При анализе использовалась следующая шкала показателей конкурентного потенциала корпорации Dell:
Диапазон «0−10» — слабость;
Диапазон «10−20» — конкурентный паритет;
Диапазон «20−30» — временное конкурентное преимущество;
Диапазон «30−40» — устойчивое конкурентное преимущество.
Таблица 2.9 — Бальная оценка VRIO-анализ конкурентоспособности корпорации Dell.
Параметры V R I O Оценка VRIO Диапазон специализация 5,7 10 9 10 34,7 устойчивое конкурентное преимущество качество товара 8,6 2 7 9 26,6 временное конкурентное преимущество востребованность товаров на рынке 5,0 3 8 9 25 временное конкурентное преимущество имидж 5,0 2 10 8 25 временное конкурентное преимущество развитая инфраструктура 7,4 6 7 2 22,4 временное конкурентное преимущество динамика развития 4,9 4 4 7 19,9 конкурентный паритет клиентоориентированный подход в работе, 6,2 1 0 10 17,2 конкурентный паритет соответствие качества и цены 6,5 2 2 7 17,5 конкурентный паритет прямые поставки 5,5 6 0 3 14,5 конкурентный паритет система управления 9,3 5 7 10 31,3 устойчивое конкурентное преимущество наличие системы дополнительных сервисных услуг 5,8 4 8 10 27,8 временное конкурентное преимущество спектр ассортимента продукции 6,7 3 5 9 23,7 временное конкурентное преимущество корпоративные стандарты и культура обслуживания и консультаций 4,9 6 9 2 21,9 временное конкурентное преимущество система контроля качества 7,9 3 0 9 19,9 конкурентный паритет организация развития персонала 8,3 3 0 8 19,3 конкурентный паритет Итак, ключевыми факторами успеха, обеспечивающими долговременное конкурентное преимущество корпорации Dell на международном рынке по результатам VRIO-анализа, являются: специализация; система управления.
На втором месте расположились сильные стороны корпорации Dell, позволяющие удержать временное конкурентное преимущество. К таковым относятся: качество товара; востребованность товаров на рынке; имидж; развитая инфраструктура; наличие системы дополнительных сервисных услуг; спектр ассортимента; корпоративные стандарты и культура обслуживания и консультаций Все остальные ресурсы и способности корпорации Dell оценены как конкурентный паритет.
Переедем к анализу методом сравнения с конкурентами.
Сравнительный анализ ключевых факторов конкурентоспособности представлн в таблице 2.9.
Таблица 2.9 — Сравнительный анализ корпорации Dell и конкурентов Ключевые факторы конкурентоспособности Dell HP ASUS Внутренние переменные Степень развития НИОКР 3 5 3 Скорость внедрения новых продуктов 3 4 2 Лидерский подход в системе управления 2 4 2 Уровень производительности труда 2 5 3 Уровень опережающих технологий 3 5 4 Степень дифференциации продукта / диверсифицированности 5 5 3 Наличие сильных брендов 4 5 3 География сбыта 4 4 2 Интеллектуальный потенциал 3 4 3 Степень внутреннего потенциала 2 5 3 ИТОГ внутренний индекс 3,1 4,6 2,8 Внешние переменные Жизненный цикл рынка 4 4 4 Лояльность государства 5 2 5 Доступ к ресурсам 4 2 4 Масштабы деятельности 3 4 3 Степень конкурентного окружения на международном рынке 3 5 5 Динамичность развития 2 4 2 Адаптивность к окружающей среде 2 3 3 Степень внешнего потенциала 3 4 4 ИТОГ внешний индекс 3,3 3,5 3,5.
Рисунок 2.4 — Конкурентные позиции корпорации Dell относительно конкурентов, баллы.
Основные выводы по анализу:
По данным критериям корпорации Dell занимает вторую позицию.
Корпорация проводит эффективную политику в сфере конкурентной борьбы.
Результаты деятельности корпорации Dell соответствуют воспринимаемой ценности потребителями.
Продукция корпорации Dell является конкурентоспособной.
Корпорация Dell имеет значительный потенциал по развития конкурентных позиций.
Следует использовать резервы для дальнейшего развития в таких направлениях как:
Развитие ассортимента мобильной продукции под маркой корпорации Dell.
Активность корпорации Dell в продвижении на новых рынках.
Развитие программ лояльности.
Оптимизировать сбытовую сеть (минимизировать прямые продажи Dell и развивать сегмент е-коммерции) Реализация предложенных мер позволит реализовать конкурентный потенциал следующих факторов:
развитие клиентской базы, повышение уровня использования технологий CRM в части управления взаимоотношениями с клиентами развитие широкого ассортимента для ценового сегмента стандарт+ (средний ценовой уровень) на базе современных тенденций рынка развитие ценовой политика, осуществляемая с учетом рекламных и PR акций.
клиентоориентированность (во всех сегментах).
развитие высококвалифицированного штата сотрудников компании, работающих по системе just-in-time.
повышение известности компании на рынке.
Заключение
Проведенное исследование позволят констатировать, что степень эффективности организации и осуществление конкурентной борьбы напрямую обуславливают показатели эффективности деятельности компании в целом. Современная деятельность организаций на рынке не возможна без конкурентной борьбы, так как конкуренция — основной рыночный механизм.
Конкурентоспособность предприятия можно обеспечить четырьмя способами:
1) добиться лидерства в качестве;
2) через дифференциацию товара;
3) концентрация на узком сегменте на основе учета приоритетов потребителя;
4) концентрация на оптимизации бизнес-процессов.
Конкурентная борьба обусловлена правом реализации своего экономического потенциала, что приводит к столкновению между субъектами городского хозяйства с достижением поставленных целей одними и ущемлении интересов других. Задачей состязания является процесс, а не победа.
