Проведенный выше анализ показал, что у ООО «СЕВЗАПСПЕЦМОНТАЖ» имеются стратегические цели, основные из которых связаны с увеличением доли рынка, увеличением финансовой устойчивости. Для достижения данных целей должны быть решены задачи модернизации производства, расширения ассортимента выпускаемой продукции и обновления персонала.
Для достижения стратегических целей наиболее подходящей является стратегия концентрированного роста. Эта область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте, основанная на придании товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Целью подобной стратегии является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами.
Стратегический менеджмент предусматривает взаимосвязь общей стратегии с функциональными стратегиями, которые необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. На рисунке 8 представлена взаимосвязь функциональных стратегий предприятия с общей стратегией. Все функциональные стратегии должны быть подчинены общей стратегии предприятия и не противоречить ей. Но также невозможно говорить о стратегическом управлении без тактики управления. Тактика в менеджменте означает способы и средства достижения поставленных стратегических целей предприятия.
Рис. 8 — Взаимосвязь функциональных стратегий с общей стратегией.
4.1 Продуктово — маркетинговая стратегия.
Продуктово-маркетинговая стратегия — это система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.
В рамках стратегии фокусирования на сегменте рынка прицепной и полуприцепной техники, направленной на удовлетворение потребностей сельскохозяйственных производителей, необходимо провести ряд мероприятий:
Провести маркетинговые исследования на рынке полуприцепов для сельскохозяйственных производителей, в частности птицевозов.
Разработать ценовую политику производства полуприцепов.
Разработать сбытовую политику прицепной техники.
Разработать политику продвижения полуприцепов и систему стимулирования продаж.
Производство птицевозов, полуприцепов с боковой разгрузкой, а также специальных надстроек сельскохозяйственной техники является конкурентным преимуществом предприятия, поэтому маркетинговая стратегия должна максимально соответствовать продвижению данных видов продукции.
4.2 Производственная стратегия.
В тесной взаимосвязи с маркетинговой стратегией находится производственная стратегия. Производственная стратегия представляет собой долгосрочную программу конкретных действий по созданию и реализации продукта организации, предусматривающую использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Как показал анализ, ООО «СЕВЗАПСПЕЦМОНТАЖ» имеет все необходимое для производства прицепной техники, однако отмечается повышенный уровень износа основных производственных фондов, как физического, так и морального. Для устранения данной проблемы, необходимо провести модернизацию производства, которая предусматривает решение следующих задач:
1. Провести анализ уровня технического состояния.
Провести анализ рынка технологического оборудования.
Осуществить выбор поставщика оборудования.
Закупить новое оборудование и провести его установку.
Кроме этого, для реализации производственной стратегии необходимо постоянно совершенствовать технологию производства, которая заключается в проведении проектных и экспериментальных работ, научных исследований и испытаний. Важным также является оптимизация производственного процесса, направленная на сокращение производственного цикла, то есть времени, необходимого для производства планируемой к производству продукции, выпуск которой обоснован маркетинговыми исследованиями.
4.3 Инвестиционная стратегия.
Инвестиционная стратегия направлена на развитие инвестиционной и инновационной деятельности и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Для выживания в острой конкурентной борьбе ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» вынуждено искать новые пути развития, в частности развивая инновационную деятельность, внедряя новые виды продукции. Специалистами завода непрерывно осуществляется модернизация выпускаемых моделей, учитывая пожелания и замечания клиентов, благодаря чему конструкция постоянно совершенствуется.
Для реализации стратегии фокусирования на модернизации моделей прицепной техники, ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» необходимо выполнение следующих мероприятий:
Опытно — конструкторские разработки.
Технологические разработки.
Проектные разработки.
Подготовка производства новой продукции.
Подготовка персонала.
Производство новой продукции.
В рамках реализации инвестиционной стратегии, важным моментом является политика распределения и источники инвестиционных ресурсов¸ как собственных, так и заемных. Наибольший акцент предприятие может сделать на реинвестирование прибыли, но также целесообразно использовать такие источники, как долгосрочный кредит банка и лизинг. Накопленная прибыль по состоянию на 31.
12.12 составила 34 205 тыс. руб., которые могут быть направлены на модернизацию оборудования и внедрение новых видов продукции.
Расширение ассортимента продукции за счет выпуска новой продукции, в частности полуприцепов для сельхозпроизводителей, обусловлены необходимостью увеличения доли рынка, выявленной при анализе матрицы BCG, где ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» попал в квадрат «Трудные дети». С учетом реализации государственной программы поддержки сельхозпроизводителей, предприятие может использовать возможность льготного кредитования данного направления инновационного развития.
4.4 Стратегия управления персоналом.
Стратегия управления персоналом — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.
Для реализации стратегии концентрированного роста ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» необходимы обновленные кадры, для чего необходимо проведение следующих мероприятий:
Обучение персонала, в первую очередь без отрыва от производства.
Аттестация рабочих мест, предусматривающая защиту персонала в обеспечении безопасных и комфортных условий труда.
