Управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе

3.3 Нормативноправовое обеспечение внедрения мероприятий по управлению социальнопсихологическим климатом Перечислим основные правовые основания для обеспечения управления персоналом, эти же документы используются при управлении социально-психологического климатом, как нормативные:

— Гражданский кодекс Российской Федерации.

— Трудовой Кодекс Российской Федерации.

— Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 — ФЗ от 08 февраля 1998 г.

— Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 — ФЗ от 29 июля 2004 г.

— Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г.

— Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г.

— Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

— Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

— Постановление Минтруда РФ «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности» № 85 от 31 декабря 2002 г.

— Постановление Минтруда РФ «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек» № 69 от 10 октября 2003 г.

— Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» № 1 от 05 января 2004 г.

Рассмотрим нормативноправовое обеспечение конкретных мероприятий.

1.Тренинги для руководителя и персонала.

С предприятием, организующим тренинг заключается договор на основании ст. 154,779 ГК РФ.

Внутренние документы, регламентирующие проведение тренингов: распоряжение по предприятию о сроках, численности персонала, направляемого на тренинги.

2.Мероприятия по изменению критериев премирования и проведение конкурса.

Проведение конкурса не будет разовым мероприятием, поэтому вносится дополнение в Положение по оплате труда, где указывается периодичность конкурсов, перечень участвующего в них персонала, критерии для победителей, меры поощрения.

Критерии премирования также вносятся путем изменения в Положение по оплате труда, прежние критерии изменяются на новые для продающего персонала. Также критерии премирования вносятся в должностные инструкции фармацевтов.

Создаются Приказы по предприятию, утверждающие проводимые изменения.

Выводы по главе 3.

— наличие слабых сторон, таких как: неудовлетворительный СПК, конфликтность, низкий лидерский потенциал начальника, культура власти могут привести к снижению эффективности выполнения задач, как рассмотренной аптеки, так и сети в целом;

— для устранения слабых сторон разработан комплекс мер, нацеленных на совершенствование уровня СПК, разработанные мероприятия положительно повлияют на экономическую эффективность.

— инвестиции в проектные мероприятия являются эффективными, т.к. коэффициент отдачи на инвестиции больше единицы;

— разработанный финансовый план проекта свидетельствует о том, что аптека прибыльна, рентабельность средняя по рынку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам изучения теоретических и методических основ СПК основные выводы следующие:

1. Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

2.Психологический климат — это существующая реальность межличностных отношений, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Чтобы происходящее имело позитивную направленность, каждый руководитель должен научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь.

3.Роль руководителя в создании благоприятного СПК является определяющей, т.к. его личностные качества, навыки взаимодействия коллектива позволяют эффективно организовывать деятельность сотрудников и направлять их на достижение целей предприятия.

Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26% дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15% прибыли.

Также исследования утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30%.

По итогам анализа социально-психологического климата одной из аптек сети «Источник здоровья» выявлены следующие результаты:

1.Психологический климат в коллективе неудовлетворителен.

2.Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности и отсутствие моральной поддержки.

3.Руководитель не обладает лидерскими качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль руководителя в управлении социально-психологическим климатом является ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание благоприятного СПК.

4.Дополнительные тесты выявили результаты, подтверждающие предыдущие:

— поведенческий компонент имеет положительную оценку, что говорит о том, что сотрудники признают нормы поведения, следуют им, что необходимо для государственных служащих.

— по когнитивному и эмоциональному компонентам СПК характеризуется как неблагоприятный, сотрудники плохо понимают друг друга, контакты формальны, эмоциональная напряженность.

— наиболее проблемными являются показатели сплоченности, открытости и стремление к сохранению целостности группы.

— в коллективе преобладает культура власти.

Наличие слабых сторон, таких как: неудовлетворительный СПК, конфликтность, низкий лидерский потенциал начальника, культура власти могут привести к снижению эффективности выполнения задач, как рассмотренной аптеки, так и сети в целом Для того, чтобы стабилизировать социально-психологический климат были разработаны проектные мероприятия.

Миссия проекта — обеспечение социально-психологической удовлетворенности коллектива через создание благоприятного психологического климата.

Генеральная цель проекта — создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе аптеки, обеспечение удовлетворенности отношениями в коллективе как руководства, так и подчиненных.

