Разработка критериев оценки репутационных рисков

Имеются некоторые примеры использования процесса на практике. Существует немного количественной информации по эффективности процессов в рамках рассматриваемого контура, например насколько регулярным является управление процессами формирования доминирующего мнения об организации в контурах. Лидеры организации своевременно получают достоверные, компетентные отчеты о рисках в объеме, необходимом для принятия эффективных решений и пересмотра методов управления рисками.

Полное соответствие — имеются не только свидетельства наличия бизнес-процессов управления рисками, но и конкретные примеры эффективности этих процессов. Ниже приведены три возможных типа профиля риска для компании, встречающиеся в научной литературе: общий уровень риска (Gross risk profile) — уровень риска для организации при полном отсутствии антирисковых мер (в нашем случае — это максимальные значения); чистый уровень риска (Net risk profile) — уровень риска при существующих антирисковых мерах — фактическая оценка репутационного риска; будущий чистый уровень риска (Future net risk profile) — будущий уровень риска в результате реализации всех предложенных антирисковых мер — целевые значения, указанные на графике (рис. 5). Между указанными профилями риска существует дельта, которая показывает эффективность системы управления рисками в организации.

Рисунок 5. Профиль стратегического управления репутационными рисками организации.

Расчет интегральной оценки управления репутационными рисками организации может быть проведен с помощью регрессионного анализа. Уравнение регрессии показывает, как в среднем изменяется у при изменении любого из Расчетное значение результатного фактора .

j = a + b1x1j + b2x2j+ … + bn<nj,.

где Ьг — оценка значимости данного показателя в контуре; хг — значение репутационного риска в г-м контуре (определяется экспертным путем); а — свободный коэффициент. Значение интегрального показателя устанавливается в пределах от 0 до 1. Таким образом, с учетом проведенного исследования величина интегрального репутационного риска определяется по формуле 7 = 0,20×1+0,19×2+0,19хз+0,18×4+0,24×5+а.

Предложен стандарт оценки интегрального репутационного риска организации, представленный в табл. 5, позволяющий оценить уровень полученного интегрального репутационного риска организации.

Таблица 5. Стандарт оценки интегрального репутационного риска организации.

Уровень риска Стандартизация класса Значение интегрального репутационного риска Незначи тельный Организация имеет высокую репутацию, не вызывающую сомнения у целевых аудиторий До 0,1 Умерен ный Организация осуществляет контроль над ситуацией и восприятием организации целевыми аудиториями От 0,1 до 0,3 Средний При построении стратегии не учитываются репутационные риски. Организация имеет некоторые трудности в управлении репутационными рисками От 0,3 до 0,5 Критиче ский Организация реагирует на негативные для репутации последствия постфактум. Деятельность организации по управлению репутационными рисками является низкоэффективной, поскольку осуществляется по мере возникновения проблем, а не работает на опережение От 0,5 до 0,7 Предель ный В рамках управления репутационными рисками регламенты действий в непредвиденных ситуациях слабо проработаны или отсутствуют. Низкое качество продукции, связанное с применением устаревших технологий. Отсутствие надлежащего контроля качества От 0,7 до 0,8 Недопус тимый Организации не понимают ожиданий клиентов/партнеров и вследствие этого в той или иной мере не выполняют свои обязательства. Высшее руководство организации формирует негативное отношение к вопросам этики и корпоративной культуры, социальной ответственности бизнеса; неэтичные и мошеннические действия сотрудников среднего и низшего звена От 0,8 до 1,0.

На следующем этапе проводится сравнение интегрального репутационного риска с эталонным и формулируется вывод о проведении репутационной стратегии организации с разработкой конкретных мероприятий, направленных на корректировку уровня репутационного риска. Возможные мероприятия по оптимизации репутационных рисков указаны в табл. 5. Программа действий организации должна быть направлена на формирование, реализацию и контроль мер, способствующих снижению рисков в тех контурах, где превышено целевое значение и поддержание уровня рисков, где фактические репутационные риски находятся в рамках целевых значений. Для определения коэффициентов, составляющих рискообразующие факторы репутации, использованы данные экспертного исследования. Значение репутационного риска хг в г-м контуре определяется экспертным путем.

Следующий этап — сравнение интегрального репутационного риска с эталонным значением и вывод о проведении репутационной стратегии организации. С этой целью разработан эталон, стандарт, с которым можно было бы сравнить расчетный уровень риска, сделать выводы по эффективности управления рисками и дать рекомендации по повышению результативности управления.