Совершенствование системы стимулирования, предусматривающей не только материальные, но и нематериальные стимулы, такие как гарантии карьерного роста, гибкий график работы, уверенность в будущем.
Создание кадрового резерва, дающего возможность готовить на практике соответствующих специалистов из штатного состава предприятия.
4.5 Финансовая стратегия.
Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Она обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.
Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.
В рамках общей стратегии развития ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» усилия должны быть направлены на:
Увеличение объема продаж.
Сокращение просроченной кредиторской задолженности.
В Приложении 2 представлены финансовые документы за 2012 год, из которых следует, что у предприятия произошло снижение выручки и рост краткосрочной кредиторской задолженности. Данная тенденция может негативно сказаться на стратегии, поэтому необходимы усилия по недопущению ухудшения финансового состояния. Для этого целесообразно осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента за счет внедрения постоянного финансового мониторинга и управленческого учета, позволяющего осуществлять качественный контроль затрат.
Таким образом, согласованные и взаимосвязанные функциональные стратегии позволят более эффективно реализовать общую стратегию развития ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ», направленную на повышение конкурентных преимуществ за счет внедрения новых видов продукции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» — успешный российский производитель полноразмерных полуприцепов, расположенный в Ленинградской области. Сегодня на заводе выпускается более пятидесяти различных моделей прицепной техники, однако, в условиях усиления конкуренции, увеличения присутствия на рынке прицепной техники подержанной техники ведущих европейских фирм, предприятию требуется разработка стратегии, нацеленной на усиление её конкурентного положения и повышения доли рынка.
В основе разработки стратегии положен комплексный анализ внешней и внутренней среды. Анализ конкурентных сил показал, что у предприятия существует высокая степень угрозы появления новых игроков, и угрозы потери текущих клиентов. Наибольшее влияние на стратегию предприятия оказывают повышение требований потребителей к более современным видам прицепной техники, появление аналогичных видов прицепной техники более высокого качества у конкурентов, нестабильная экономика отрасли, высокий уровень инфляции и цен на сырье и материалы, а также наличие платежеспособного спроса на основные виды продукции.
SWOT-анализ показал, что стратегия ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ» должна быть направлена на составление комплексной программы маркетинга, модернизацию и обновление технологического оборудования, расширение ассортимента прицепной техники за счет реализации инновационных проектов, повышение кадрового потенциала.
В ходе обобщения результатов проведённых анализов была выработана стратегия развития предприятия, которая позволит в наибольшей степени достичь стратегических целей, в частности увеличения доли рынка, модернизации производства, расширения ассортимента продукции, обновления трудовых ресурсов, увеличения финансовой устойчивости.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. № 32, ст. 3301.
http://www.consultant.ru/.
Аксенова Т. Н. Маркетинг. Управление маркетингом / Т. Н. Аксенова [Текст]. — СПб: Издательство Политехнического университета, 2011. — 77с.
Балашев В. Е. Как разработать финансовую стратегию / В. Е. Балашев // Финансовый директор. — 2007. [Электронный ресурс]:
http://www.fd.ru.
Бугаенко М. В. Формирование механизма стратегического планирования на машиностроительных предприятиях // Управление экономическими системами, 2011. -№ 47.
http://www.uecs.ru.
Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Гардарика, 2008. — 465с.
Гонтаренко Е.В. К вопросу о сущности стратегического планирования промышленных предприятий в России и за рубежом // Вестник ОГУ № 8 (90)/2008.
Григорьева М. С. Методы оценки конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://www.ibl.ru/.
Замураева Л. Е. Методологические аспекты оценки конкурентоспособности организации. [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://perspectives.utmn.ru.
Отт А. В. Повышение конкурентоспособности как программная задача технического перевооружения машиностроительного предприятия / Двигатель, № 46, 2011 — режим доступа:
http://engine.aviaport.ru.
Саркин А. В. Стратегическое управление инновационно — ориентированным машиностроительным комплексом с учетом неопределенности внешней среды / А. В. Саркин, Н. Г. Багаутдинова, Б. А. Аверьянов. — Москва: Экономика, 2011.- 254с.
Солдатов В. И. Как разработать кадровую стратегию и политику / В. И. Солдатов. 2012.
Электронный ресурс]:
http://www.vsoldatov.com.
Уляхин Т. М. Методологические подходы к выбору направлений разработки методов оценки и анализа конкурентоспособности промышленного предприятия / Университет им. В. И. Вернадского, № 2(12), 2008.
Том 1. — Режим доступа:
http://vernadsky.tstu.ru.
Фасхиев Х. А. Определение конкурентоспособности предприятия/ Маркетинг в России и за рубежом № 4, 2009 — режим доступа:
http://www.dis.ru/library/market/archive/2009.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — М.: Дело, 2008. — 447с.
Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л. Н. Чайникова, В.
Н. Чайников. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — 192 с.
Чиркова А. Н. Методологические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий машиностроительной отрасли [Текст] / А. Н. Чиркова // Молодой ученый, 2013. — № 7. С. 260 — 263.
