Основы планирования логистики на уровне международных экономических отношений

«…В любой момент времени у компании есть только ОДНА главная ЦЕЛЬ. И все остальные должны работать на ее достижение».2 Анализ управления логистическими процессами глобальной компании2.

1 Анализ организации деятельности компании Ниссан в России.

Автомобильная компания «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" является производителем легковых автомобилей Nissan в РФ. В настоящее время компания Nissan является частью альянса AVTOVAZ — Renault — Nissan, который представляет собой стратегическое русско-франко-японское партнѐрство в области автомобилестроения. На конец 2015 года доля российского автомобильного рынка автоконцерна составила 30%.В России у корпорации AVTOVAZ — Renault — Nissan функционирует три завода в России, производственные мощности в 2015 году составили 1,3 млн. автомобилей в год. Организационная структура ООО «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" схематично представлена на рис. 2.

1.Рисунок2.

1 — Организационная структура ООО «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" в 2015 году2.

2 Анализ глобальнойцепи поставок компании Ниссан в России.

Глобальная цепь поставок компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" представлена на рис. 2.

2.Рисунок 2.2 — Глобальная цепь поставок компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус"Компания Nissan существует не одно десятилетие, и в еѐ состав входятне только производственные и сбытовые организации, но и центры, через которые осуществляются поставки сырья и материалов для производства автомобилей в любую страну мира. Таким центром является Renault-NissanPurchasingOrganization (RNPO) — Огранизация.

Рено-Ниссан по закупкам. В настоящее время RNPO координирует всю закупочную деятельностьне только завода «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус", но также всех заводов-поставщиков комплектующих, дочерних предприятий альянса Renault-Nissan. С 2014 года к стандартам RNPO по закупкам присоединилсяAVTOVAZ. Таким образом, RNPO контролируют закупки материалов и комплектующих глобальной цепи поставок Nissan, взаимодействуя с портами, перевозчиками, экспедиторами, а также поставщиками комплектующих деталей и узлов, качество и сроки поставки которых непосредственно влияют на качество готового автомобиля. Именно поэтому, основная задача RNPO, как логистического провайдера завода «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" - построение долгосрочных партнерских отношений с основными контрагентами. В условиях повышенного спроса необходимо, чтобы поступление комплектующих в производственный процесс было непрерывным, поставщикимдолжны оперативно реагировать на запросы RNPO, путем синхронизацииматериального и информационного потока. Информационный поток отражает продвижение и состояние материальных ресурсов и используется для управления процессами продвижения. Информация должна накапливаться, классифицироваться и использоватьсядля принятия оперативных и стратегических решений. Таким образом, информационные процессы активно воздействуют на продвижение материальных потоков предприятия и чем выше скорость информационного обмена, тем выше и конкурентоспособность товарных ресурсов и компании в целом. Изначально, информационная система RNPO самостоятельно рассчитывает запас, хранящийся на складе, после обработки полученной информации, на основе этих данных формируется заявку перевозчику на доставкупродукции с терминала морского порта или складского комплекса. Цикл поставки сырья и материалов с момента приема заказа до отгрузки готовой продукции может длиться от нескольких часов до несколькихдней. Взаимодействие с большим количеством контрагентов, а также необходимость консолидации поступающей информации создает дополнительныеиздержки, в силу многократной обработки информации, которая зачастуюприводит к сокращению передаваемой информации, неточности и недостоверности передаваемых данных и как следствие к сбоям в цепи поставок. Ответственным за процесс закупки и установлением контакта с поставщиками, при участии RNPO, является отдел внешней логистики, которыйимеет следующую структуру (рис. 2.3).Рисунок2.