Цели SMART следующие:

Разработка и внедрение методов сплочения коллектива в срок до ноября 2013 г. Желаемый результат-улучшение СПК. Критерии оценки выявляются путем повторного анкетирования сотрудников.

Разработанные мероприятия включили тренинг по повышению лидерского потенциала руководителя аптеки и тренинги на сплочение коллектива. Для улучшения атмосферы в коллективе предложено:

— внедрить систему морального поощрения;

— создать информационную доску;

— изменить критерии премирования;

— провести конкурс среди фармацевтов;

— создать «День аптеки».

В целом, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата выбраны мероприятия по тим-билдингу и повышению лидерских качеств руководителя, т.к. ему отводится ведущая роль при сплочении команды и созданию СПК.

Командное строительство позволяет добиться реализации командных преимуществ на нескольких уровнях:

1) личностном — происходит максимальное раскрытие личностных способностей;

2) групповом — обеспечиваются эффективные коммуникации внутри команд и различных командных образований между собой;

3) менеджерском — менеджмент концентрируется на стратегическом планировании, т.к. командообразование может способствовать тому, что команда становится самоуправляемой и саморегулируемой.

4) организационном — организация достигает стратегической цели более быстро и качественно, повышаются финансовые результаты, и увеличивается конкурентоспособность на рынке.

Процесс командообразования направлен в первую очередь на налаживание горизонтальных коммуникаций, коммуникаций между сотрудниками на одном уровне иерархии. Такой цели служат тренинги по командообразованию. Вторая цель-объединение коллектива с точки зрения человеческих отношений. Это направление внедряется в форме корпоративных мероприятий по активному отдыху. Такие мероприятия направлены на налаживание межличностных коммуникаций.

Разработанные мероприятия положительно повлияют на экономическую эффективность. Таким образом, с помощью разработки проектных мероприятий и их оценки выполнены цели и задачи, как самого проекта, так и ВКР. Результаты разработок будут применены в аптечной сети «Источник здоровья».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов, Д. А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: Проспект, 2009. — 432 с.

Бавина, П. А. и др. Мотивация персонала в современной организации [Текст]: учебное пособие / Под общ.

ред. С. Ю. Трапицына. — СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. — 240 с.

Белбин, Р. М. Команды менеджеров [Текст]/ Р. М. Белбин. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-238 с.

Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст]/ В. Р. Веснин. М.: Юристъ, 2009 — 495 с.

Гайдаенко, Т. А. Маркетинговое управление [Текст]/ Т. А. Гайдаенко. — М.:Эксмо.

2008.-512 с.

Данько, Т. П. Управление маркетингом [Текст] / Т. П. Данько.

М.:Инфра-М.

2009.-235 с.

Демин, Д. А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений [Текст] / Д. А. Демин. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. -138 с.

Дорофеев, В. Д. Менеджмент [Текст]/ В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. — М.:Инфра-М, 2008.-472 с Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов.- 3-е изд. / А. П. Егоршин.

Н. Новгород: НИМБ, 2006;353 с.

Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии [Текст]/ С. М. Емельянов. — СПб.: Питер, 2009.-384 с.

Жуков, Ю. М. Технологии командообразования [Текст]: учебное пособие / Ю. М. Жуков. — М.: Аспект — Пресс, 2008. — 320 с.

Завьялов, С. К. Проблемы повышения эффективности деятельности руководителя. [Текст]: монография/ С. К. Завьялов. Барнаул.-2007;32 с.

Зайцев, В. А. Маркетинг [Текст]/ В. А. Зайцев.

М.:МГИУ, 2008.-553 с.

Ибрагимов, Л. А. Маркетинг [Текст]/ Л. А. Ибрагимов. — М.:Юнити-Дана, 2008.-368 с.

Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом [Текст]: учебно-методический комплекс / Л.Н.ИвановаШвец, А. А. Корсакова. — М.:Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.

Калашников, К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» № 6[Текст]/ К.Калашников. — М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2008.-31−34 с.

Каримова, Н. А. Социальные представления руководителя о разрешении конфликтов [Текст]: автореф. дис. … д-ра психол. наук / Н. А. Каримова.

Ярославль: [б. и.], 2008.-26 с.

Карпов, А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие [Текст]/ А. В. Карпов. — М., Гардарики, 2005.-584 с.

