Руководству ООО «Кристалл» необходимо пересмотреть принцип формирования премии и заработной платы. Пробелы в системе материального стимулирования неоднократно подчеркивались работниками фирмы в процессе выявления степени удовлетворенности трудом. Бонусная система является хорошим дополнением к заработку. Допустим, разработать систему, при которой за каждый процент прироста оборота работник отдела закупок получает дополнительное вознаграждение в виде бонуса в размере 2% от заработной платы. В результате, например роста оборота на 8,1%, величина бонусов, работникам, будет составлять 345,6 тыс.
руб. в год. Численность сотрудников отдела продаж составляет 7 человек. ФЗП — 2133,6 тыс.
руб. в год. БП = (10,7*2%) * 8,1 = 345,6 млн.
руб.Ежегодно срывы в поставках приносят финансовых потерь в среднем 450 тыс.
руб. Ликвидация срывов снизит затраты компании на указанную сумму. Особенности деятельности фирмы, стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к персоналу по части подготовки и переподготовки кадров. К целям обучения персонала можно отнести:
поддержание определенного задачами развития организации уровня квалификации персонала с учетом требований рынка услуг и перспектив его развития;
и рациональное использование трудового творческого потенциала;
сервиса обслуживания;
условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
уровня профессионализма и компетенции персонала. Для решения вопросов обучения персонала необходимы финансовые средства. Как видно из диаграммы, отображающей динамику затрат на обучение в среднем одного сотрудника в год, представленной на рисунке 3.2, наблюдается снижение уровня затрат с 14,05 тыс.
руб. / чел до 10,9 тыс.
руб. на человека. Количество обучавшихся сотрудников составляло в 2013 году 3 человека. Рисунок 3.2 — Динамика затрат на обучение в среднем одного сотрудника ООО «Кристалл» за 2011- 2013годы.
Данные суммы являются недостаточными, чтобы поднять престиж фирмы в сфере повышения профессионализма. Автор работ предлагает увеличить сумму затрат, приходящую на одного сотрудника до 20,5 тыс.
руб., увеличив при этом количество сотрудников, направляемых на обучение, увеличить до 10 человек; в этом случае общая сумма на обучение персонала составит 1485 тыс.
руб. Зпл = 10 чел * 20,5 тыс.
руб. = 205 тыс.
руб.
Прирост затрат составит:∆З об = 205 — 3 чел.*10,9 = 172,3 тыс.
руб.
Введение
в штат должности менеджера по логистике обойдется компании в прирост затрат, равный.
З лог = 22,5тыс.
руб./мес * 1,3 * 1,15 * 12 мес = 403,7 тыс.
руб.Совершенствование логистических процессов напрямую связано с внедрением автоматизации оформлении договоров, оплата аренды. Автоматизация процессов дает возможность более оперативно и эффективно управлять всей сетью аренды площадей. Консолидированная информация создает фактическую базу для анализа работы в разных маркетинговых, финансовых разрезах, оптимизацию отношений с арендаторами, клиентами, улучшения планирования, повышает надежность работы всей компании. К предполагаемым затратам на информационное обеспечение можно отнести: приобретение программного продукта, введение в штаты управленческого персонала сотрудника по автоматизации процессов управления (программист), дополнительные накладные расходы. Общая сумма затрат представлена в таблице 3.
3.Таблица 3.3Общая сумма затрат на автоматизацию управления арендой площадей.
ПоказателиЗначение показателя, тыс. руб. Расчет показателя.
Приобретение программного продукта365−Содержание временной 2 ед. программиста на момент установки и внедрения системы (2 мес.) 14 035,0*2*2Начисления на заработную плату, 32%44,8140*32/100Прочие накладные расходы, 148%207,2(140)*148%Содержание технических средств за год (компьютеры, прочая техника, энергия, пр. затраты).
