Анализ функционального разделения труда на предприятии

управление труд менеджмент Важная задача любого руководителя — постановка персоналу фирмы (предприятия) конкретных целей и задач, предоставление ему возможности контролировать свою собственную работу, оценивать свой вклад в общие результаты деятельности, а также анализировать рентабельность, конкурентоспособность организации в целом. В традиционных жанрах деловой коммуникации (публичная речь, интервью, комментарий, консультация) в новых условиях реализуются коммуникативные стратегии фирм или деловых партнеров, которые требуют умения самоорганизации. Для решения перечисленных проблем необходимо повседневное планирование и организация личного времени руководителя.

Функциональное разделение управленческого труда на предприятии — это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя.

Таким образом, цель написания данной контрольной работы является исследование общих закономерностей функционального разделения труда на предприятии и нахождение путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи исследовательского и методического характера:

— выявление сущности функционального разделения труда на предприятии;

— рассмотрение основных факторов функционального разделения труда на предприятии;

— выявление роли функционального разделения труда на предприятии.

Объект исследования — ОАО «МТЗ».

Контрольная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Сущность и содержание функционального разделения труда, причины и подходы к организации

1.1 Понятие и сущность функционального разделения труда

Функциональное разделение труда на предприятии обусловлено взаимодействием структурообразующих и жизнеобеспечивающих функций целого организма: воспроизводства, самоуправления, самозащиты, творчества, информирования; формами проявления функционального разделения труда являются следующие его виды: труд производящий, выполняющий функции расширенного воспроизводства; охраняющий (совокупность функций самозащиты); информирующий (функции информирования); творчески созидающий, творческий (функции творчества) и руководящий (совокупность функций самоуправления).

Существенно важным моментом анализа разделения труда является рассмотрение его как условия повышения производительности труда в масштабе общества и каждого отдельного предприятия [5, с. 89].

Разделение труда. Рассматривая разделение труда внутри предприятия, следует выделить следующие основные его виды: 1) функциональное разделение труда между различными категориями работников предприятия; 2) разделение труда между группами рабочих по признаку технологической однородности выполняемых ими работ — профессиональное разделение труда; 3) разделение труда между группами рабочих в зависимости от сложности выполняемых ими работ — квалификационное разделение труда.

Следует отметить, что разделение труда, означая одновременное сосуществование различных видов трудовой деятельности, играет важную роль в развитии организации производства и труда: во-первых, оно является необходимой предпосылкой процесса производства и условием повышения производительности труда; во-вторых, позволяет организовать последовательную и одновременную обработку предмета труда во всех фазах производства; в-третьих, способствует специализации производственных процессов и совершенствованию трудовых навыков участвующих в них работников [2, c. 48].

Но разделение труда как процесс специализации работников нельзя рассматривать лишь как сужение сферы деятельности человека путем выполнения все более ограниченных функций и производственных операций. Разделение труда является многосторонним, сложным процессом, который, меняя свои формы, отражает действие объективного закона перемены труда В то же время необходимо учитывать существование границ целесообразности в процессе разделения труда, игнорирование которых может отрицательно сказаться на организации и результатах производства. В связи с этим особенно важное значение имеют следующие требования:

1) разделение труда не должно приводить к снижению эффективности использования рабочего времени и оборудования; 2) оно не должно сопровождаться обезличкой и безответственностью в организации производства; 3) разделение труда не должно быть чрезмерно дробным, чтобы не усложнять проектирование и организацию производственных процессов и нормирование труда, а также не снижать квалификацию рабочих, не лишать труд содержательности, не делать его монотонным и утомительным.

Монотонность труда является весьма серьезным негативным фактором, проявляющимся в процессе углубления разделения труда в производстве. Средствами против монотонности могут служить периодическая перемена рабочих мест, устранение однообразия трудовых движений, введение переменных ритмов труда, регламентированных перерывов для активного отдыха и так далее [4, с. 47].

Важно отметить, что при разделении труда на предприятиях должен учитываться не только рост производительности труда, но и условия для всестороннего развития работников, устранение отрицательного влияния производственной обстановки на организм человека и повышение привлекательности труда. Степень разделения труда во многом зависит от конкретных условий работы предприятия: принадлежности к отрасли производства, типа и масштабов производства, уровня механизации, автоматизации, объема выпуска и специфики изделий и др.