Котляров, И. Д. Маркетинг [Текст]/ И. Д. Котляров. — М.:Эксмо, 2010.-240 с Крылова, Г. Д. Маркетинг [Текст]/ Г. Д. Крылова. — М.:Магистр, 2009.-496 с.

Лавриненко, В. Н. Психология и этика делового общения [Текст]. — М.:Юнити-Дана, 2005.-415 с.

Лифинец, А. С. Основы управления персоналом [Текст] / А. С. Лифинец. — Иваново: Дом книги, 2008. — 256 с.

Лукичева, Л. И. Управление организацией [Текст] / Л. И. Лукичева. — М.:Омега-Л, 2009.-360 с.

Макарова, И. С. Управление персоналом [Текст]/ И. С. Макарова. — М., ИМПЭ, 2006.-98 с.

Машков, В. Н. Психология управления [Текст]/ В. Н. Машков. — СПб: Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с.

Панкрухин, А. П. Стратегическое управление [Текст]/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-464 с.

Пономаренко, В. Управление конфликтами [Текст]/ В.Пономаренко. — М.:АСТ, 2008.-384 с.

Романов, А. П. Стратегический менеджмент [Текст]/И.В.Жариков, А. П. Романов. — Тамбов.: ТГТУ, 2006.-80 с.;

Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе"№ 2[Текст]/ И.Савченко. — М.: Рашен Сайенс Паблишер, 2009.-79 с.

Самсонова, М. А. Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры: автореф. дис. … д-ра психол. наук / М. А. Самсонова.

Саратов: [б. и.], 2008.-26 с.

Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат [Текст]/ Т. Соломанидина, В.Кишеня. — Управление персоналом, 2007;№ 4, С.15−18.

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова [Текст]. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.

Светлов, В.А.

Введение

в единую теорию анализа и разрешения конфликтов [Текст]/В.А.Светлов. — М.:Эксмо, 2009.-327 с.

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В. В. Травин. — М.: Высшая школа, 2009. — 362 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. [Текст]/ В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Финпресс, 2008. — 203 с.

Управление персоналом организации [Текст] / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарика, 2007. — 398 с.

Федосеев, В. Н. Управление персоналом [Текст]/ В. Н. Федосеев. — М., Март, 2008.-528 с.

Федорова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации [Текст]/ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова.

М.:Кнорус, 2008.-512 с Хохлова, Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3[Текст]/ Т.Хохлова. — М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-21−22 с.

Чередниченко, И. П. Психология управления [Текст] / И. П. Чередниченко, Н. В. Тельных. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 820 с.

Шапиро, С. А. Мотивация [Текст]/ С. А. Шапиро. — М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.

Шапиро, С. А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие [Текст]/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. М.: Гроссмедиа, 2008.-400 с.

Шевчук, Д. Стратегический менеджмент [Текст]/Д.Шевчук. — М.: Феникс, 2006.-384 с.

Шекшня, С. В. Управление персоналом в современных организациях [Текст]/ С. В. Шекшня. — М.: Юрист.

Ъ, 2009. — 268 с.

Шребер, Г. А. Руководитель сообразно ситуации [Текст]/ Г. А. Шребер. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 251 с.

Аптечная сеть Источник здоровья [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.aptekaurala.ru/.

Тесты [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://kadrovik-plus.ucoz.ru/tests/2.

Статьи об управлении персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.top-personal.ru/issue.html?368.

Статьи по менеджменту [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http:// www.iteam.ru.

Портал кадрового менеджмента [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http:// www. hr-portal.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Анкета Уважаемые сотрудники организации Просим вас принять участие в нашем опросе, целью которого является изучение социально-психологического климата в организации.

Ваши ответы окажут существенную помощь при создании научно-исследовательской работы. Результатом написания, которой будет разработка рекомендаций по улучшению социального микроклимата и совершенствования организации производственного процесса.

Просим Вас отвечать на вопросы самостоятельно, не советуясь друг с другом. Ваши ответы оглашению не подлежат.

Укажите, пожалуйста, в вопросах с 1 по 8 фамилии соответствующих людей.

Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

1. Как вы считаете, с кем из членов организации Вам работать легко? Укажите, пожалуйста, 5 фамилий.

2. С кем Вам работать сложно?

3. К кому из сотрудников Вы относитесь доброжелательно?

5. С кем Вам трудно найти взаимопонимание?

6. Как Вы оцениваете свои отношения с членами коллектива?