Последний шаг — оценка результативности проведенных оптимизационных мероприятий и возврат вновь к первому шагу алгоритма управления репутационными рисками для вторичного прохождения алгоритма с целью оценки рисков репутации после осуществления антирисковых мер. Для сравнения использован предложенный нами стандарт оценки.

Программа действий организации должна быть направлена на формирование, реализацию и контроль мер, способствующих снижению рисков в тех контурах, где превышено целевое значение и поддержание уровня рисков, где фактические репутационные риски находятся в рамках целевых значений. Ставя акценты управленческих воздействий на критических, предельных и недопустимых рисках, система управления рисками должна эффективно распоряжаться ресурсами организации, при этом занимаясь мониторингом тех рисков, которые не находятся в штатных заданных значениях для организации.

Таблица 6. Меры, направленные на оптимизацию рисков в медицинских центрах, сгруппированные по стратегическим контурам влияния (СКВ).

№.

п/п Наименование СКВ Мероприятия по оптимизации репутационных рисков 1 К1 — Процессы управления взаимоотношениями с клиентом Создание адекватной информационной инфраструктуры; оптимизация бизнес-процессов по оказанию медицинских услуг; повышение качества медицинских услуг, создание инновационных комплексных услуг; быстрая реакция на рекламации и замечания клиентов; повышение уровня восприятия организации клиентом; активная политика клиентоориентированности 2 К2 — Процессы внутрикорпоративных коммуникаций Создание системы материального и морального поощрения сотрудников; коллективные обсуждения с привлечением сотрудников организации; формирование коллегиального органа из наиболее разносторонних и опытных руководителей среднего звена (медсестры, санитары, начальники отделов), принимающего высокорисковые решения; проведение эффективной кадровой политики, в первую очередь в отношении врачебного состава; повышение уровня восприятия организации сотрудниками (удовлетворенность и лояльность) 3 К3 — Процессы финансового управления Публикация достоверной отчетности; демонстрация положительной динамики финансовых показателей; повышение эффективности проведения учетной, кредитной политик, политики управления денежными средствами, политикой в отношении управления издержками, дивидендной политики и т. д.; формирование независимого аналитического подразделения с целью обоснования и поддержки принятия управленческих решений. Подразделение отвечает за независимую оценку рисков и информационно-аналитическую поддержку решений, принимаемых коллегиальным органом; достижение уровня финансово-экономических и прочих показателей, установленных акционерами (не менее): коэффициент обновления врачебного состава и прочих основных средств — 15%; показатели ликвидности: общий коэффициент покрытия или коэффициент текущей ликвидности — 1−2, критический коэффициент ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) — от 1, коэффициент абсолютной ликвидности — 0,2−0,5; показатели финансовой устойчивости: коэффициент автономии — min 0,5, соотношение заемных и собственных средств — max 0,7, коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками — 0,6−0,8, коэффициент маневренности собственных оборотных средств — 0,2−0,5; интенсивность использования ресурсов: рентабельность собственного капитала — min10%, рентабельность реализованной продукции — 10%; показатели деловой активности: фондоотдача — ежегодный рост 10%, коэффициент оборачиваемости собственного капитала — 7 №.

п/п Наименование СКВ Мероприятия по оптимизации репутационных рисков 4 К4 — Процессы коммуникаций со всей совокупностью заинтересованных сторон внутри кластера Политика открытости для СМИ и т. д.; создание адекватной информационной инфраструктуры; применение эффективных коммуникационных стратегий; формирование методологии взаимодействия, социальной ответственности; публикация достоверной отчетности; демонстрация положительной динамики финансовых показателей; активное осуществление новых проектов или программ преобразований и внедрения новых услуг с учетом влияния сложившейся репутации организации в соответствии с требованиями рынка медицинских услуг и потенциальными потребностями целевых групп; предупреждение либо адекватная реакция на обвинение в адрес организации в низком качестве или небезопасности медицинских процедур со стороны заинтересованных аудиторий (акционеров, клиентов, контролирующих органов и т. д.); усиление контроля за работой врачей и медсестер, повышение культуры обслуживания клиентов 5 К5 — Процессы лидерского позиционирования в системе взаимодействия с заинтересованными сторонами Коллективные обсуждения при ведущей роли высшего менеджмента; выработка алгоритмов получения информации и принятия решений на основе достоверной информации; внедрение культуры управления рисками организации; организация системы внутреннего контроля; формирование стратегии управления репутационными рисками, работающей на опережение, постоянный мониторинг репутационной стратегии; персональная лидерская ответственность за формирование деловой репутации; установление партнерских отношений с акционерами, повышение уровня доверия и приверженности, повышение роли партнерских отношений Рассмотрим данные критерии оценки на практике.