280,823,4*12Прочие расходы (командировки, обучение, литература и прочее), 21%29,4(140)*21Итого сумма годовых затрат1067,2−Таким образом, общая годовая сумма затрат на внедрение данного мероприятия составит 1067,2 тыс. руб. Мероприятие по автоматизации учета и планирования учетной работы способствует повышению уровня использования рабочего времени, эффективности в работе, ускоряет процесс управления поставками, повышает точность, результативность работы. Сотрудник сможет обрабатывать больше документов в связи с увеличением объемов. Расчет стоимости обработки одного документа для головного офиса вручную и автоматизированной представлен в таблице 3.
4.Итак, по приведенным расчетам стоимость затрат рабочего времени на полную обработку одного отчетного документа при ручной работе составляет 3,4 часа, автоматизированная обработка заказа займет 1,59 часа, что на 64,7% быстрее. Обрабатывая годовой объем отчетов, равный 62 единиц, стоимость обработки отчетов вручную составит 2335,5 тыс. руб. в год, при обработке автоматизированной системой — 1035,6 тыс. руб. Таблица 3.4Расчет стоимости обработки отчетности.
ПоказателиЗатраты при ручной обработке документа.
Затраты при автоматизированной обработке документа.
Приемка и оформление данных оператором0,630,25Расчет показателей0,320,09Передача на выполнение экономисту0,570,12Обработка экономической службой1,020,52Оформление документов0,620,42Отчетный документооборот0,240,19Итого затрат времени на обработку 1 отчета, час.
3,41,59Стоимость 1 нормо — часа экономиста, руб.
172,4 172,04Стоимость затрат на обработку отчета по основной зарплате, тыс. руб.
584,94 273,54Начисления на затраты труда, 32%187,1847,81Накладные расходы, 148%865,71 404,84Итого стоимость обработки одного отчета, руб.
1637,82 726,20Стоимость обработки годового объема документа (62 отч*23участника), тыс .руб.
2335,51 035,6Стоимость обработки годового объема отчетности до и после проведения мероприятий приведена на рисунке 3.
3.Рисунок 3.3 — Стоимость обработки годового объема отчетности до и после проведения мероприятий.
Прибыль, образованная разницей в стоимости обработки годового объема отчетов, составила 638,2 тыс. руб. Эз = (1637,82−726,2)руб. * 1426 = 1300 тыс.
руб.Таким образом, годовой эффект, полученный в результате внедрения автоматизированной системы обработки отчетов, составит 232,8 тыс. руб. :Э год = 1300 — 1067,2 = 232,8 тыс.
руб.Дополнительная работа с арендаторами обойдется компании в сумму дополнительных ежемесячных затрат, равной 21 тыс.
руб., за год сумма составит 252 тыс.
руб. Укрупненные затраты для реализации мероприятий в рамках стратегии ООО «Кристалл» на 2014 год приведены в таблице 3.
5.Таблица 3.5Укрупненные затраты для реализации мероприятий в рамках стратегии ООО «Кристалл» на 2014 год.
Мероприятия в рамках стратегии.
Затраты, тыс. руб. Разъяснительная работа с арендаторами21Сбор и обработка информации о арендаторе4Проведение переговоров и принятия решений5Контроль и поддержания связей с арендаторами5Юридическая защита выполнения контрактов сарендаторами7Сводная таблица затрат по мероприятиям (табл. 3.6) показывает, что общая сумма затрат на весь проект улучшения арендной работы составит 1790,8 тыс.
руб.Таблица 3.6Сводная таблица затрат по мероприятиям.
МероприятияЗатраты, тыс.
руб.Ввести в штат должность менеджера по логистике403,7Направить на курсы повышения квалификации наиболее перспективных сотрудников отдела172,3Разработать бонусную систему345,6Финансовые потери по срывам оплаты-450,0Разработка логистических процессов, автоматизация процессов учета и отчетности1067,2Дополнительная работа с арендаторами252,0ИТОГО1790,8Каждое из предлагаемых мероприятий будет способствовать повышению эффективности функционирования аренды площадей компании. Расчет экономического эффекта определяет величину доходности внедряемых мероприятий. Прогнозируемый прирост объемов доходов компании осуществляется на основании метода экстраполяции, позволяющий по данным динамики объема аренды площадей за исследуемый период построить прогнозное значение. В основе метода лежит построение регрессионного уравнения и выявление ошибки аппроксимации. Прогнозное значение Ypстроится по линейному уравнению Yp = + xp И определяется на основе экстраполяции линейной зависимости. Исходные и расчетные данные для определения параметров системы уравнения представлены в Приложении 9. Полученные результаты и коэффициенты: Xср = 2; Yср = 23 809,3; (X*Y)ср = 49 049.