А) отношения вполне хорошие Б) отношения безразличные В) чаще всего отношения напряженные, недоброжелательные Г) трудно сказать Подчеркните нужный вариант ответа.

7. Кого из членов вашей группы вы хотели бы видеть руководителем вашего направления?

8. С кем бы Вы хотели дружить в свободное время?

Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине.

Оценки: 3 — свойство проявляется в группе всегда.

2 — свойство проявляется в большинстве случаев.

1 — свойство проявляется редко.

0 — проявляется в одинаковой степени и то и другое свойство Подчеркните ту оценку, которая в наибольшей степени соответствует данному свойству психологического климата (см. стр.

2).

№ Свойства психологического климата, А Оценка Свойства психологического климата Б 1 Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения 3 210 123.

Преобладает подавленное настроение 2 Доброжелательность в отношениях взаимные симпатии 3 210 123.

Конфликтность в отношениях антипатия 3 В отношениях между членами коллектива существует взаимное расположение, понимание 3 210 123.

Некоторые члены коллектива конфликтуют между собой 4 Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности 3 210 123.

Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 5 Успехи и неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы 3 210 123.

Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть 6 С уважением относятся к мнению других 3 210 123.

Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей 7 Достижения и неудачи группы переживаются как собственные 3 210 123.

Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов 8 В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: «один за всех все за одного» 3 210 123 В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения 9 Чувство гордости за группу, если ее отмечают СМИ, клиенты, государственные службы 3 210 123 к похвалам и поощрениям члены коллектива относятся равнодушно 10 Группа активна, полна энергии 3 210 123.

Группа инертна, пассивна 11 Доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе 3 210 123.

Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют безразличие 12 В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту 3 210 123.

Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым 13 Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно 3 210 123.

Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интерасах Уважаемые респонденты, в следующей таблице вам необходимо оценить положение дел в организации, отметив точкой соответствующую область. Оценка варьируется в пределах:

от 1−3 — плохо; от 4−6 — удвлетворително;

7 — норма; 8−10 — хорошо; 11−13 — отлично.

№.

Оценка положения дел в области: Плохо удвлетв.

но норма хорошо отлично 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 Наличие понятной, известной, доведенной до нас долгосрочной программы развития фирмы *** * * 2 Сложившейся на сегодня структуры управления фирмой * ** ** 3 Правового сопровождения нашей работы (корпоративное законодательство контракты) *** ** 4 Информационно — коммуникационного Обеспечения нашей работы * ** * * 5 Технологий работы ТОП-менеджеров с персоналом (организация, мотивация, обучение) *** * * 6 Контроля за исполнением нами управленческих решений ** * * * 7 Оснащения нас оперативной информацией о рынке и контрагентах *** * * 8 Оснащения нас знаниями о продукте и его номенк5латуре *** * * 9 Планирования нашего бизнес-процесса.

(основная работа — продажи?) * ** * * 10 Политики бюджетирования нашей работы * * * * * 11 Финансового сопровождения нашей работы.

(обеспечение финансами) ** * * * 12 Методики анализа итогов нашей финансовой деятельности ** * * * 13 Системы планирования ресурсов необходимых для нашей работы ** * * * 14 Системы обеспечения нашей работы ресурсами ** * * * 15 Подготовки ресурсов к эксплуатации ** ** * 16 Действующей системы ежедневного планирования нашей работы *** * * 17 Исполнения основных функций по работе *** * * 18 Системы сдачи отчетов и заданий своим руководителям * ** * * 19 Действующей системы контроля качества нашей работы *** * * 20 Обучения персонала ** * * * 21 Нашего продвижения и профессиональным классам *** * * 22 Оснащения нас знанием о реакции партнеров, коллег, клиентов и их оценке нашей работы *** * * 23 Принятой системы организации контактов между нами и ТОП-менеджментом ** * * * 24 Принятой системы отчетности по нашей деятельности ** * * * 25 Отношения к нашим инициативам **** * 26 Действующей системы поощрения и стимулирования **** * 27 Обеспечения карьерного роста ****.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Анкета для интервью с руководителем аптеки.

1.Вас устраивают взаимоотношения в вашем коллективе?

— да;

— нет.

2.Вы доверяете своим сотрудникам?

— да;

— нет.

3.В чем причины текучести кадров?