Названные выше виды разделения труда имеют отличительные особенности. Так, функциональное разделение труда проявляется в двух направлениях: между категориями работников, входящих в состав персонала предприятия, и между основными и вспомогательными работниками. Первое означает выделение в составе персонала предприятий таких категорий работников, как рабочие, руководители, специалисты и служащие. Характерной тенденцией в развитии этого вида разделения труда является возрастание доли специалистов в составе производственного персонала.

Функциональное разделение труда проявляется в двух направлениях:

— между категориями работников, входящих в состав персонала предприятия (рабочие, руководители, специалисты и служащие). Характерной тенденцией в развитии этого вида разделения труда является возрастание доли специалистов в составе производственного персонала.

— между основными и вспомогательными рабочими. Растет доля рабочих по наладке и ремонту машин и механизмов, а также занятых изготовлением инструмента, технологической оснастки. Уменьшается удельный вес рабочих, занятых на погрузочно-разгрузочных, складских операциях и так далее.

Задачи разделения труда:

— рост производительности труда

— всестороннее развитие работников

— устранение отрицательного влияния производственной обстановки на организм человека

— повышение привлекательности труда [10, с. 115].

1.2 Подходы к организации функционального разделения труда

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «IBM» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «IBM» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений [9, c. 31].

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией [12, c. 35].

Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром — желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого «пункта выдачи» может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж [8, с. 54].

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем «управлением подразделениями (или бизнес-единицами)». Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам «превратиться» в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

1.3 Организационная структура управления и функции разделения управленческого труда

В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 — Классификация организационных структур

— во-первых, по признаку департаментизации выделяют функциональные, региональные, продуктовые, потребительские и проектные структуры; при этом следует учитывать, что речь идет о департаментизации на одном уровне управления, т. е. возможны, например, структуры, в которых на верхнем уровне управления проведена региональная департаментизация, а на среднем — функциональная; если же на одном уровне управления проведена денартаментизация по нескольким критериям, то речь идет о матричных структурах управления;

— во-вторых, по виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные (или линейно-штабные).

Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки [7, c. 203].

Главным достоинством выступают быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а недостатком — высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне.

Таким образом, полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

2. Анализ функционального разделения труда на предприятии

2.1 Характеристика деятельности предприятия

Строительство Минского тракторного завода было начато на основании Постановления Совета Министров СССР № 1142 от 29 мая 1946 года. Первая продукция была выпущена в 1948 году — это был пусковой двигатель ПД-10, а в 1950 — двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.

Первый колесный трактор «Беларусь» МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года. В настоящее время республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов, осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Продукция предприятия представлена 62-мя моделями тракторов и машин с разнообразными мощностными характеристиками.

МТЗ изготавливает:

универсально-пропашные тракторы, для выполнения всего комплекса сельскохозяйственных и транспортных работ;

малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в индивидуальных хозяйствах;

тракторы общего назначения высокой мощности; широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной; инструмент, для внутреннего использования и реализации на сторону;

специализированные станки и не стандартизированное оборудование, для собственного применения; запчасти для производимой техники;

товары народного потребления.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Снабжением расходными материалами, сырьем и покупными комплектующими изделиями на РУП «Минский тракторный завод» занимается отдел внешней кооперации (ОВК) и отдел материально-технического снабжения (ОМТС). Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями ОВК имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий. Проблема своевременного обеспечения производства материальными ресурсами и комплектующими является одной самых острых и трудных для ОАО «Минский тракторный завод» из-за ограниченности, главным образом, денежных средств.

Производственный процесс изготовления колесных тракторов, применяемый на ОАО «Минский тракторный завод» носит тип массового производства по основным моделям тракторов и серийного производства по малогабаритной технике. Это характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей. Реальная производственная мощность предприятия в настоящий момент позволяет изготавливать порядка 50 тысяч тракторов в год.

ОАО «Минский тракторный завод» является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Непосредственное руководство предприятием осуществляет Генеральный директор. Генеральный директор имеет ряд заместителей по основным направлениям и видам деятельности.