3.

3. Применение критериев оценки репутационных рисков в ООО «Озонотерапия».

В настоящее время медицинские услуги оказывают в основном государственные медицинские учреждения, а также прочие коммерческие медицинские центры, учредителями которых являются органы государственной и муниципальной власти, а также частные лица. В табл. 6 представлены результаты исследования значимости репутации и влияния репутационных рисков на деятельность ООО «Озонотерапия».

Таблица 6. Фактическое состояние репутации ООО «Озонотерапия».

№.

п/п Составляющие репутации Процент полученных ответов 1 Положительный имидж организации, известность торговой марки, узнаваемость бренда 13,20 2 Качество услуги/товара 8,55 3 Финансовая устойчивость организации 10,45 4 Положительная динамика экономических показателей 4,95 5 Доля компании на соответствующем рынке товаров/услуг 15,20 6 Прогрессивность применяемых технологий, патентов, лицензий, ноу-хау и т. д. 5,20 7 Деловые качества, квалификация и имидж руководителя 8,55 8 Квалификация и профессионализм сотрудников. Способность организации привлекать и удерживать кадры 6,65 9 Способность организации взаимодействовать с органами власти 3,70 10 Способность организации налаживать отношения с потребителями, умение их удерживать 1,90 11 Наличие и соблюдение кодекса корпоративного поведения. Высокий уровень корпоративной культуры и продуманный деловой стиль 4,85 12 Высокий уровень социальной ответственности перед сотрудниками 3,70 13 Ответственное отношение к обществу и окружающей среде 0,95 14 Доступность информации об организации, «прозрачность» бизнеса 5,60 15 Участие в союзах, стратегических альянсах, ассоциациях и т. д. 5,60 16 Другое 0,95 ИТОГО 100.

По мнению респондентов (респондентами являлись как врачи, так и другие представители медицинской организации), фактическое состояние репутации ООО «Озонотерапия» на 64,1% определяется следующими составляющими: положительный имидж организации, известность торговой марки, узнаваемость бренда (12,6%); качество услуги/товара (7,3%); финансовая устойчивость организации (8,7%); занимаемая компанией доля на соответствующем рынке товаров/услуг (10,0%); деловые качества, квалификация и имидж руководителя (9,4%); наличие и соблюдение кодекса корпоративного поведения; высокий уровень корпоративной культуры и продуманный деловой стиль (8,5%); а также доступность информации об организации и «прозрачность» бизнеса (7,6%). Аналогичные показатели организаций прочих видов деятельности составляют 66,6%, при этом разница может быть объяснена допустимыми погрешностями исследования.

Менее значимыми составляющими репутации, с точки зрения респондентов, являются следующие: положительная динамика экономических показателей (6,3% - по всем видам деятельности); прогрессивность применяемых технологий, патентов, лицензий, ноу-хау и т. д. (соответственно 5,9 и 5,2%); квалификация и профессионализм сотрудников; способность организации привлекать и удерживать кадры (4,3 и 6,7%); способность организации взаимодействовать с органами власти (2,6 и 3,7%); способность организации налаживать отношения с потребителями, умение их удерживать (2,4 и 1,9%); высокий уровень социальной ответственности перед сотрудниками (4,5 и 3,7%); ответственное отношение к обществу и окружающей среде (2,6 и 1,0%); участие в союзах, стратегических альянсах, ассоциациях и т. д. (6,5 и 5,6%).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценки репутации врачей и других представителей принципиально не различаются. Выделим наиболее важные составляющие репутации и систематизируем их в табл. 5. Данные демонстрируют, что в ООО «Озонотерапия» респонденты особое внимание уделяют доле компании в своем сегменте деятельности (70 против 52%), и значительно меньше (22 против 44%) корпоративной культуре. С нашей точки зрения, данную закономерность можно объяснить следующим образом. В настоящее время рынок оказания медицинских услуг претерпел значительные трансформации, связанные с частичной отменой лицензирования, низким порогом входа на данный сегмент рынка конкурентов. Следовательно, организации работают в условиях жесткой конкуренции и с низкой рентабельностью. В этих рамках медицинские компании стремятся получить валовую прибыль за счет увеличения доли на рынке, в первую очередь, а также за счет оптимизации тарифообразования. При этом, к сожалению, такие важные составляющие репутации, как высокий уровень корпоративной культуры, продуманный деловой стиль, эффективная кадровая политика, социальная и экологическая ответственность организации, уходят на второй план и становятся менее значимыми.