4.Как вы оцениваете себя как руководителя? Перечислите качества.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Тест на стиль руководства Предлагаемый ниже тест поможет Вам оценить свой стиль руководства, а точнее, соотношение в нем демократических и административных факторов. Перед Вами 50 утверждений, которые отражают различные элементы стиля руководства. Постарайтесь выразить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с тем, как Вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива, ответами «Да» или «Нет» .

Ключ теста: Подсчитайте число положительных ответов («Да»):

40 и более — Вы идеальный руководитель или человек с завышенной самооценкой;

от 30 до 40 — Ваш стиль руководства хороший и нечего волноваться за судьбу дела;

от 20 до 30 — стиль Вашего руководства далек от совершенства, нужно почитать специальную литературу и пройти тренинг по методам управления и коммуникациям;

менее 20 — очевидно, Вы не способны быть руководителем или очень занижаете свои оценки.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Анкета по выявлению причин конфликтов.

1.Назовите характер конфликтов в вашем коллективе?

— производственные;

— личные.

2.Как часто происходят конфликты?

— ежедневно;

— еженедельно;

— раз в месяц.

3.С кем вы конфликтуете?

— с коллегами;

— с подчиненными;

— с руководством.

4.Каковы причины конфликтов?

— низкая оценка вашей работы;

— грубое отношение;

— несоблюдение законодательства;

— другое.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.

Методика выявления степени интеграции"СПСК" — социально-психологическая самооценка коллектива (методика О. Немова) Инструкция. Ознакомившись со списком суждений, оцените, какое количество ваших коллег проявляет отношения и формы поведения, зафиксированные в содержании этих суждений.

Варианты ответов:

«все» — 6 баллов;

«почти все» — 5 баллов;

«большинство» — 4 балла;

«половина» — 3 балла;

«меньшинство» — 2 балла;

«почти никто» — 1 балл;

«никто» — 0 баллов.

Выбранные оценки записывайте в опросном листе напротив порядкового номера соответствующих суждений.

Опросный лист.

№ Суждения Оценка 1 Свои слова подтверждают делом 3 2 Осуждают проявления индивидуализма 1 3 Имеют сходные убеждения 2 4 Радуются успехам друг друга 2 5 Оказывают помощь новичкам и членам других подразделений 3 6 Умело взаимодействуют друг с другом 3 7 Знают задачи, стоящие перед коллективом 6 8 Требовательны друг к другу 6 9 Все вопросы решают сообща 2 10 Едины в оценках проблем, стоящих перед коллективом 2 11 Доверяют друг другу 2 12 Делятся опытом работы с новичками и членами других подразделений 2 13 Бесконфликтно распределяют обязанности между собой 2 14 Знают итоги работы коллектива 6 15 Никогда и ни в чем не ошибаются 0 16 Объективно оценивают свои успехи и неудачи 1 17 Личные интересы подчиняют интересам коллектива 2 18 Одному и тому же посвящают свой досуг 0 19 Защищают друг друга 1 20 Учитывают интересы новичков и представителей других подразделений 2 21 Взаимно дополняют друг друга в работе 2 22 Знают положительные и отрицательные стороны работы коллектива 4 23 Работают над решением задач и проблем с полной отдачей 3 24 Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива 3 25 Одинаково оценивают правильность распределения обязанностей 2 26 Помогают друг другу 2 27 К новичкам, старым членам коллектива и представителям других подразделений предъявляют одинаково справедливые требования 2 28 Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе 3 29 Знают правила поведения в коллективе 4 30 Никогда и ни в чем не сомневаются 1 31 Не бросают начатое дело на полпути 4 32 Отстаивают принятые в коллективе нормы поведения 4 33 Одинаково оценивают интересы коллектива 3 34 Искренне огорчаются при неудачах коллег 1 35 Одинаково объективно оценивают работу старых, новых членов коллектива и представителей других подразделений 1 36 Быстро разрешают конфликты и противоречия, возникающие в процессе взаимодействия друг с другом при решении коллективных задач 1 37 Хорошо знают свои обязанности 5 38 Сознательно подчиняются дисциплине 4 39 Верят в свой коллектив 2 40 Одинаково оценивают неудачи коллектива 2 41 Тактично ведут себя в отношении друг друга 2 42 Не подчеркивают своих преимуществ перед новичками и представителями других подразделений 2 43 Быстро находят между собой общий язык 2 44 Хорошо знают приемы и методы совместной работы 2 45 Всегда и во всем правы 5 46 Общественные интересы ставят выше личных 3 47 Поддерживают полезные для коллектива начинания 3 48 Имеют одинаковые представления о нормах нравственности 4 49 Доброжелательно относятся друг к другу 3 50 Тактично ведут себя по отношению к новичкам и членам других подразделений 3 51 Берут на себя руководство коллективом, если потребуется 3 52 Хорошо знают работу товарищей по коллективу 3 53 По-хозяйски относятся к имуществу фирмы 4 54 Поддерживают сложившиеся в коллективе традиции 3 55 Дают одинаковые оценки социально значимым качествам личности 2 56 Уважают друг друга 3 57 Тесно сотрудничают с новичками и членами других коллективов 2 58 Принимают на себя обязанности других членов коллектива при необходимости 3 59 Знают черты характера друг друга 4 60 Все умеют делать 4 61 Ответственно выполняют любую работу 3 62 Оказывают активное сопротивление силам, разобщающим коллектив 2 63 Одинаково оценивают правильность распределения поощрений 2 64 Поддерживают друг друга в трудные минуты 2 65 Радуются успехам новичков и представителей других подразделений 2 66 Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях 3 67 Хорошо знают привычки и склонности друг друга 4 68 Активно участвуют в общественной работе 1 69 Постоянно заботятся об успехах коллектива 3 70 Одинаково оценивают справедливость наказаний 2 71 Взаимно относятся друг к другу 2 72 Искренне сопереживают неудачам новичков и членов других подразделений 2 73 Быстро находят вариант распределения обязанностей, который устраивает всех 2 74 Хорошо знают, как обстоят дела друг у друга 4 Обработка результатов. Подсчитайте сумму баллов по каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника подразделения. После этого найдите интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе.