Среднесписочная численность работников МТЗ в 2013 году составила 17 382 человека, из них промышленно-производственный персонал — 16 450 человек. Отличительной особенностью РУП «Минский тракторный завод» является наличие мощной собственной научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы. Основной потенциал разработчиков новой техники сосредоточен в НТЦ ГСКБ и ОКБ. Кроме того, ОАО «Минский тракторный завод» имеет тесные связи с рядом ведущих научно-исследовательских организаций АН РБ и Министерства образования, которые имеют богатейший опыт в области тракторостроения. Минский тракторный завод сохраняет научные связи с рядом НИИ РФ.

ОАО «Минский тракторный завод» осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции машиностроительной отрасли. Основным видом продукции являются колесные тракторы, тракторокомплекты и альтернативная техника. С целью повышения технического уровня продукции и удовлетворенности потребителя разрабатываются новые модели тракторов и модернизированных узлов в соответствии с планом НИиОКР и планом подготовки производства.

Тракторы и специальные машины на базе тракторов подлежат обязательной сертификации или омологации, поэтому на всю выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия или омологационные сертификаты, выданные органами по сертификации (омологации) Республики Беларусь, Российской Федерации и стран дальнего зарубежья, которые возобновляются по мере истечения сроков действия в соответствии с планом по сертификации продукции. Удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме выпускаемой продукции составляет 77,2%.

Для повышения конкурентоспособности проводится также добровольная сертификация тракторов по показателям назначения, что дает преимущество при участии в тендерах и лизинговых операциях, включения тракторов в систему машин для сельского хозяйства в Российской Федерации.

Динамика технико-экономических показателей работы предприятия ОАО «Минский тракторный завод» за 2 года представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика технико-экономических показателей работы предприятия ОАО «Минский тракторный завод», млн. руб.

На объем реализации продукции в 2011;2013 гг. оказали влияние факторы внутреннего характера, связанные с:

1) использованием основных фондов;

2) использованием трудовых ресурсов;

3) товарным обеспечением.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. благоприятное влияние на объем реализации продукции оказало более рациональное использование производственной площади.

2.2 Организация функционального разделения труда руководителей, ее эффективность

Функции и задачи по организации и управлению производством на ОАО «Минский тракторный завод» закреплены соответствующими полномочиями за конкретными подразделениями и должностными инструкциями их руководителей.

В организационной структуре ОАО «Минский тракторный завод» различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей ОАО «Минский тракторный завод» дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ОАО «Минский тракторный завод» ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

В структуре управления ОАО «МТЗ» различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей ОАО «МТЗ» дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ОАО «МТЗ» ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ ОАО «МТЗ» существуют сложные" отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником.

Генеральный директор ОАО «МТЗ»:

— организует всю его работу и несет полную ответственность за деятельность объединения;

— представляет интересы предприятия в вышестоящих организациях, распоряжается имуществом и средствами в пределах прав, определенных контрактом с Министерством промышленности Республики Беларусь;

— открывает в банках расчетный, текущий и другое счета, утверждает штаты, издает приказы, являющимися обязательными для всех работников объединения,

— руководит дирекцией объединения и непосредственно главной бухгалтерией, юридическим отделом, отделом внешних экономических связей и группой спецработ;

— в соответствии с Уставом ОАО «МТЗ», управление им осуществляется генеральным директором; который постоянно рассматривает и принимает решения по следующим вопросам:

— комплексное решение вопросов совершенствования организационной структуры предприятия, технологии управленческих работ; документооборота;

— улучшение социально-кадрового обеспечения;

— организационную структуру управления и т. д.

Заместитель генерального директора обеспечивает непосредственное руководство структурными подразделениями по принадлежности.

Организацией обеспечения материальными ресурсами, комплектующими изделиями, доставкой и отправкой грузов, функционирование транспорта осуществляет коммерческий директор ОАО «МТЗ.