Abell, D.F. Defining the Business. The Starting Points of Strategic Planning /D: F. Abell. -N. J.: PrenticeHall, 1980.
http://www.szspm.com/.
Приложение 1.
Рисунок П1 — Матрица McKinsey.
Приложение 2.
Бухгалтерский баланс ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ».
на 31 декабря 20 12 г. Ленинградская область, Ломоносовский р-н, деревня Малое Забородье. Форма № 1.
Тыс.руб.
АКТИВ Кодпоказателя На 31.
12.2012 года На 31.
12.2011 года I. Внеоборотные активы Основные средства 1150 25 579 24 488.
Прочие внеоборотные активы 1170 346 11 937 Итого по разделу I 1100 25 925 36 425 II. Оборотные активы 0 0 Запасы 1210 157 661 76 710.
Налог на добавленную стоимость 1220 3 2546.
Дебиторская задолженность 1230 89 399 28 646.
Финансовые вложения 1240 0 0 Денежные средства 1250 85 121 436 Итого по разделу II 1200 332 184 108 338 БАЛАНС 1600 358 109 144 763.
ПАССИВ Кодстроки На 31.
12.2012 года На 31.
12.2011 года III. Капитал и резервы Уставный капитал 1310 10 10 Добавочный капитал 1320.
Резервный капитал 1330.
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 34 205 18 243 Итого по разделу III 1300 34 215 18 253 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 1410 45 27 Итого по разделу IV 1400 45 27 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 1510 217 570 61 499.
Кредиторская задолженность 1520 106 279 64 984 Итого по разделу V 1500 323 849 126 483 БАЛАНС 1700 358 109 144 763.
Отчет о прибылях и убытках ООО «СЕВЗАПСПЕЦМАШ».
за период с 01 января по 31 декабря 2012 года Форма № 2.
Тыс.руб.
Показатель За.
2012 год За.
2011 год Наименование код Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 2110 396 611 404 239 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 2120 329 655 307 452 Валовая прибыль 2100 66 956 96 787 Коммерческие расходы 2210 3684 7010.
Управленческие расходы 2220 52 934 71 701 Прибыль (убыток) от продаж 2200 10 338 18 076 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 2320 2029 Проценты к уплате 2330 4428 3368 Прочие доходы 2340 31 474 17 531 Прочие расходы 2350 22 867 17 786 Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 16 546 14 453.
Отложенные налоговые активы 424 4354.
Отложенные налоговые обязательства 5 322 Текущий налог на прибыль 2430 155 85 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 2400 15 962 10 336.
Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. № 32, ст. 3301.
http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/510.html#p1005.
Abell, D.F. Defining the Business. The Starting Points of Strategic Planning /D: F. Abell. -N. J.: PrenticeHall, 1980.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — М.: Дело, 2008.С.112.
Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Гардарика, 2008.С.
241.
Солдатов В. И. Как разработать кадровую стратегию и политику / В. И. Солдатов. 2012.
Электронный ресурс]:
http://www.vsoldatov.com.
Балашев В. Е. Как разработать финансовую стратегию / В. Е. Балашев // Финансовый директор. — 2007. [Электронный ресурс]:
http://www.fd.ru/.
Стратегические цели.
Маркетинговая стратегия.
Инновационная и инвестиционная стратегии.
Финансовая стратегия.
Кадровая стратегия.
Производственная стратегия.
Подсистемы Инновации и инвестиции Финансы.
СЗСМ.
ООО СЗСМ.
2. Модернизация производства.
1.
Увеличение доли рынка.
4. Обновление трудовых ресурсов.
3. Расширение ассортимента продукции.
5. Увеличение финансовой устойчивости.
5.1 Увеличение объема продаж.
5.2 Сокращение просроченной кредиторской задолженности.
Опытно — конструкторские разработки Технологические разработки Проектные разработки Подготовка производства новой продукции Подготовка персонала Производство новой продукции.
2.1 Анализ уровня технического состояния.
2.2 Анализ рынка технологического оборудования.
2.3 Выбор поставщика.
2.4 Закупка оборудования.
4.1 Обучение персонала.
4.2 Аттестация рабочих мест.
4.3 Совершенствование системы стимулирования.
Маркетинговые исследования Разработка ценовой политики Разработка сбытовой политики Разработка политики продвижения УРОВЕНЬ.
КОНКУРЕНЦИИ.
УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ.
РЫНОЧНАЯ СИЛА ПОСТАВЩИКОВ.
РЫНОЧНАЯ СИЛА ПОКУПАТЕЛЕЙ Темп роста рынка.
Низкий.
Высокий Звезды Трудные дети.
Доля рынка.
Низкая.
Высокая Дойные коровы Собаки Персонал Маркетинг Производство.
Общая стратегия.
Предприятие.
Руководитель.
Башкиров Юрий Михайлович.
(подпись).
(расшифровка подписи).
25 Марта 2005 г.
Главный бухгалтер
(подпись).
(расшифровка подписи).