Шкала достоверности — вопросы 16; 31; 46; 61. Чем больше положительных ответов дал сотрудник по этой шкале, тем менее правдиво он отвечал на вопросы методики.

№ Показатель Вопросы 1 Стремление к сохранению целостности группы 2; 9; 17; 24; 32; 39; 47; 54; 62; 69 2 Сплоченность (единство отношений) 3; 10; 18; 25; 33; 40; 48; 55; 63; 70 3 Контактность (личные взаимоотношения) 4; 11; 19; 26; 34; 41; 49; 56; 64; 71 4 Открытость 4; 12; 20; 27; 35; 42; 49; 57; 65; 72 5 Организованность 4; 13; 21; 28; 36; 43; 51; 58; 66; 73 6 Информированность 4; 14; 22; 29; 37; 44; 52; 59; 67; 74 7 Ответственность 4; 8; 16; 23; 31; 38; 46; 53; 61; 68.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7.

Экспресс-методика оценкисоциально-психологического климата в трудовом коллективе (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто) Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива».

Инструкция. Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является оптимизация психологического климата в коллективе. Внимательно прочитайте варианты ответа. Выберите один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению. Поставьте рядом с ним знак «+» или предлагаемую оценку.

Опросный лист.

№ Вопросы 1 Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны: А) большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди; Б) в нашем коллективе есть всякие люди; В) большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные. 2 Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга? 1 — нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — скорее да, чем нет; 5 — да, конечно. 3 Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику: А) деловых качеств большинства членов коллектива __________; Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________. 1 — нет; 2 — пожалуй, нет; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — пожалуй, да; 5 — да. 4 Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» — коллектив, который Вам очень нравится.

Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись: А) это меня бы вполне устроило; Б) не знаю, не задумывался над этим; В) это меня бы совершенно не устроило. 6 Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива? А) нет, не мог бы; Б) не знаю, не задумывался об этом; В) да, мог бы.

7 Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» — наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива? 1 — нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — скорее да, чем нет; 5 — да, конечно. Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности.

Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 — на ответы-утверждения; 7, 8, 9 — на ответы по шкале «1−9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;

Отрицательная оценка (-1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 — на ответы-утверждения; 1, 2, 3 — на ответы по шкале «1−9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;

Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:

на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 — на ответы-утверждения; 4, 5, 6 — на ответы по шкале «1−9»);

ответы на два вопроса — неопределенные, а третий может иметь другой знак;

один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.

На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й — к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й — к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).