Управление конкурентоспособностью организаций означает: обеспечивать наиболее подходящее для потребителя соотношение названных составляющих, направлять основные услуги, снижение издержек, повышение экономичности и уровня обслуживания. При этом движущей силой конкуренции организаций является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество, улучшать их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых товаров, тем самым добиваться конкурентного преимущества.
Проведенный обзор методологии оценки конкурентоспособности предприятия позволяет констатировать, что оценка конкурентоспособности предприятия чаще всего трактуется, как расчет способности ее продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам. Фактически нет универсальной методики оценки конкурентоспособности предприятия.
Проведены во второй главе анализ позволяет выделить следующие результаты:
В качестве основных критерии конкурентного сравнения в сфере деятельности корпорации Dell как компании новой экономики были использованы следующие: степень развития НИОКР; скорость внедрения новых продуктов; лидерский подход в системе управления; уровень производительности труда; уровень опережающих технологий; степень дифференциации продукта — диверсифицированности; наличие сильных брендов; география сбыта; интеллектуальный потенциал; степень использования внутреннего потенциала; жизненный цикл рынка; лояльность государства; доступ к ресурсам; масштабы деятельности; степень конкурентного окружения на международном рынке; динамичность развития; адаптивность к окружающей среде и степень внешнего потенциала.
Ключевыми факторами успеха, обеспечивающими долговременное конкурентное преимущество корпорации Dell на международном рынке по результатам VRIO-анализа, являются: специализация; система управления.
На втором месте расположились сильные стороны корпорации Dell, позволяющие удержать временное конкурентное преимущество. К таковым относятся: качество товара; востребованность товаров на рынке; имидж; развитая инфраструктура; наличие системы дополнительных сервисных услуг; спектр ассортимента; корпоративные стандарты и культура обслуживания и консультаций Все остальные ресурсы и способности корпорации Dell оценены как конкурентный паритет.
По данным критериям корпорации Dell занимает вторую позицию.
Корпорация проводит эффективную политику в сфере конкурентной борьбы.
Результаты деятельности корпорации Dell соответствуют воспринимаемой ценности потребителями.
Продукция корпорации Dell является конкурентоспособной.
Корпорация Dell имеет значительный потенциал по развития конкурентных позиций.
Следует использовать резервы для дальнейшего развития в таких направлениях как: развитие ассортимента мобильной продукции под маркой корпорации Dell; активность корпорации Dell в продвижении на новых рынках; развитие программ лояльности; оптимизировать сбытовую сеть (минимизировать прямые продажи Dell и развивать сегмент е-коммерции).
Таким образом, в ходе исследования поставная цель полностью достигнута, а поставленные задачи решены.
Список использованных источников
Азоев Г. Л. Маркетинговый классификатор продуктов в управлении сервисной компанией / Г. Л. Азоев, Е. Н.
Морина // Маркетинг. — 2010. — N 6. — 48−61.
Бабушкин М., Коростелев В. Как правильно организовать свой Web-сервер. // Мир Internet. ;
2016. — N 3. -.
С. 43−49.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. — 2014. — N 5. — С. 90.
Данилюк А. Магазины в Интернет. //Интернет-технологии, 2015; N 8. — С.48.
Калужский М. Л. Трансформация цепей поставок в сетевой экономике: приоритеты и перспективы // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 3. — С.53−64.
Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 6. — С.76−84.
Качалин В. В. Культура конкуренции // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2011. — N 7. — С.26−32.
Кириллов В. Н. Оценка конкурентных преимуществ нематериальных активов в инновационной деятельности // Наукоемкие технологии. — 2012. — N 11. — С.65−70.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. — 2013. — N 12. — С.47−53.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — 12-е изд.
— СПб. и др.: Питер, 2012. — 814с.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.
82.
Коржевич К. В кассу — без очереди // Дело. — 2015. — N 5. — С.
36.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.
82.
Маркин М. Препятствия на пути развития безналичных платежей в современной российской розничной торговле // Вестник обществ. мнения. — 2014. — N 3−4. — С.139−148.
Маркитантов О. А. Взаимная конфигурация воспроизводства и розничной торговли в системе товародвижения экономики: логистические аспекты конвергенции // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 36. — С.50−53.
Официальный сайт Dell [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://investors.delltechnologies.com/phoenix.zhtml?c=254 397&p=irol-eventDetails&EventId=5 243 016 (дата обращения 27.
02.2017).
Рожков И. В. Маркетинговые информационные системы: современные подходы к определению и использованию // Управленческие науки — 2013 — N 3 (8) — С. 68- 75.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 322 с Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ.
Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 322 с.
Холмогоров В., Интернет-маркетинг. Краткий курс. — СПб.:Питер, 2013 г, с. 280.
Эймор Дениэл, Электронный бизнес: революция и/или революция / Пер. с англ. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2011 г с. 237.
Яхнеева И. В. Маркетинговые исследования в Интернет — Самара, МИР, 2013 г с. 218.
Мезоэкономический уровень конкурентоспособности Макроэкономический уровень конкурентоспособности Мегаэкономический уровень конкурентоспособности.
Экономика муниципальных образований.
Экономика региона.
Экономика страны.
Экономика крупного географического межстранового региона.
Выбор приоритетов сети поставщиков компании на международном рынке.
Выбор приоритетов для сети сбыта компании на международном рынке.
Выбор приоритетов маркетинговой среды компании на международном рынке.
Формирование снабженческой сети компании на международном рынке.
Формирование сбытовой сети компании на международном рынке.
Формирование конкурентных преимуществ компании на международном рынке.
Участие в международном бизнесе.
Микроэкономический уровень конкурентоспособности.