Таблица 7. Наиболее важные составляющие репутации (процент от числа ответивших).

№.

п/п Составляющие репутации Врачи Медицинские сотрудники 1 Положительный имидж организации, известность торговой марки, узнаваемость бренда 65 61 2 Доля компании на соответствующем рынке товаров/услуг 52 70 3 Деловые качества, квалификация и имидж руководителя 46 39 4 Финансовая устойчивость организации 45 48 5 Наличие и соблюдение кодекса корпоративного поведения. Высокий уровень корпоративной культуры и продуманный деловой стиль 44 22 6 Качество услуги/ товара 38 39.

Алгоритм управления репутационными рисками медицинских организаций в целом представлен на рисунок 6.

Рисунок 6. Алгоритм управления репутационными рисками ООО «Озонотерапия».

Результаты управления рисками оцениваются с двух точек зрения. С одной стороны, с позиции того, насколько достигнуты цели организации в восприятии всех целевых аудиторий. С другой стороны, сами целевые аудитории (ЦА) оценивают организацию на основе того, насколько организация достигает поставленных целей в удовлетворении их потребностей. Важным аспектом также будет являться и то, как выстраиваются отношения организации с ЦА в стратегическом направлении, какова степень защищенности их взаимодействия с точки зрения будущих рисков.

Реализация предлагаемых мер по оптимизации риска приведет к повышению устойчивости положения организации и снижению интегрального уровня репутационных рисков. После внедрения мероприятий и контроля за их исполнением необходимо повторить экспертное исследование и вновь произвести оценку уровня репутационного риска.

Заключение

В данной курсовой работе была представлена классификация РС, представлена их взаимосвязь и обоснована необходимость оценки репутационных рисков при проведении аудита.

По мнению респондентов (респондентами являлись как врачи, так и другие представители медицинской организации), фактическое состояние репутации ООО «Озонотерапия» на 64,1% определяется следующими составляющими: положительный имидж организации, известность торговой марки, узнаваемость бренда (12,6%); качество услуги/товара (7,3%); финансовая устойчивость организации (8,7%); занимаемая компанией доля на соответствующем рынке товаров/услуг (10,0%); деловые качества, квалификация и имидж руководителя (9,4%); наличие и соблюдение кодекса корпоративного поведения; высокий уровень корпоративной культуры и продуманный деловой стиль (8,5%); а также доступность информации об организации и «прозрачность» бизнеса (7,6%). Аналогичные показатели организаций прочих видов деятельности составляют 66,6%, при этом разница может быть объяснена допустимыми погрешностями исследования.

Менее значимыми составляющими репутации, с точки зрения респондентов, являются следующие: положительная динамика экономических показателей (6,3% - по всем видам деятельности); прогрессивность применяемых технологий, патентов, лицензий, ноу-хау и т. д. (соответственно 5,9 и 5,2%); квалификация и профессионализм сотрудников; способность организации привлекать и удерживать кадры (4,3 и 6,7%); способность организации взаимодействовать с органами власти (2,6 и 3,7%); способность организации налаживать отношения с потребителями, умение их удерживать (2,4 и 1,9%); высокий уровень социальной ответственности перед сотрудниками (4,5 и 3,7%); ответственное отношение к обществу и окружающей среде (2,6 и 1,0%); участие в союзах, стратегических альянсах, ассоциациях и т. д. (6,5 и 5,6%).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценки репутации врачей и других представителей принципиально не различаются. Выделим наиболее важные составляющие репутации и систематизируем их в табл. 5. Данные демонстрируют, что в ООО «Озонотерапия» респонденты особое внимание уделяют доле компании в своем сегменте деятельности (70 против 52%), и значительно меньше (22 против 44%) корпоративной культуре.

