В-третьих, непонимание сторонами условий контракта. Компания, имеет собственное представление о предоставляемых услугах, зачастую неверное, о том, что должен или не должен выполнить аутсорсер. В-четвертых, несоответствие качества оказываемых услуг. В счет того что аутсорсинговые компании обеспечивают низкую стоимость услуг, для выполнения работы они зачастую нанимают случайных людей. В силу своей некомпетентности они совершают много ошибок. Для решения данной проблемы следует назначить сотрудника, способного контролировать качество оказания услуг. Естественно есть и польза в аутсорсинге. Передача определённой или нескольких функций увеличивает эффективность выполнения работы, если определенную работу выполняет специалист в этой области, она будет сделана без ошибок в более короткий срок. Распределение работы ведет к сокращению издержек, сокращению рабочего времени.
2.2. Описание компании АСЕXGroupМеждународная логистическая группа компаний ACEX оказывает комплексные услуги по грузоперевозкам всеми видами транспорта и таможенному оформлению по всему миру уже более 20 лет. Офисы компании сконцентрированы в основных крупнейших городах России, а также стран Балтии и Финляндии. Головные офисы компании находятся в России (ООО «АЦЕКС») и Латвии (ACEX SIA).Основные услуги: воздушные грузоперевозки, морские перевозки сборных грузов (LCL), морские контейнерные перевозки (FCL), автомобильные перевозки сборных грузов, мультимодальные перевозки грузов, обслуживание на консолидационных складах, страхование грузов, негабаритные и проектные перевозки, перевозки опасных грузов, экспортное и импортное таможенное оформление, перевозка грузов на любых условиях INCOTERMS от EXW до DDP, документарная поддержка и консалтинг ВЭД клиента. Компания также оказывает аутсорсинговые услуги по техническому обслуживанию внутризаводского транспорта более 100 заводов как в России, так и в других странах СНГ. Задача компании (миссия) — максимально упростить бизнес клиентов и партнеров, привести его к привычным для мировой инфраструктуры правилам и порядкам, своевременно адаптировать процедуры, связанные с логистикой, к меняющейся внутренней и внешней обстановке. Структура компании представлена на рис. 3.Рис. 3. Структура компании АСЕXGroupСтруктура компании АСЕXGroup можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Данная структура предполагает жесткую функциональную распределённость работы, а также централизованность в принятии управленческих решений. Схематически бизнес-процесс услуги компании Atomic можно представить в виде алгоритма действий (рис. 4).Рис.
4. Бизнес-процесс «Создание услуги компании"ACEX является членом WorldFreightAlliance, AirGargoGroup и других международных объединений, и уже не раз представляла состояние отрасли транспортной логистики в странах СНГ и Балтии на международных конференциях и форумах. В данном примере компания именно поэтому успешно развивается, так как выполняет различные услуги самым разным компаниям на основе аутсорсинга. Залог успеха: много клиентов — правильная организация процесса — развитие разных сфер предоставляемых услуг — международное партнерство.
2.3. Внедрение организационно-управленческого, технологического и финансового аутсорсинга в международном бизнесе.
Рассмотрим в качестве частного случая алгоритм передачи на аутсорсинг технического обслуживания внутризаводского транспорта. Случаи, в которых заказчик обращается к внешнему исполнителю, могут быть связаны как с проблемами развития бизнеса, так и с проблемой выживания. Инициатором процесса аутсорсинга может выступать как исполнитель, так и заказчик. Шаг 1. Формулирование проблемы.
Перед тем, как заниматься анализом выгодности аутсорсинга, следует сформулировать проблему заказчика и зафиксировать желаемый результат документально. С того момента, как заказчик начал подбирать исполнителя и анализировать свои бизнес-процессы на предмет возможности их оптимизации, в том числе и путем передачи их внешнему исполнителю, с каждым шагом меняется его информированность, заказчик получает дополнительные данные. В зависимости от того, насколько глубоко прописаны бизнес-процессы на предприятии, работа по выделению вспомогательных процессов из всей совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов может быть достаточно трудоемкой. Тем не менее, со стороны заказчика это должно быть ясно и однозначно сформулировано. Как правило, на этом этапе для консультаций привлекаются потенциальные исполнители. Постепенно разбираясь с проблемой, заказчик получает определенность в том, что именно ему нужно — какой именно из непрофильных бизнес-процессов требует оптимизации, какие конкретные количественные критерии могут служить для измерения успешности. Этот шаг позволит свести к минимуму противоречие между необходимостью срочного проведения важных изменений и отсутствием своих возможностей для этого;
Шаг 2. Определение готовности заказчика к сотрудничеству на основе аутсорсинга. В табл. 1 представлен вариант анкеты, помогающей определить готовность заказчика к сотрудничеству с подрядчиком, выполнить первоначальную оценку внутреннего состояния предприятия по наиболее важным технологическим параметрам в условиях, продиктованных внешним окружением. Обычно указанные параметры относительно стабильны или медленно изменяются. То есть, в нашем случае их можно считать постоянными. Таблица 1Анкета оценки готовности предприятия к передаче процесса техобслуживания на аутсорсинг№ п/пНаименование параметра.