3 — Структура отдела внешней логистики компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус"К основным функциям отдела внешней логистики компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" относятся:

корректность выполнения спецификаций и технических заданий и ихпроверка;

— отслеживание среднерыночных цен по различным базам данных;

— обор поставщиков;

— проверка цен и их корректировка;

— составление договора и его заключение. К основным задачам отдела внешней логистики компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" относятся:

обеспечение необходимым оборудованием и материалами производства;

— обеспечение услугами и расходными материалами. Для того, чтобы эффективно управлять процессом закупок, необходимо внедрить интегрированную систему управления снабжением, которая позволит совместно управлять материальными и информационными потоками всеми участниками глобальной цепи поставок на основе создания виртуальной интегрированной информационной логистической системы (ИИЛС).Схематично управление цепью поставок на основе ИИЛС выглядит следующим образом (рис. 2.4) [5]. Рисунок 2.4 — Схема управления цепью поставок на основе ИИЛСПреимущества такой организации движения материальных и информационных потоков заключаются в снижении трансакционных издержек, связанных с поиском и выбором поставщика, за счет создания единой информационной базы, управляемой виртуальным логистическим провайдером. Выпускаемые заводом «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" автомобили предназначены для продажи на рынках России и стран СНГ. На сегодняшний день на территории у компании открыто 132 салона, часть из которых обладает правом продажи. Перечень дилерских центров, обладающих правом продажи автомобилей марки Nissan, представлен в приложении В. Дилерская сеть глобальной цепи поставок компании Nissan на территории РФ представлена на рис. 2.

5.Рисунок 2.5 — Дилерская сеть глобальной цепи поставок компании Nissan натерритории РФДилерские центры, обладающих правом продажи автомобилей марки Nissan, размещены практически во всех регионах РФ и представляют собой разветвленную сеть. Дилерская сеть глобальной цепи поставок компании Nissan охватывает все регионы РФ. При этом автомобили марки Nissan, которые реализуются в дилерской сети на территории РФ, собирают на заводах, список которых представлен в приложении Г. Типовая организационная структура дилерского центра на рисунке2.

6.Рисунок2.

6 — Типовая организационная структура дилерского центра.

Как видно на рисунке2.

6, организационная структура дилерского центра вПеречень услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, приведен в приложении Д. Дилерские центры постоянно участвуют в тендерах на приобретение иобслуживание автомобилей корпоративными клиентами. В целом можно сказать, что существующая дилерская сеть компанииNissan позволяет заказать автомобиль любой марки Nissan и осуществить необходимый предпродажный и послепродажный сервис в любом регионе России, что способствует развитию необходимой конкуренции на отечественномавтомобильном рынке.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы планирования международных отношений.

Учитывая направленность компании на расширение доли рынка в России, компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" необходимо:

1. Расширить линейку производимых на заводе «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" автомобилей за счет выпуска автомобилей NissanQashqai, как одного из наиболее популярных в России автомобилей среднего класса.

2. Увеличить производственные мощности завода так как, по даннымстатистики продажи компании Ниссан в России постоянно растут. В 2014 году на территории РФ было продано 162 010 автомобилей этой марки, что всравнении с 2013 годов увеличилось на 10,7% (146 319 автомобилей в 2013 году). В настоящий момент мощность завода составляет 100 тысяч автомобилей в год.

3. Сократить временной цикл производства. Сокращение временного цикла производства автомобилей необходимооценивать на основе следующих показателей:

количество автомобилей, произведенных без ремонта или с ремонтом, но без превышения времени цикла;

— количество автомобилей, переданных на склад готовой продукцииточно в срок, без отклонений от запланированного времени производства;

— отношение реально затраченного времени к стандартному временипроизводства.

4. Снизить издержки, связанные с поставками. Для снижения издержек, связанных с поставками компонентов, узлов икомплектующих для производства автомобилей и их последующей реализации необходимо:

увеличение процента локализации — количества автокомпонентов, произведенных в РФ;

— сокращение временных и финансовых издержек на выполнение таможенных операций для поставки автокомпонентов, произведенных за рубежом, и готовых автомобилей с учетом различных форм торгово-экономической интеграции, которые предопределяют и разные подходы корганизации таможенного регулирования. Снабженческо-сбытовая деятельность глобальной цепи поставок компании «Ниссан.

