Доверие должно присутствовать обязательно, т.к. в данном случае высшее руководство использует ограниченное количество механизмов управления. Функция лидера канала состоит в поощрении риска и инициативы, а также в отборе и поддержке перспективных идей. Рассмотрев различные подходы к разработке маркетинговой стратегии, рассмотрим следующие гипотезы, выдвинутые Уайтом Дарином в своей работе «Влияние подходов к разработке маркетинговой стратегии на уровень доверия внутри франчайзингового канала»:Гипотеза 1. Если в рамках франчайзинговойсхемы (франчайзингового канала) доминирует символический подход к формированию маркетинговой стратегии, то внутриканальный климат будет характеризоваться достаточно высоким уровнем взаимного доверия. Гипотеза 2. Если в рамках франчайзинговойсхемы доминирует транзактивный подход к формированию маркетинговой стратегии, то внутриканальный климат будет характеризоваться более высоким уровнем доверия, чем климат каналов, где применяют рациональный подход. Гипотеза 3. Если в рамках франчайзинговой схемы доминирует генеративный подходк формированию маркетинговой стратегии, то внутриканальный климат будет характеризоваться более высоким уровнем доверия, чем климат каналов, где применяют рациональный подход. В данной части работы нами будет изучено исследование Уайта Дарина. Автор исследования подробно рассматривает основные подходы к созданию стратегии и описывает методологию исследования, в рамках которого был проведен опрос компаний-франчайзи, работающих в американской индустрии быстрого питания (фастфуд). В исследовании с цельюминимизировать эффект возможных межотраслевых различий, рассматриваютсяфранчайзинговые схемы, реализуемые в рамках какой-либо одной отрасли.
Участников исследования необходимо было выбирать таким образом, чтобы используемые ими подходы к разрботке стратегии отличались большим разнообразием. После рассмотрения множества вариантов для изучения автором изучаемого исследования была избрана отрасль быстрого питания (фастфуд) в США. Для проверки гипотез Уайт Дарин измерил восприятие предприятий-франчайзи климата франчайзинговой системы. Что касается владельцев франшиз, которые непосредственно вовлечены в ежедневную производственную деятельность фирмы, автор искал компании, управляющие не более чем пятью объектами. Такие менеджеры —владельцы франшиз, как правило, напрямую сотрудничают с франчайзи, поэтому для сбора данных был избран метод главного информатора. Говоря о сборе данных отметим, что в выборку вошли 1145 ресторанов, имеющих торговую привилегию.
Анкеты были разосланы предприятиям-франчайзи, сотрудничающим с 10 компаниями индустрии быстрого питания: McDonalds, BurgerKing, TacoJohns, Subway, Blimpies, PizzaInn, InternationalHouseofPancakes, Arby’s, Sonic и Steak-Out. В итоге, в общей сложности было получено 244 годных ответа, т. е. показатель отклика составил 21,7%. Для проверки гипотез необходимо было разделить полученные данные на значимые группы. Гипотезы были основаны на предположении, что существуют разновидности тактики создания стратегии. Таким образом, сначала нужно было убедиться, что такие группы существуют в имеющемся наборе данных, и сформировать группы, которые можно было бы использовать в тестировании. С этой целью мы было рассмотрено множество различных методов. Для исследования был выбран кластерный анализ.
С целью выявления трех групп подходов к созданию стратегии было испытано множество различных методов объединения в кластеры. В результате было получено 17 кластеров. В итоге, подтверждение получили все три гипотезы. Системы, управляемые франчайзерами, которые преимущественно применяли символический /генеративный или транзактивный подходы, характеризовались более высоким средним значением уровня доверия по сравнению с системами под руководством франчайзеров, реализующихрациональный подход.
2.3 Методы укрепления взаимоотношений франчайзера и франшизиара.
Условный тезис, предложенный в изученном исследовании, состоит в том, что климат доверия в пределах маркетингового канала частично определяется конкретными переменными, которые заданы особенностями фирмы. Гипотезы были проверены Уайтом в рамках перекрестного исследования, охватывающего индустрию быстрого питания в США. В этой отрасли работает множество компаний, различающихся по искомым переменным. Чтобы собрать необходимые данные, нужно было опросить ведущих экспертов отрасли. В состав выборки вошли десять компаний индустрии быстрого питания. Подтверждение получили гипотезы, в которых предполагалось, что климат франчайзинговых каналов, где используют символический, генеративный или транзактивный подходы к созданиюстратегии, будет характеризоваться более высоким уровнем доверия по сравнению с климатом каналов, в которых преобладает рациональный подход. Последний значительно отличается отпервых трех. Дело в том, что, желая достичь гарантированного успеха, франчайзеры обязывают франчайзиотчитываться о выполнении контрольных показателей.