Значение параметра.
Необходимость аутсорсингануженне нужен1Уровень конкуренции.
ВысокийХНизкий.
Х (по усмотрению).
2Наличие свободного персоналаесть.
ХнетХ3Уровень квалификации для выполнения данного бизнес-процессадостаточный.
ХнедостаточныйХ4Наличие времени и способности для подготовки своего персонала необходимого уровняда.
ХнетХ5Уровень нагрузки сотрудника, выполняющую данную функцию.
Более 6 часов.
ХМенее 4 часов.
Х6Техническое состояние процесса.
Износ более 50%ХХорошее Х7Способность сотрудника выполнять другие операции кроме данного бизнес-процесса.
Есть ХНет Х8Оборудование рабочего места для выполнения процесса.
Есть ХНет Х9Есть сотрудники, которые обеспечивают данный процесс всеми необходимыми ресурсами.
Есть ХНет Х10Возможность оплачивать услуги аутсорсинга.
Есть ХНет ХТакой анализ анкеты позволяет снять противоречия, вызванные технологическими возможностями предприятия, определить готовность предприятия к аутсорсингу, но еще не позволяет четко и однозначно выявить границу, за которой уже действительно не обойтись без аутсорсинга. Анализ позволяет лишь определить диаметрально противоположные состояния — выявить случаи, где аутсорсинг полезен и наоборот, ситуации, где он нецелесообразен. Шаг 3. Измерение затрат на вспомогательный бизнес-процесс.В пределах этого шага осуществляется получение численных данных для оценки экономической целесообразности аутсорсинга, как для заказчика, так и для исполнителя. В то время, как исполнитель, предлагающий заказчику проведение технического обслуживания, совершенно точно знает себестоимость своей услуги, то заказчик часто не владеет реальной картиной своих затрат на выполнение второстепенных операций, например на содержание погрузчиков. Это вызвано тем, что данный вид затрат на выполнение непрофильных бизнес-процессов часто «размыт» на фоне многочисленных статей расходов предприятия-заказчика. Не на каждом участке идет учет электроэнергии. Не фиксируется количество времени, потраченного менеджерами на процесс организации вспомогательного процесса в течение дня, — считается, что это их должностные обязанности. Не учитывается время, затрачиваемое отделом материально-технического снабжения на поиск необходимых материалов и деталей, их закупку, доставку, складирование, хранение и т. д. Также не рассматриваются в качестве затрат мелкие операции текущего ремонта — токарь или сварщик по-соседски «помогают» механику. Шаг 4.
Сопоставление данных заказчика и предложения исполнителя по достижению результатов, сформулированных на шаге 1. В случае, если предложение исполнителя по цене равно или ниже величины затрат, которые несет заказчик при самостоятельном пополнении бизнес-процесса, можно считать аутсосрсинг экономически целесообразным как для заказчика, получающего искомый результат, так и для исполнителя, на плечи которого возлагается решение поставленной задачи. При этом не теряет актуальности весь комплекс плюсов и минусов, о которых говорилось в начале статьи — увольнение персонала, утрата опыта, утечка информации и вопросы экологии. В случае, если стоимость достижения искомого результата внешним исполнителем выше, чем до внедрения аутсорсинга, следует определить, насколько полно выполняются поставленные задачи на предприятии. Может оказаться, что «низкая» цена самостоятельного исполнения связана с формальным исполнением бизнес-процесса. В любом случае выбор остается за заказчиком. На данном этапе начинается процесс по балансированию интересов заказчика и исполнителя. Представлен пошаговый алгоритм, позволяющий ответить на вопрос — насколько выгоден аутсорсинг для заказчика и исполнителя в каждом конкретном случае.
Безусловно, это — схематичный алгоритм, но это не мешает ему определить направление работы, и, прежде всего, нацелить усилия на активное использование внутренних ресурсов организации, а затем оценить выгодность передачи на аутсорсинг некоторых процессов вспомогательной деятельности организаций.
Заключение
.
В работе были выполнены все поставленные задачи. По результатам можно сделать такие выводы.
1. По оценкам экспертов, в ближайшее время спрос на услуги финансового аутсорсинга будет расти как со стороны малых, так и со стороны крупных предприятий, но это будет возможным только в условиях устойчивого политического положения, стабильного налогообложения во всех сферах бизнеса, а со стороны компаний-аутсорсеров — качественного и своевременного оказание услуг.