Техническая служба и технический директор ОАО «МТЗ обеспечивает выполнение следующих функций:

— руководство конструкторскими, технологическими отделами и другими подразделениями, занимающимися разработкой конструкций и постановкой их на производство;

— руководство разработкой перспективных планов технического развития объединения, его реконструкции и технологического перевооружения;

— обеспечение эффективности проектных решений своевременной и качественной подготовки производства, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства;

— контроль за соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Организацию работ по производству на ОАО «МТЗ» осуществляет производственный отдел. Он обеспечивает

— оперативный контроль за своевременным обеспечением производства оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями;

— координирует вопросы, связанные с выполнением контрольных заданий и графиков производства, сдачи продукции, своевременное доведение изменений до производственных подразделений;

— руководство работой производственно-диспетчерских служб.

Экономическую деятельность на ОАО «МТЗ» осуществляет финансовый директор и экономическая служба, которая контролирует следующие направления в экономической деятельности:

— координацию работ финансовой, планово-экономической службы и службы организации труда и заработной платы;

— проведение постоянного анализа себестоимости выпускаемой продукции.

— формирование затрат на производство, разработку и выполнение мероприятий. Несмотря на непростую экономическую ситуацию, вызванную общими для всей республики проблемами, ОАО «МТЗ» продолжает уделять серьезное внимание социальному развитию коллектива. Продолжается строительство жилья, снята с повестки дня проблема бытовых помещений на заводе. Решены вопросы общественного питания, изыскиваются средства для улучшения медицинского обслуживания, отдыха и оздоровления работников завода. Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода. Сочетание и согласованность интересов трудового коллектива и собственника имущества завода реализуется через Совет предприятия.

Одним из главных недостатков применявшихся методик на ОАО «МТЗ» являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления предприятием. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры управления не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Основным недостатком в деятельности оргструктуры ОАО «МТЗ» является отсутствие хорошо организованной службы маркетинга. Для ее совершенствования необходимо образование нового отдела.

Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия ОАО «МТЗ», в документах отнесены:

Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т. д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов.

3. Рекомендации по улучшению функционального разделения труда на предприятии

3.1 Распределение функций управления

В результате проведенного анализа основных факторов, влияющих на формирование функционального разделения труда на ОАО «МТЗ» было решено произвести ее совершенствование. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры на ОАО «МТЗ» являются:

— масштаб производства и объем продаж;

— номенклатура выпускаемой продукции;

— сложность и уровень унификации продукции;

— уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

— степень развития инфраструктуры региона;

К факторам развития структуры ОАО «МТЗ» относятся следующие:

— развитие специализации и кооперирования производства;

— автоматизация управления;

— применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

— целевой подход, то есть формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

— комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

— ориентация на проблемы, то есть формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по корпорации (2-й уровень дерева целей);

— ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

— отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;

— обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

— обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).

Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 3.1 представлена организационная структура ОАО «МТЗ», учитывающая перечисленные условия.

Рисунок 3.1-Организационная структура управления ОАО «МТЗ»

А — направление формирования заданий (для всех подцелей);

Б — направление выполнения заданий;

МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности;

I, II, III — уровни иерархии

На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.1, расположены следующие отделы и цехи ОАО «МТЗ»:

1.1 — исследования и сегментации рынка;

1.2 — формирования стратегии фирмы;

1.3 — рекламы;

1.4 — стимулирования продвижения товара;

2.1 — научных исследований;

2.2 — главного конструктора;

2.3 — главного технолога;

2.4 — главного механика;

2.5 — главного энергетика;

2.6 — организационно-технического развития производства;

3.1 — плановый;

3.2 — финансовый;

3.3 — ресурсосбережения;

3.4 — организации труда и заработной платы;

4.1 — материально-технического обеспечения производства;

4.2 — складское хозяйство;

4.3 — транспортное хозяйство;

4.4 — отдел оперативного управления производством;

4.5 — отдел сбыта продукции;

4.6 — производственные цехи;

5.1 — отдел управления персоналом;

5.2 — социального развития коллектива;

5.3 — техники безопасности;

5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры созданы бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 создались соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 было поручено выполнение следующих функций: изучение конкурентных преимуществ предприятия ОАО «МТЗ», конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбережения, технической политики. По аналогии сформировались и другие отделы.

Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления ОАО «МТЗ», обладает всеми преимуществами известных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечит ОАО «МТЗ» высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений по совершенствованию

Произведем расчет экономической эффективности реструктуризации системы функционального разделения труда.