Другими словами, франчайзерконтролирует стратегию франчайзи. Однако, как показывают результаты, ужесточение контроля ведет к снижению доверия в пределах канала. Во франчайзинговых системах присутствует определенная динамика, которая нехарактерна для традиционных каналов. Предшествующие исследования выявили различия использования символического и генеративного подходов в традиционных системах. Рассмотренное исследование показало, что участники франшизы склонны рассматривать эти подходы как аналогичные. Как группа франчайзи высоко ценят свою автономию. Неудивительно, ведь, имея относительную свободу, они получают при этом немалые финансовые выгоды (привилегии). Вероятно, это стремление к автономии нивелирует малоуловимые различия между генеративным и символическим подходами. С практической точки зрения исследование позволяет франчайзерам лучше понять закономерности управления каналом. Когда лидеры канала решают инициировать определенный процесс создания стратегии, они должны представлять последствия своего выбора.
Такие решения влияют на эффективное функционирование всей франчайзинговой системы. Лидеры канала, которые предпочтут рациональный подход к созданию стратегии, предусматривающий наличие строгой, формальной системы и обязательное предоставление отчетной информации, могут испытать трудности в плане взаимодействия с франчайзи на эмоциональном уровне. Таким образом, франчайзеры, предпочитающие механизмы строгого контроля, должны учесть финансовые результаты данных решений (будет ли рост производительности, связанный с ужесточением контроля, компенсировать снижение производительности, вызванное ухудшением отношений с франчайзи).Кроме того было выявлено, что символический / генеративный и транзактивныйподходы ассоциируются скорее с благоприятным климатом. Эти подходы предполагают значительно меньший контроль над франчайзи, т. е. их применение приведет к более устойчивым, долговременным отношениям с партнерами. Таким образом, для создателей организационных стратегий такие результаты, похоже, подчеркивают важность передачи убедительного, мотивирующего, долгосрочного видения (символические аспекты). Влияние этого аспекта формирования стратегии можно увидеть в бизнес-плане компании MazdaMotorCorporation. Возможно, результаты исследования также указывают на важность разработки программ, направленных на создание новых возможностей для участников канала и поощрение творческого подхода (генеративный подход).
Компания Gillette продемонстрировала эффективность политики поддержки инноваций, когда разрабатывала бритву Mach3. Она смогла вчетверо увеличить скорость производства нового продукта благодаря организационной культуре, которая высвободила творческий потенциал ключевых участников. Такого рода атмосфера способствует возникновению взаимного доверия, и франчайзер имеет возможность ознакомиться с перспективными идеями своих партнеров франчайзи. Наконец, результаты изученного исследования, проведенного Уайтом указываютна важность участия ключевых заинтересованных сторон (персонала фирм-франчайзи, акционеров, клиентов и др.) в постоянном диалоге, в котором обсуждаются стратегия и долгосрочные цели системы (транзактивные аспекты). Один из положительных результатов такого регулярного открытого общения — повышение уровня доверия в рамках канала. Кроме того, все участники канала должны более эффективно обслуживать клиентов. Балтийская компания SMC Networksдемонстрирует силу этой философии с помощью DialogPartnerProgram, позволяющей «обеспечить оптимальный уровень обслуживания и поддержки с максимально возможной выгодой». Руководители компании утверждают, что партнерская программа является главным инструментом, с помощью которого SMC Networks и ее деловые партнеры разрабатывают все потребительские решения.
Необходиморасширять общее понимание закономерностей развития эффективных, успешных отношений в каналах дистрибуции и во франчайзинговых каналах в частности. Выявление методов укрепления франчайзинговых отношений критически важно, учитывая тот факт, чтоодна из четырех фирм-франчайзи терпит неудачу.
Заключение
.
Маркетинг отношений как новая парадигма привлекает внимание и теоретиков маркетинга, и практиков бизнеса. Несмотря на то что отношения между партнерами как таковые формируются и поддерживаются, вероятно, с момента появления первых рынков, их изучение и оформление в виде теории начались лишь в ХХ в. на Западе. Как уже было упомянуто в работе, сам термин relationshipmarketing был введен Л. Берри в 1983 г.
и с тех пор обширно применяется: его используют как американские, так и европейские ученые. В России при описании данной концепции используются такие понятия, как «маркетинг отношений», «маркетинг партнерских отношений», «маркетинг взаимодействия», «network-маркетинг».Одни авторы считают, что маркетинг отношений — это лишь совокупность практических приемов, направленных на удержание потребителей, другие понимают под ним процесс создания новой ценности для клиентов, третьи склоняются к мысли о том, что маркетинг отношений является следующей ступенью развития после социально ориентированного маркетинга. В России маркетинг отношений нельзя назвать доминирующей концепцией: даже в высококонкурентных сферах бизнеса эта парадигма используется пока лишь частично. Однако в условиях глобализации экономики, обострения конкуренции и технологических изменений в области информации и коммуникаций именно маркетинг отношений дает возможность удержать потребителя путем понимания его запросов, создания востребованной ценности, индивидуализации отношений с ним и развития долгосрочного взаимодействия. Что касается сферы малого бизнеса, то его устойчивость как одна из основных целевых установок зачастую может быть обеспечена только благодаря использованию концепции маркетинга партнерских отношений, поэтому переход от маркетинга транзакций к маркетингу отношений лишь вопрос времени. Франчайзинг представляет собой наиболее быстроразвивающийся формат торговли.