Коэффициенты регрессии: β = 2146 α = 19 517.
Уравнение регрессии: У = 19 517+ 2146* Х Среднеквадратические отклонения: dx = 0,816; dy = 1175; dо = 254Коэффициент корреляции: Kxy= 1,49, что больше 0,7. Гипотеза о линейности модели верна, т.к. коэффициент корреляции больше 0,7. Коэффициенты регрессии достаточно значимы. Оценка значимости коэффициентов по t-критерию Стьюдента: ta = 42,63; tb = 7,79; tr = 3,67t > tтабл.(42,63> 5,72), t > tтабл. (7,79 > 5,72) Модель линейная — надежна и пригодна для практического применения. Случайные ошибки a, b и rxy: m= 275,33; m = 460,72 Предельные ошибки a, b и rxy:∆A = 1042,15; ∆B = 347,47Доверительные интервалы для определенных параметров: Lamin = 18 475,18;Lbmin = 1798,53;Lamax = 20 559,48;Lbmax = 2493,47Прогнозное значение YpYp10 (2014 год) = 28 101; Yp11 (2015 год) = 30 247; Пример расчета (2014 год):
195 179+2146*4=28 101 тыс.
руб.Прогнозный прирост объема доходов в 2014 году∆ОП =(28 101 — 25 680) / 25 680 = 9,4%На основании произведенных расчетов, можно вынести решение о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели ООО «Кристалл». Основные экономические показатели деятельности после внедрения предложенных рекомендаций приведены в таблице 3.
7.Таблица 3.7Основные показатели ООО «Кристалл» после внедрения рекомендаций.
ПоказательЗначение показателя, млн.
руб.Изменения 2013 г. после рекомендаций (+,-)%Объем продаж (выручка от реализации без НДС), млн.
руб.25 68 028 1012 421 109,4Себестоимость, млн.
руб.21 36 523 2051 840 108,6Прибыль от реализации, млн.
руб.4 3154 896 581 113,5Рентабельность продаж, %16,817,41 103,7Рентабельность продукции, %20,221,11 104,5Темп прироста основных показателей ООО «Кристалл» после проведения стратегических мероприятий приведен на рисунке 3.
5.Выручка вырастет на 9,4% по прогнозу. Рост затрат составит с учетом пропорционального увеличения переменных затрат и дополнительных вложений 108,6%∆З = 21 365 * 0,672 * 0,094 + 1790,8- 1300 = 1840,38Величина прибыли от реализации будет вырастет на 13,5%. В результате совершенствования системы управления и внедрения новых бизнес-процессов рентабельность возрастет с 16,8% до 17,4%, рентабельность затрат — с 20,2% до 21,1%.В результате разработки бизнес-процесса по улучшению поставок товаров основные цели выявления проблемы по критерию SMART достигнуты:
1) S-specific: конкретность цели — создана совокупность управленческих решений и предпосылки по обеспечению надежности функционирования компании в области аренды площадей на более длительный период;
2)M-measurable: исчисляемость цели — перестройка структуры обеспечения оплаты и предоставления аренды с помощью логистического подхода обеспечивается экономией затрат после внедрения проекта на проектную сумму 1300 тыс.
руб.;3)A-area-specific: территориально определены — совершенствование схемы оплаты и системы управления арендой площадей осуществляется на территории компании;
4)R-realistic: реалистичность цели — реорганизация структуры обеспечения оплаты будет осуществляться в реальном времени, в течение третьего и четвертого кварталов 2014 года;
5) Т time-bound: определенность по времени — График осуществления проекта представлен диаграммой Ганта с указанием начала и окончания этапов разработки и реализации стратегии (Приложение 10). Выводы.
