсов в рассматриваемом секторе и анализ их использования в качестве эффективного объединения авиакомпаний. Были рассмотрены положительные и отрицательные стороны создания и вхождения в альянс, преимущества и недостатки данного альянса и его членов. Кроме того, были изучены основные перспективы развития стратегических альянсов и выгод кооперативного поведения компании на рынке международных перевозок, в частности — на сегодняшний день данная форма кооперации рассматривается как одна из наиболее эффективных форм развития авиационного бизнеса.
В результате проведенного исследования, стратегические альянсы можно считать главной составляющей глобальной конкуренции. Они позволяют достичь стратегических целей, быстро генерировать новые идеи, коллективно использовать ресурсы без потери собственной специализации и независимости, особенно действенными стратегические альянсы оказываются в тех случаях, когда новые технологии обусловливают связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовали между собой. Стратегические альянсы предприятия считаются наиболее привлекательной и удобной формой между фирменного сотрудничества компаний. Для зарубежных партнеров формирования альянсов — способ войти на новые рынки, для местных — расширить свои возможности. Среди организационных предпосылок вступления компаний встратегических альянсов можно назвать необходимость поиска комплиментарных ресурсов для достижения определенных целей, в частности, избежать старения предприятия, перехода к стадии обновления.
Чем более четкое представление имеют компании о своих сильных сторонах, тем больше они понимают необходимость и преимущества сотрудничества и тем точнее может быть определена цель формирования стратегического альянса. В данной работе, былпроанализирован конкретный альянс, который выбран по его конкурентными преимуществами среди других в авиационной отрасли и при анализе доказал соответствие своему имени и позиции номер 1 среди других авиационных альянсов. Ответом на вопрос выбора отрасли является то, что в современных условиях глобализации, страны мира становятся все более экономически зависимыми, что приводит к росту спроса на авиаперевозки в мировом масштабе. Формирование StarAlliance и стало ответом на эту тенденцию, так как создало самый альянс авиаперевозчиков, в который входят самые мощные, самые популярные компании и те имеющих наибольшую сеть распространения. Если индивидуальный перевозчик сталкивается с рядом ограничений на соответствие спроса пассажиров, то StarAlliance, в свою очередь, повышает качество услуг, предоставляемых и стимулирует конкурентоспособность во всем. В альянсе можно наблюдать уникальность всех членов, является важным для авиакомпаний, которые хотят не потерять свою индивидуальность и также, равноправие авиакомпаний, при подписании договора о вхождении в альянс компании автоматически становятся полноправными участниками или региональными членами. Исходя из данного исследования, можно сделать вывод о том, что само поведение авиакомпаний в рамках альянса и будущее успешного альянса в условиях динамичного и меняющейся бизнес-среды сектораавиации, само по себе темой для отдельного исследования, поскольку, касаясь этой темы поверхностно в рамках данной работы, автором было выделено несколько конкурентов, которых в реальности может быть еще больше, учитывая быстрое развитие технологий и появление все новых инновационных продуктов и авиаперевозчиков. В настоящее время, тенденции и перспективы направляют деятельность международных стратегических альянсов в развитые страны, так как это легче для разработки стандартов и большие прибыли.
Однако, предприятия и производства стран, не входящих в эту группу, так же стремятся стать членом стратегического альянса. В свою очередь, альянсы группы развитых стран так же извлекают выгоду из вступления в альянсы с предприятиями стран, относящихся к группе развитых стран и развивающихся стран.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Бобина М. Международные межфирмовые альянсы//Вопросы экномики. — 2011.
— № 4. — с. 96−100.Бобина М. А., Грачев М. В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М.: Дело. — 2006. -.
227с.Большаков А. В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний: диссертация канд. эконом.
наук: 08.
00.05/Александр Вячеславович Большаков, — М., 2007. — 175 с. Гарретт Б., Дюссож П. — Стратегические альянсы", Москва: Инфра-М, — 2012 р. — с.
352.Дмитриева Д. М. Международные стратегические альянсы как форма межфирменного сотрудничества // Устойчивое развитие: общество и экономика: материалы весенней конференции молодых ученых-экономистов, СПб, 23 апреля 2014 г./Д.М. Дмитриева. — СПб: Изд. Центрэкон. фак. СПбГУ, 2014.- с. 148−157.Дятлов С. А., Карлик А. Е. Трансформация экономических систем в условиях глобальной инновационной гиперконкуренции // Партнерство цивилизаций. 2013. — № 3. — С.
142.Журавлев В. Р., Кузнецов В. А. Секреты стратегических альянсов // Экономические науки. — 2012. № 5(134). — С.150−155.Зинина Л. А. Сущность альянсов // Экономика региона [Электронный ресурс]. —.
2007. — № 18. — Режим доступа:
http://journal.vlsu.ru/index.php?id=144Знаменский А. О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций// Российский внешнеэкономический вестник, № 4 (Апрель). — 2008 года, — с. 11−19.Карпухина Е.
К характеристике современных международных стратегических альянсов// Российский экономический журнал. — № 7, — 2005 г. ;
88−93 с. Карпухина Е. А. Международные стратегические альянсы: Опыт исслед. —.
М.: Дело и Сервис, 2004. — 175 с. Классификация стратегических альянсов [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.strategplann.ru.Клочко О. А. Международные стратегические альянсы — путь к развитию отрасли // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 4. —.
С. 99−102.Конина Н. Ю. Управление транснациональными корпорациями в условиях глобальной конкуренции // Проблемы теории и практики управления. 2012. №.
5. С. 134−147.Королев В. И. Предпосылки образования и формы развития стратегических альянсов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010.
— № 3. — С. 36−40.Кузнецов А. В. Управление стратегическими альянсами на основе системы сбалансированных показателей // Финансовая экономика. — 2012. — №.
4. — С. 12−17.Махди.
Ахмадпур-Эбрахими. Роль стратегических альянсов в устойчивом развитии конкурентных преимуществ // Бизнес-информ. — 2012.
№ 8. — С.226 — 230. Могилевская О. Ю. Роль маркетинга в управлении стратегическими альянсами промышленных предприятий // Інвестиції: практика та досвід. — 2013. — № 24. — С.
79−83.Стратегические альянсы: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс.- 2008. — 358 с. Уоллес Р.
Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий.: Пер. с англ. М.: Добраякнига, 2005. — 238 с. Alhorr H. S. R.
egional economic integration and international strategic alliances: evidence from the EU/ H. S. A lhorr, K. B.
oal, B. J. C owden // Multinational Business Review. — 2012. — V.
ol. 20, № 1. — P.44−66.Alliance capability: a comparison of the alliance strength of European and American companies // European Management Journal. 2005. -V ol. 23. № 3.Bergquist W. B.
uilding Strategic Relationships: How to Extend Your Organization’s Reach through Partnerships, Alliances, and Joint Ventures/ W. B ergquist, J. B etwee, D. M euel. — S.
an Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2005. — 246 p. Cento A. I nternational Strategic Alliances: The Case of Air Industry / A. C.
ento. — W iley, 2009. — 284 p. Cools K. T he role of alliance in corporate strategy/ K. C.
ools, A. R oos. — B oston, MA: The Boston Consulting Group, 2005.
— 28 p.HarvardBusinessReview. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. — М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2008.
http://www.oneworld.com — Официальный сайт альянса OneWorld.
http://www.skyteam.com — Официальный сайт альянса SkyTeam.
http://www.staralliance.com — Официальный сайт альянса StarAlliance.