Бадалова А.Г., Коробко М. О. Маркетинг — основа управления репутационным риском предприятий // Сборник научных статей к научно-практическому круглому столу «Синергия маркетинга и логистики в инновационном развитии российской экономики» от 9 декабря 2016 г. — М.: Научные труды Вольного экономического общества. Том 179, 2016. с.355−360.

Бадалова А. Г. Концептуальная модель управления репутационным риском промышленного предприятия / А. Г. Бадалова, М. О. Коробко // Вестник МГТУ «Станкин». — 2016.

— № 4 (27). — С. 115−118.

Бадалова А. Г. Маркетинг — основа управления репутационным риском предприятий / А. Г. Бадалова, М.

О. Коробко // Научные труды Вольного экономического общества России. — 2016. — Т. 179.

— С. 355−360.

Бадалова А. Г. Основные аспекты применения методов распознавания при управлении рисками производственных систем / А. Г. Бадалова, В. А. Волочиенко // Вестник МГТУ «Станкин». — 2014. — №.

4 (31). — С. 220−224.

Бадалова А. Г. Разработка сбалансированной классификации рисков промышленных предприятий / А. Г. Бадалова // Вестник МГТУ «Станкин». — 2008. — № 2. -.

С. 129−137.

Бадалова А. Г. Системы управления рисками: методология, организационно-информационное обеспечение, эффективность внедрения. Монография. ― М.: ИЦ МГТУ «Станкин», «Янус — К», 2007. ― 120 с.

Бадалова А. Г. Теоретико-методологические основы и методический инструментарий оценки и управления рисками финансовых и нефинансовых организаций / А. Г. Бадалова, А.

И. Соболь. — М.: Доброе слово, 2006. — 346 с.

Бадалова А. Г. Управление рисками производственных систем: теория, методология, механизмы реализации. Монография. ― М.: ИЦ МГТУ «Станкин», «Янус — К», 2006. ― 328 с.

Бадалова А. Г. Эволюция научной мысли в менеджменте и организации производства: учеб. пособие для магистров /.

А. Г. Бадалова, В. Г.

Ларионов, С. Г. Фалько. -.

М.: Дашков и Ко, 2016. — 201 с.

Баркалов С. А. Управление рисками: учебно-методический комплекс. / Баркалов С.

А., Киреева Е. А., Семенов П. И. ―.

Воронеж: Издательство «Научная книга», 2012. ― 480 с.

Бачурин А. А. Планирование и прогнозирование деятельности медицинских организаций: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений. — М.: Академия, 2011. — 272 с.

Буланцева Л. В. Выбор стратегии управления образом предприятия по производству многофункциональных бортовых радиолокационных систем для боевой и гражданской авиации // Международная научно-практическая конференция «Экономика в авиационной и космической промышленности»: тезисы докладов. — СПб.: Мастерская печати, 2016. с.25−28.

Бурланков С.П., Ильина И. Е., Родина О. Г. Репутационные риски предприятий сферы обслуживания и оказания медицинских услуг // Современные проблемы науки и образования. — 2011. — № 6 [Электронный ресурс]. — иКЬ: www. science-education.ru/100−5031 (дата обращения: 07.

01.2012).

Гомер У. Управление репутационными рисками // Бизнес и Банки. -№ 12, 2008.

Еванович Д. С. Оценка репутационного риска // Банковское дело. — № 8, 2009, с. 42−43.

Коробко М. О. Определение, виды и особенности репутационного риска предприятия / М. О. Коробко // Контроллинг. — 2014.

— № 1 (51). — С. 18−21.

Коробко М. О. Основные проблемы управления репутационными рисками предприятий авиакомплекса России // IХ научнопрактическая конференция молодых ученых и студентов «Инновации в экономике и менеджменте аэрокосмической промышленности — 2016»: сборник научных статей конференции. — М.: «Доброе слово», 2016. с.100−105.

Коробко М. О. Репутационный риск предприятий авиакомплекса России // I тур межвузовской научно-практической конференции молодых ученых и студентов «Инновации в экономике — 2016»: сборник научных статей конференции. — М.: ФГБОУ ВПО МГТУ «СТАНКИН», 2016. с.28−30.

Орлов А. И. Менеджмент. — М.: Изумруд, 2003. — 298 с.

Экклз Р. Г., Ньюквист С. С., Шац Р. Репутационные риски. // Мысль. ― 2007. ― № 3 (14).