В целях совершенствования системы поставок автором работы предлагается рассмотреть несколько направлений развития организации:
разработать бизнес-процесс улучшения процесса предоставления площадей и оплаты за аренду с применением логистических методов;
— провести обновление системы материального стимулирования персонала путем введения бонусной системы поощрений;
— повысить степень удовлетворенности трудом;
— провестиобучение персонала;
— проведение регулярного анализа и диагностику выполнения договорных условий аренды. Совершенствование программы управления арендой площадей позволило заметно улучшить экономические показатели деятельности ООО «Кристалл», способствовало повышению стабильности компании. Для достижения конечного успеха в хозяйственной деятельности фирмы большое значение будет иметь автоматизации логистических процессов, удовлетворенность трудом, повышение эффективности работы менеджеров. Разработанные и дополненные новыми формами, методы и приёмы воздействия на систему предоставления арендных площадей со стороны системы управления способствовали достижению основной стратегической цели системы управления персоналом — повышение доходности и рост эффективности хозяйствования.
Заключение
Целью работы является разработка направлений стратегического развития компании и формирование стратегии расширения деятельности. Для достижения цели были поставлены задачи:
1) Изучить теоретические основы формирования стратегии; понятие, виды и сущность стратегического планирования, управления;
2) Проанализировать производственно-хозяйственную деятельность ООО «Кристалл»;3) Обосновать методы исследования и анализа внутреннего и внешнего состояния ООО «Кристалл;
4) Дать характеристику стратегических позиций ООО «Кристалл», провести SWOT -анализ, изучить формирование стратегических направлений развития компании; 5) Разработать стратегию развитии сети компании и мероприятия по её внедрению. При решении задачи изучения теоретических основ формирования стратегии были рассмотрены основные понятие, виды и сущность стратегического планирования, роль стратегического планирования в деятельности компаний. Стратегия предприятия представляет собой совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разработать стратегию фирмы — значит определить общие направления ее производственно-хозяйственной деятельности. Выявлено, что правильно разработанная стратегия мобилизует производственный потенциал фирмы, трудового коллектива, экономических возможностей для достижения поставленных целей. Изучены различные модели стратегического развития по М. Э. Портеру. Рассмотрен поэтапный процесс разработки стратегического развития компании, начиная с определения миссии компании до оценки стратегии. При решении задачи «Проанализировать производственно-хозяйственную деятельность ООО «Кристалл» был проведен анализ хозяйственной деятельности торговой компании. Выявлено, что Общество с ограниченной ответственностью «Кристалл» создано с целью осуществления коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Основными направлениями деятельности компании является организация розничной торговли, оказание качественных услуг, обеспечение удобства покупателей при приобретении товаров и услуг. Анализ основных показателей деятельности свидетельствует о росте объемов продаж (5,4%), о росте прибыли (8,5%), рентабельности (2,9%). На основе коэффициента рентабельности затрат, составляющего 20,2%, и линейного динамического норматива, равного по оценке 0,8, можно заключить, что в компании высокий уровень эффективности функционирования.
Был проведен системный анализ компании ООО «Кристалл» на основе матрицы системных характеристик. Повышению рентабельности, росту продаж должно способствовать техническое оснащение и обеспечение компании. Исследование деятельности ООО «Кристалл» показало наличие проблем в области арендной деятельности. В качестве проблемной ситуации срыв договорных условий аренды негативно влияет на хозяйственную деятельность компании. Были определены основные цели выявления проблемы по критерию SMART. При решении задачи «Обосновать методы исследования и анализа внутреннего и внешнего состояния ООО «Кристалл» были выявлены причины проблемы с использованием древовидной диаграммы, диаграммы связей (диаграмма Исикавы).