2. Таким образом, аутсорсинг является действенным средством оптимизации деятельности предприятий. Отечественный рынок финансового аутсорсинга, несмотря на ряд сдерживающих факторов и некоторых проблем, демонстрирует тенденцию к росту и имеет широкие перспективы развития. Однако принятию решения о применение услуг аутсорсинга должно предшествовать тщательное его обоснования путем комплексной оценки и сопоставления возможных позитивных и негативных последствий для предприятия с учетом долгосрочных перспектив его развития.
3. Финансовый аутсорсинг следует рассматривать не как инструмент управления, а как стратегию управления предприятием в долгосрочной перспективе.
4. Стратегия аутсорсинга дает возможность более оперативно и эффективно управлять отдельными бизнес-процессами, отказываться от убыточных функций или создавать новые, необходимые для обеспечения основной деятельности предприятия. Появляется возможность наиболее оперативно реагировать на мгновенные изменения экономической ситуации, при нынешних условий может помочь владельцам сохранить бизнес. Поэтому видим необходимость осуществления дальнейших исследований теоретико-методологических аспектов финансового аутсорсинга для ускорения внедрения его в практику управления предприятиями и повышения их инновационной активности.
Список литературы
Научная литература:
Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб.
пособ. для студ. вузов / Б. А. Аникин, И. Г. Рудая; Гос. Ун-т управления.
— М.: ИНФРА-М, 2010. — 287 с. Михайлов, Д.
М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учебное пособие / Д. М.
Михайлов. — М.: КНОРУС, 2011. — 256 с. Ноздрина, С. Л.
Управление проектами: учебник / Л. В. Ноздрина, В. И. Ящук, А. И. Полотай.
— К: Центр учебной литературы, 2010. — 432 с. Периодические издания:
Бравар, Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг [Текст] / Ж. — Л. Бравар, Г. Морган. — Баланс Бизнес Букс, 2011.
— 288 с. Бутов, А. М. Предпосылки и перспективы использования аутсорсинга в деятельности отечественных предприятий / А. М. Бутов // Научные записки. Экономика. -.
2012. — № 19. — С. 466. Дидух, А.
В. Анализ эффективности использования аутсорсинга в хозяйственной деятельности предприятий / О. В. Дидух // Львовская политехника. -.
2012. — № 739. -.
С. 82−87.Заводовская, И. И. Предпосылки и перспективы развития современного бизнеса на основе аутсорсинга / И.
И. Заводовская // Культура народов Причерноморья. — 2006. — №.
80. — С. 43−45.Зозулев А. Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях глобализации / О. Зозулев, А.
Мыкало // Экономика. — 2010. — №.
8(573). — С. 16−24.Каледжян, С. А. Аутсорсинг сегодня — это фордовский конвейер 100 лет назад: второе дыхание бизнеса? [ Текст] / С.
А. Календжян // Управление персоналом. — 2010.
— № 3 (229). — С.
15−22.Мыкало, А. И. Анализ и классификация форм аутсорсинга [Текст] / О. И. Мыкало // Экономическое пространство. — 2010. — №.
37. — С. 216−222.Подлевский, A.
A. Аутсорсинг как фактор повышения конкурентоспособности предприятий / A. A. Подлевский, М. М. Матвийчук // Вестник Национального университета водного хозяйства и природопользования. — 2012.
— № 1(49) Серия «Экономика». — С. 162−168.Чижевская, Л. В. Профессиональная деятельность бухгалтера: аутсорсинг, риски, защита информации [Текст]: монография / Л. В.
Чижевская, И. М. Выговская, А. П. Дикий, А. С. Скакун. -.
Житомир: ЖГТУ, 2011. — 403 с. Ресурсы Internet: Аутсорсинг бизнес «на вынос» [Электронный ресурс]. -Режим доступа:
http://www.prostobiz.ua/biznes/biznes_start/stati/autsorsing_biznes.Ермошина, Е. Л. Аутсорсинг [Электронный ресурс]/ Е. Л.
Ермошина // «Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения». — Режим доступа: http: // www. avbn. ru. Ивлев, А. Г. Аутсорсинг организационного развития [Электронный ресурс]/ А. Г.
Ивлев. — Режим доступа:
http://quality. eup.ru/index.php.Кузьминых, В. А. Анализ рисков в корпоративный системе управления проектами [Электронный ресурс] / В. А. Кузьминых, Д. В. Хаустов, Е. Ю. Коростелева. -Режим доступа:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/rzod/texts/2010 3/11.pdf.Сергиенко, А. Основные тенденции развития рынка аутсорсинговых услуг [Электронный ресурс]/ А. Сергиенко. — Режим доступа:
http://www.apteka.ua/article/magazine/658.Управленческий консалтинг [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.pmdivision. com. ru/content/view/28/28/¼/lang, ru/.