Однако отметим, что величина неудачных франшиз является существенной и возросла за последние десять лет. Таким образом, факторы, которые влияют на успех розничного франчайзинга, — весьма обширная и малоизученная сфера. Взаимодействия франчайзера и франчайзи более сложные. Это означает, что исследования, направленные на изучение вопросов развития и поддержания партнерских отношений в рамках франшизы, приобретают особую актуальность. То есть в савязи с тем, что эффективность франшизы возрастает, как только участники канала уверяются в том, что им не придется защищаться от нечестного поведения партнер, вырастает также необходимость изучения маркетинга партнерских отношений в сфере франчайзинга. Очевидно, что процесс разработки маркетинговой стратегии определяет характер отношений сторон и в случае применения франчайзинговой схемы.
Список литературы
1).
Горева М. А. «МАРКЕТИНГ ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ НА РЫНКЕ СПОРТИВНО ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ», журнал «Маркетинг услуг», выпуск № 1, 2012 год, стр. 54−59.2).
Слуцких Т. У. «ИНСТРУМЕНТЫ EVENT-МАРКЕТИНГА В РАМКАХ ПАРАДИГМЫ ОТНОШЕНИЙ С ПАРТНЕРАМИ», журнал «Event-маркетинг», выпуск № 4, 2012 год, стр. 282−291.
3). Хлебович Д. И. «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ И ЛИКВИДАЦИИ КРИЗИСНЫХ ЭКОЛОГИЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ», журнал «Маркетинг услуг», 2009 год, стр. 298 -306.
4). Плаксина С. К. «СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПАРТНЕРСКОЙ СЕТЬЮ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ», журнал «Управление каналами дистрибуции», выпуск № 4, 2009 год, стр. 284−291.
5). Головина Н. Н. «ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ, ДЕМОНСТРИРУЮЩИМИ ВЫСОКУЮ СТЕПЕНЬ ВОВЛЕЧЕННОСТИ», журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем», 2012 год, стр. 294−301.
6). Челенков А. П., Сонина Т. Е. «МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ», журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования», выпуск № 4, 2012 год, стр. 286−301.
7). Баратынская А. В. «СВОЙ СРЕДИ ЧУЖИХ VS ЧУЖОЙ СРЕДИ СВОИХ», журнал «Маркетинговые коммуникации», выпуск № 2, 2012 год, стр. 84−90.8). Андреева Н. Н. «ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ДВУСТОРОННЕГО ОБЩЕНИЯ КОМПАНИИ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ В ПРЯМОМ МАРКЕТИНГЕ», журнал «Маркетинговые коммуникации», выпуск № 6, 2011 год, стр. 376−388.
9). Андреева Н. Н. «ОБЩЕНИЕ — ФУНДАМЕНТ ПОСТРОЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ», журнал «Маркетинговые коммуникации», выпуск № 3, 2011 год, стр. 140−144.
10). Уайт Дарин «ВЛИЯНИЕ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ ВНУТРИ ФРАНЧАЙЗИНГОВОГО КАНАЛА», журнал «Управление каналами дистрибуции»", выпуск № 2, 2011 год, стр. 136−149.
11). Слуцкин И. М. «ПАРТНЕРСТВО СО СПОРТИВНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА МАРКЕТИНГА ОТНОШЕНИЙ», журнал «Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов», издательство: Санкт-Петербургский государственный экономический университет (Санкт-Петербург), 2013 год, стр. 158−160.
12). Балаева Е. Ю, Корокошко Ю. В. «ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В СФЕРЕ УСЛУГ», Сборники конференций НИЦ Социосфера, издательство: г. Прага, выпуск № 38, стр. 186−189.
13). Кошурникова Ю. Е. «РАЗВИТИЕ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И ПРИКЛАДНОЙ АСПЕКТ», журнал «Фундаментальные исследования», издательство: Издательский Дом «Академия Естествознания» (Пенза), 2013 год, стр. 688−692.
14). Козел И. В., Лисова О. М. «К ВОПРОСУ О ФОРМИРОВАНИИ НОВОЙ ПАРАДИГМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СИСТЕМ МАРКЕТИНГА СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ», журнал «Управление экономическими системами: электронный научный журнал», издательство: Кисловодский институт экономики и права (Кисловодск), 2013 год, стр. 4.15). Карвицкая Г. В. «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ», журнал «Вестник рязанского государственного университета им. С.А. есенина», издательство: Рязанский государственный университет им. С. А. Есенина (Рязань), 2013 год, стр. 99−109.
16). Де Роза К. «Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP)», [Электронный ресурс], URL: www.cfin.ru/vernikov/mrp/csrp.shtml17). Российская ассоциация франчайзинга [Электронный ресурс], URL:
http://www.rarf.ru/18). Сафарова Е. «Авто.
ВАЗ чистит дилерскую сеть", журнал «Коммерсантъ», выпуск № 26, 2005 год.
19). Панюкова В. В. «ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ФРАНЧАЙЗИНГОВЫХ СИСТЕМ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ», журнал «Управление каналами дистрибуции», выпуск № 1, 2007 год, стр. 48−54.