По итогам анализа можно сделать выводы, что основное воздействие на создание проблемной ситуации оказывает низкий уровень разработки логистических бизнес-процессов. В свою очередь руководитель компании недостаточно уделяет внимание управленческому воздействию на процесс оплаты арендных площадей, на организацию работы персонала, на заинтересованность персонала в результатах труда, на обучение и рост профессионализма. Ключевыми факторами проблемы срыва оплаты являются несогласованность действий подразделений, слабое управление кадрами и бизнес-процессами, технические проблемы. Данные факторы приводят к срывам оплаты, что снижает объемы доходов, ухудшает имидж компании. С помощью метода матричной диаграммы выработаны решения. проблемы и определены стратегические альтернативы решений. При решении задачи «Дать характеристику стратегических позиций ООО „Кристалл“, провести SWOT -анализ, изучить формирование стратегических направлений развития компании» проведен анализ факторов дальнего окружения методом STEP и анализ факторов ближнего окружения методом построения диаграммы. Выявлено, что одна из основных проблем — снижение темпом роста дохода, которые в свою очередь приводят в торможению роста объемов предоставляемых площадей, снижение рентабельности. Также определено, что на наиболее сильное влияние на проблему оказывают следующие факторы: слабая профессиональная подготовка кадров, низкий уровень разработки бизнес-процессов, нескоординированность сроков поставок, не согласован выбор арендатора. Анализ внешней и внутренней среды проводился с помощью перекрестного SWOT-анализа. Выявлено, что ситуация спада в российской экономике существенно ухудшает перспективы роста торговых предприятий, снижает возможности накопления капитала, вызывает необходимость разрабатывать стратегические направления для обеспечения стабильности и финансовой устойчивости фирмы.
По результатам выбранных стратегических альтернатив построена система целей компании и разработаны основные направления стратегического развития. Проведен анализ стратегий по модели Ансоффа, выявлено, что компания выбирает стратегию роста, и на действющем рынке — завоевание новых арендаторов высоким качеством обслуживания. Построено дерево целей в виде древовидной диаграммы. Развитие фирмы планируется осуществлять по основным направлениям:
стратегическое развитие логистических методов;
— совершенствование организации арендной работы;
— совершенствование системы материального стимулирования персонала;
— улучшение основных финансовых показателей, рост устойчивости фирмы. Основная цель на функциональном уровне — совершенствование бизнес-процесса предоставления торговых площадей и оплаты аренды с применением логистических подходов. При решении задачи «Разработать стратегию развитии сети компании и мероприятия по её внедрению» разработана карта бизнес-процесса улучшения договорной работы с арендаторами. В проект включены действия по разработке системы материального стимулирования, проверки качества работы сотрудников, подбор и обучение персонала, этапы реорганизации структуры договорного отдела, проверка качества и диагностика оплаты и использования торговых площадей. На основании карты определены функции и задачи исполнителей проекта, указаны сроки исполнения и контрольные показатели. Выявлены риски по внедрению стратегии, согласно которым особое внимание и контроль следует обратить на инфляционные процессы, влияние человеческого фактора и падение объемов вследствие срыва оплаты. График осуществления проекта представлен диаграммой Ганта с указанием начала и окончания этапов разработки и реализации стратегии. Общая сумма затрат на весь проект улучшения поставок товаров составит 1790,8 тыс.
руб. На основании метода экстраполяции выстроена модель прогнозной величины доходов, которая показывает рост 9,4%. В результате экономических расчетов вынесено решение о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели ООО «Кристалл». Выручка вырастет на 9,4% по прогнозу. Рост затрат составит с учетом пропорционального увеличения переменных затрат и дополнительных вложений 108,6%. Величина прибыли от реализации будет вырастет на 13,5%. В результате совершенствования системы управления и внедрения новых бизнес-процессов рентабельность возрастет с 16,8% до 17,4%, рентабельность затрат — с 20,2% до 21,1%.Перестройка структуры работы с арендаторами с помощью логистического подхода обеспечивается экономией затрат после внедрения проекта на проектную сумму 1300 тыс.
руб.Таким образом, задачи решены в полном объеме, поставленная цель достигнута. Разработаны направления стратегического развития торговой компании ООО «Кристалл» и сформирована стратегия расширения деятельности компании за счет улучшения системы работы по аренде торговых площадей и уменьшения срывов в оплате. Полученные результаты в работе, составленная карта бизнес-процесса улучшения системы работы с арендаторами могут быть использованы на практике.Библиография.
1.Ансофф, И. Стратегическое управление / М.: Экономика, 1989 2. Армстронг, М. Менеджмент: методы и приемы / К.: Знания-Пресс, 2009. — 417 с.