Для выполнения требуемого объема проектных и исследовательских работ будут созданы и приобретены комплексы измерительных средств, испытательного оборудования и их программного обеспечения, аппаратно-программный комплекс трехмерного моделирования и др.

Программами реконструкции и техперевооружения намечены и осуществляются следующие мероприятия по механической обработке:

— развитие мощностей для обеспечения производства мелкосерийных, сложных деталей и производства деталей на стадии освоения новых изделий на базе обрабатывающих центров различных типоразмеров с повышенной точностью параметров обработки;

— создание гибких автоматизированных участков по массовому производству унифицированных картерных деталей;

— перевод изготовления типовых деталей на гибкие поточные линии с применением станков с ЧПУ (токарные, фрезерно-сверлильно-расточные, шлифовальные);

С целью совершенствования технологических процессов намечены основные направления развития прессового производства — это создание гибких технологий, внедрение лазерных раскроечных машин с ЧПУ, увеличение объема деталей, изготавливаемых из рулона, ленты и профилей, уменьшение количества маркопрофилей, для чего будет приобретено и внедрено в производство следующее технологическое оборудование: координатно-револьверные прессы, прессы для чистовой вырубки деталей, кромкогибочные прессы с ЧПУ и другое прогрессивное оборудование.

Будет осуществлена коренная реконструкция в окрасочном производстве. Проектом предусматривается замена морально и физически устаревших линий на современные линии, включающие в себя самые передовые достижения в окраске: внедрение низкотемпературных моющих и фосфатирующих растворов, катафорезного метода грунтования деталей автомобильной техники, экологически чистых водоразбавляемых ЛКМ с пониженной температурой сушки. Самым капиталоемким объектом будет создание новой линии окраски кабин, которая позволит увеличить коррозионную стойкость лакокрасочного покрытия до 8 лет.

Предусматривается реконструкция литейного производства с переходом на плавку металла в индукционных среднечастотных печах для производства отливок из высокопрочного чугуна, серого чугуна и др., взамен устаревшей технологии ваграночной плавки, что повысит качество отливок для деталей автомобильной техники, значительно сократит вредные выбросы в окружающую среду и позволит значительно снизить энергозатраты на выпуск 1 т литья.

Технологические комплексы, построенные на гибких технологиях, позволят заводу при производстве автомобильной техники удовлетворять индивидуальные требования заказчиков-покупателей в условиях крупнои среднесерийного производства.

Реализация мероприятий технического перевооружения позволит ОАО «МТЗ» выйти на новый технический уровень производства автомобильной техники, выпускать автомобили, соответствующие нормам ЕВРО-3, повысить их конкурентоспособность за счет повышения производительности труда, снижения себестоимости и энергоемкости выпускаемой продукции, и в дальнейшем осуществить переход на выпуск автомобилей соответствующих нормам ЕВРО-4.

В 2015 году в программе выпуска автотехники МТЗ основную долю составят автомобили и автобусы, соответствующие нормам Евро-2, по заказам потребителей будут изготовлены партии автотехники, соответствующие требованиям экологии Евро-3, которые будут комплектоваться импортными силовыми агрегатами и поставляться на экспорт.

В 2015 году планируется освоить производство модернизированных серийных 2-х и 3-х осных автомобилей (самосвалы, бортовые, шасси) оборудованных двигателями «Дойтц», соответствующих нормам Евро-3, автобусов нового поколения МТЗ-256 (туристский автобус вместимостью 28 пассажиров, 8 метров) и МТЗ-251 (туристский автобус вместимостью 51 пассажир, 12 метров, высокого класса комфортности).

По автомобилям и автопоездам нового поколения МТЗ-6430 для международных, междугородних региональных перевозок будут продолжены работы по созданию и освоению производства, а именно:

— седельного тягача МТЗ-544 009 с двигателем ЯМЗ -658 Евро-3 мощностью 420 л.с. и бортовых автомобилей МТЗ-534 008, МТЗ — 631 208 с двигателями ЯМЗ-7511 мощностью 400 л.с. для работы в составе автопоездов полной массой 40-44 т на междугородных и международных перевозках;

— седельных тягачей МТЗ-544 003, МТЗ-544 004 и бортовых автомобилей МТЗ-534 003, МТЗ-534 004 типа 4×2 с «короткой» новой кабиной, двигателями ЯМЗ-236БЕ2, ЯМЗ-7601 мощностью 250, 300 л.с. для работы в составе автопоездов полной массой 35-40 т на местных и региональных перевозках.