По группе ответов строится таблица для всех сотрудников подразделения:

Сотрудники Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент 1.2…n. В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; -1.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:

Э = Е (+) — Е (-) / n, где Е (+) — количество всех положительных ответов;Е (-) — количество всех отрицательных ответов;n — число сотрудников, принявших участие в опросе.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до -1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до -1) делится на три равные части:

От -1 до -0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.

От -0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.

От +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности».

Инструкция Попытайтесь дать оценку по пятибалльной шкале различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

как оценивает их ваш руководитель?

как оцениваете их вы сами в своей работе?

как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой Какое имеет значение В какой мере.

очень небольшой достаточно небольшой средней достаточно большой очень большой 1. Денежный заработок:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

—- я сам, рабочий,.

— мои товарищи. 2. Стремление к продвижению по работе:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

— я сам,.

— мои товарищи. 3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

— я сам, рабочий,.

— мои товарищи. 4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

— я сам, рабочий,.

— мои товарищи. 5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

— я сам, рабочий.

— мои товарищи. 6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

— я сам, рабочий,.

— мои товарищи. 7. Общественная полезность труда:

— я как руководитель,.

— мой руководитель,.

— я сам, рабочий,.

— мои товарищи.

Обработка результатов и выводы Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) / 2.

ВПМ = (сумма баллов за ответы 1, 2, 5) / 3.

ВОМ = (сумма баллов за ответы 3 и 4) / 2Впишите полученные показатели в следующую таблицу.

Мотивация внутренняя.

внешняя положительная отрицательная я как руководитель, мой руководитель, я сам, рабочий, мои товарищи. Сумма:

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9.

Упражнение Проблемный диалог направлено на отработку навыков общения и ведения переговоров в ситуациях различного психологического контакта между партнерами.

Упражнение выполняется в парах. Каждому дается пакет инструкций. Участникам предлагается молча прочитать инструкции и далее действовать в соответствии с инструкцией, не оглашая свои намерения партнеру в паре.

Пакет первый Исполнитель А. Начните с вашим партнером разговор о чем-либо, что может быть интересно вам обоим, или о том, в знании чего вы уверены и сможете говорить об этом достаточное время. Через 3−4 минуты или если почувствуете, что сказано достаточно, поменяйтесь ролями с вашим партнером и начинайте снова.

Исполнитель Б. Молчите, пока не заговорит ваш партнер. В процессе разговора всячески поддерживайте беседу и проявляйте заинтересованность. Смотрите на партнера, кивайте, задавайте вопросы и т. д., но не пытайтесь перехватить инициативу в беседе. Через 3—4 минуты или когда почувствуете, что сказано достаточно, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет второй Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Когда ваш партнер заведет с вами разговор, посмотрите на него с выражением типа: «Ну-ну, посмотрим, что интересного ты можешь сказать». Продолжайте молча, но внимательно его разглядывать. Через 2—3 минуты или когда почувствуете, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет третий Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Когда ваш партнер начинает говорить, послушайте минуту или две, затем начните ерзать, менять ноги, положенные одна на другую, смотреть на часы, озираться по сторонам и т. д. Если ваш партнер замолчит, скажите «Да-да, продолжайте!», при этом ведите себя по-прежнему. Через 3—4 минуты или когда сочтете, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет четвертый Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Дождитесь, когда ваш партнер начнет говорить, после чего выразите свое молчаливое несогласие со сказанным посредством жестов или соответствующим выражением лица. Если партнер замолчит, скажите что-нибудь вроде «Ну-ну, продолжайте!», но не меняйте своего поведения. Через 3−4 минуты или когда решите, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Полезно раздавать одинаковые пакеты инструкций всем парам участников и проводить обсуждение после выполнения каждого пакета.

В процессе обсуждения участники оглашают содержание своих инструкций и рассказывают, как протекали диалоги, какие затруднения они испытывали и как их преодолевали. При этом в процессе обсуждения ведущему полезно подвести группу к следующим выводам: так или иначе, люди всегда реагируют на окружающую действительность;

— люди постоянно подают друг другу сигналы, дажетогда, когда они думают, что не делают ничего особенного;

— в общении полезно замечать мелочи в поведениипартнера;

— лидеру необходимо понимать, что на окружающихспособна повлиять любая мелочь в его поведении.

Уборщик помещений Заведующая аптекой.

Фармацевт- 3 ед.