3.Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 237 с.
4.Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.: ил.
5.Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2009. — 580 с. — (Высшее экономическое образование).
6.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.: 2010.
7.Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2011. 8. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. — СПб.: Наука, 1996.
9. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 4-е, перераб. и доп. — М.: Финпресс, НГАЭ и У, 2011. 10. Портер, Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер.; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 — 454 с.
11. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М.Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 720 с.
12. Портер, М. Э. Конкуренция / М. Э. Портер. — М.: Вильямс, 2006. — 608 с. (&#.
171;Библиотека Strategica)13.Просветов, Г. И. Управление рисками: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 398 с.
14. Просветов, Г. И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / Г. И. Просветов. — Изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2010 15. Стратегическое планирование / под ред. Э. А. Уткина. — изд.
2-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2011.
16. Лапыгин Ю. Н. Системное управление организацией — М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002. — 180с.
17.Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2010. 18. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник.-7-е изд., испр. и доп. -.
М.: Дело, 2005. — 448с. 19. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.
Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 122с.
20. Хорин, А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — М.: Эксмо, 2009 — 478 с.
29. Чайникова, Л.Н., Конкурентоспособность предприятия: учеб.
пособие / Л. Н. Чайникова, В. Н. Чайников.
Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2077. 192с.
30.Смирнова Н. К., Фомина А. В., Разработка стратегии компании: от простого к сложному. — М: Бератор Паблишинг, 2008.
31. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.
СПб.: Питер, 1999.
32. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
33. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: издательство «Финпресс», 1998. — 416с.
34. Котлер Филип, 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. — 224 с.
21. Беликова М. Внутренняя и внешняя среда организации: статья // М. В. Беликов. — Финансы и кредит.- 2009. — № 9. — с.45−5222.
Боровков П. П. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику: статья // Справочник экономиста. — 2009. № 8. — С. 45 — 4923.
Шаститко, А. А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А. А. Шаститко, С. В. Авдашева, С. П. Голованов. — Вопросы экономики. — 2010. — № 3. — С.45 — 5424.
Яковлев, А. А. Преодолевая стереотипы: статья // А. А. Яковлев. — Вопросы экономики. — 2011. — № 11. — С.39 — 46 25. Википедия — свободная энциклопедия: Режим доступа: [.
http://ru.wikipedia.org/wiki/]26.Официальный сайт электронной библиотеки: Режим доступа: [.
http://elibrary.ru/item.asp?id=11 739 977]27. Политика управления предприятием: теория и методология. Журнал «Российское предпринимательство: статья/ Экономика и управление. — Электронный ресурс. — Режим доступа:[.
http://www.creativeconomy.ru/articles/]28. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. 576 с.
35. Ефимов В. С., Молянова Ю.В.- авторы составители. Стратегический анализ и разработка стратегии развития города. Методическое пособие по семинарским занятиям для студентов.
Красноярск: РИО СФУ, 2007, — 336с.
36. Журнал Вестник. — Электронный ресурс.
Режим доступа: [
http://pr-mn.blogspot. com/2008/02/blog-post_2073.html]. 37. Шеховцова Л. С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.
Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006. — 153с.
38. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб.
пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с. 39. Кисляк М. Методы сбора информации и инструменты анализа. Электронный ресурс. — Режим доступа: [.
http://www.marketing.spb.ru/lib-research/methods/collect_and_analysis.htm]. 40. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.
Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. — 122с.
41.Диаграмма Ганта: статья / Электронный ресурс. — Режим доступа [.
http://www.infortech.ru/support/kb/files/gantt_chart_in_iteamma.html]Внутренние материалы организации, в которой работает обучающийся.
Название и предназначение материала, год создания.
Приложение 1Организационная структура ООО «Кристалл"Директор
Главный бухгалтер — начальник отдела кадров.
Главный инженер
Начальник административной службыотдел маркетингабухгалтерия.
Техническая службаадминистраторы.
ДворникиУборщицы служебных помещений.
Приложение 2Диаграмма причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы) Приложение 3Анализ внешней среды макроуровня.