По среднетоннажным автомобилям планируется расширить типоразмерный ряд за счет создания бортового автомобиля с колесной формулой 4×4 и автопоезда в составе бортового автомобиля МТЗ-437 141 и прицепа МТЗ-837 300, а также освоить производство бортового автомобиля МТЗ-437 030 с двигателем «Дойтц», на уровне требований Евро-3 для поставки на экспорт.

Опыт мирового автомобилестроения показывает, что сегодня для создания конкурентоспособной продукции необходимо иметь в своем распоряжении большой научно-технический потенциал в виде научных, исследовательских и экпериментальных наработок, который можно получить в тесном сотрудничестве с научными организациями.

Для ОАО «МТЗ» традиционным стало сотрудничество с институтами НАНБ и БНТУ, в том числе в рамках Государственной научно-технической программы «Белавтотракторокомбайностроение». Использование целого ряда академических и совместных с академическими институтами разработок по аэродинамике, микропроцессорной системе управления, созданию новых шумоизоляционных материалов позволило ОАО «МТЗ» создать и изготовить образцы автомобилей нового семейства МТЗ-6430 высокого технического уровня.

В 2015 г. в соответствии с заданиями ГНТП будут продолжены работы по созданию автопоездов в составе полноприводных автомобилей типа 4×4 и 6×6, среднетоннажных автомобилей — самосвалов для строительных и сельскохозяйственных работ, 3-х типов автобусов с выпуском промышленных партий, а именно:

— проведение приемочных испытаний опытных образцов лесовозного автопоезда в составе полноприводного трехосного тягача и двухосного прицепа — роспуска МТЗ-641 808+90081 грузоподъемностью до 29 т, проведение конструкторско-технологической подготовки производства и выпуск промышленной партии;

— проведение конструкторско — технологической подготовки производства и выпуск промышленной партии двухосного автомобиля — самосвала грузоподъемностью 4 т МТЗ-457 040 для строительных и сельскохозяйственных работ;

— проведение приемочных испытаний опытного образца, технологическая подготовка и выпуск промышленной партии городского трехосного автобуса и автобуса для обслуживания пассажиров в аэропортах.

В соответствии с заданием государственной программы «Международные перевозки» будет продолжен комплекс конструкторско - экпериментальных работ по созданию бортового автопоезда в составе автомобиля МТЗ-534 008 и трехосного прицепа МТЗ-870 102 повышенной до 110 мі грузовместимости. На международной выставке «МIMS-2004» в г. Москве опытному образцу автопоезда присуждено второе место в категории большегрузных автомобилей.

Планируется создание в 2015 г. ряда опытных образцов новой автобусной техники:

— супернизкопольного городского автобуса МТЗ-203 второго поколения, соответствующего современным и перспективным европейским требованиям, в том числе — Директиве ЕС № 85;

— автобуса для перевозки пассажиров в аэропортах МТЗ-271 — широкофюзеляжного, длиной около 14 м, вместимостью 100 человек;

— сочлененного троллейбуса на базе автобуса МТЗ-105.

Будут продолжены работы по выполнению заказов зарубежных покупателей, в том числе на машинокомплект супернизкопольного троллейбуса с асинхронным приводом для Венгрии и низкопольный городской автобус МТЗ-103, соответствующий требованиям Директивы ЕС № 85 для Румынии.

Вся выпускаемая продукция обеспечивается сертификационными документами Республики Беларусь и стран экспорта.

В 2015 году в общем объеме производства, новая продукция составит около 35%.

Совершенствование системы функционального разделения труда и управления организации производства приведет к снижению себестоимости выпускаемой товарной продукции. Объем товарной продукции 2015 года в сопоставимых ценах составит 1 482 164 млн руб., а себестоимость товарной продукции планируется в размере 1 198 446 млн руб.