Мэнуфэкчуринг Рус" осуществляется как в пределах единойтаможенной территории Таможенного союза (в этом случае таможенное регулирование осуществляется на основе упрощенного таможенного контроля:

товары не досматриваются в пунктах пропуска через таможенную границу, проверяется наличие всех необходимых сопроводительных документов, декларирование товаров и транспортных средств не осуществляется), так и наразных таможенных территориях, (в этом случае таможенное регулированиеосуществляется на основе полного таможенного контроля: товары досматриваются в пунктах пропуска через таможенную границу, проверяется наличиевсех необходимых сопроводительных документов, осуществляется декларирование товаров и транспортных средств в соответствии с заявленной таможенной процедурой).Очевидно, что таможенное регулирование на основе упрощенного таможенного контроля будет способствовать снижению временных и финансовых затрат на прохождение таможенных формальностей. Поэтому необходимо таким образом спроектировать глобальную цепь поставок, чтобы былиучтены условия торгово-экономической интеграции тех стран, на территориикоторых расположены звенья цепи поставок.

Заключение

.

Причины столь пристального внимания к обслуживанию потребителей обусловлены рядом факторов, среди которых стоит отметить: изменение модели ведения бизнеса; усиление влияния стремительно развивающихся информационных технологий; удорожание «создания» новых и важностью удержания «старых» клиентов; необходимость поиска конкурентных преимуществ; рост количества и частоты возникновения микрои макроэкономических кризисов и т. д. Исследование понятийного аппарата «обслуживания клиентов» выявило признание рядом исследователей существенной роли в удовлетворении потребностей клиентов логистики. Это привело, в свою очередь, к тому, что в ряде случаев обслуживание клиентов сводится к процессу предоставления ему логистических услуг. Такое понимание является несколько узким и слишком категоричным: компании реализуют и другие виды деятельности (финансовую, коммерческую, производственную и т. д.), которые также вносят свой вклад во взаимодействие с клиентами. Тем не менее, значимость логистической деятельности в обслуживании клиентов поддерживается исследователями единогласно. Справедливость данного тезиса становится очевидной при более внимательном изучении структуры обслуживания клиентов, а также того перечня показателей, которые предлагается использовать для его оценки: и здесь логистика играет превалирующую роль. Таким образом, логистическое обслуживанием является частью общей политики обслуживания клиентов.

Оно [логистическое обслуживание] охватывает взаимодействие клиента и поставщика в отношении движения материального потока, а также сопутствующих информационных и финансовых потоков, предоставляя явные выгоды каждой из сторон — удовлетворение потребностей клиентов в условиях имеющихся возможностей поставщика с получением последним доходов. Логистический сервис — ключевое понятие в логистическом обслуживании — это совокупность (набор, комплекс) логистических услуг, реализуемых при управлении заказами клиентов, а также при логистической поддержке запросов клиентов и гарантийном обслуживании приобретаемых ими товаров. Уровень логистического сервиса оценивает соответствие фактического значения каждой отдельной логистической услуги, входящей в совокупность (набор, комплекс) логистических услуг, тем значениям, которые были обещаны потребителям условиями письменно или устно заключенной сделки. Качество логистического сервиса отражает имеющийся разрыв между фактическим значением каждой оказанной логистической услуги и тем значением, которое было обещано клиенту.

В зависимости от выявленной разницы (величины разрыва) между запланированным уровнем логистического сервиса и фактически полученным определяется необходимость корректирующих действий в работе логистической системы. Проанализировав и систематизировав факторы внешней среды (деятельность клиентов, конкурентов, характеристики региона и иные факторы) и внутренней среды (деятельность компании в целом, ее коммерческого и логистического подразделений, характеристика материального потока), оказывающие воздействие на логистическое обслуживание, был сделан вывод о необходимости дифференцированного отношения к логистическому сервису. Это подразумевает определение в составе логистического сервиса набора логистических услуг. Такое понимание сути логистического обслуживания привело к формированию трехуровневой системы логистического сервиса, которая позволяет не только отразить функциональность логистических услуг, но и индивидуализировать их предоставление.