К примеру, если результаты показали сильное недовольство содержанием работы, тяготение ее рутинностью, а основные должностные обязанности при этом состоят из простых задач, требующих лишь концентрации и внимания (внесение в систему управленческого учета первичной документации и т. д.), то руководителю следует рассмотреть возможность перевода такого специалиста на другой участок или попытаться разнообразить его задачи. В противном случае эффективность этого сотрудника будет падать и может пострадать работа всего отдела. Для быстрого поиска и анализа основных проблемных зон подразделения следует брать средние значения оценок всех сотрудников. Тогда итоговый отчет об удовлетворенности персонала будет выглядеть следующим образом — см. таблицу № 3:Таблица 3. Отчет об удовлетворенности персонала (фрагмент)Фактор
Среднее по значимости фактора.
Среднее по удовлетворенности.
Комментарии: что можно улучшить.
Денежное вознаграждение7,56,5Сотрудники недостаточно удовлетворены своей зарплатой.
Отношения в коллективе8,79,6Дружественная обстановка в коллективе. Нет выраженных конфликтов.
Содержание работы8,56,3Сотрудники готовы выполнять более сложные задачи.
Отношения с руководителем8,28,3Сотрудники получают поддержку от руководителя… Выводы из отчета можно обобщить:
если средние значения по значимости и удовлетворенности совпадают — в этих направлениях сотрудники довольны условиями работы, компания удовлетворяет их ключевым потребностям, а значит, существенных изменений не требуется;
— если среднее по удовлетворенности ниже среднего по значимости — это означает, что данные критерии очень важны, однако недостаточно обеспечиваются компанией. Это приоритетные направления для активных действий и изменений;
— если среднее по значимости ниже среднего по удовлетворенности — на данный момент в этих направлениях компания обеспечивает своихсотрудников более чем достаточно;
— если в ответах большое количество выборов N (затрудняюсь ответить) — возможно, отдельные сотрудники не анализировали свою работу в подобном ключе либо не желают отвечать. В последнем случае следует обсудить результаты индивидуально. Если целью опроса было проверить готовность подразделения к внедрению, например, информационной системы, то из полученных результатов можно с уверенностью сказать — сотрудники хотят и могут решать сложные задачи, коллектив способен общими усилиями реализовать проект, однако для этого требуется дополнительная материальная мотивация. Регулярное проведение таких опросов позволит руководству своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия таким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом. Кроме того, это даст сотрудникам уверенность в том, что компания заинтересована в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором. Очень важно руководителям в исследованиях мотивов удовлетворения и их использования в диагностике мотивации трудовой деятельности быть открытыми к общению с подчиненными — это сплотит коллектив, потому что, когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений — удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Важно вовлечь сотрудниковв активное участие в подведении итогов — что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить. В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее.
Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Представим, что делать, если производительность сотрудника снижается без объективных причин: прежде чем принимать кардинальное кадровое решение — уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам. С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой — позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. Дружественное участие руководителяможет стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде. Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство и от этого уже строить модели мотивов удовлетворения и их использования в диагностике мотивации трудовой деятельности. Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т.
д. Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своемупсихотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей. А для компании — лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре. На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов. Корпоративная культура существует в двух аспектах — в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже — в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо:
структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать;
— установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу 4):Таблица 4. Цели и показатели корпоративной культурыв перспективе «Сотрудники и инфраструктура"Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Единица измерения.
Внутренние ценности компании.
Усиление конкурентной составляющей корпоративной культуры.
Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотрудников.
Охват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компании.
Соотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж компании.
Усиление HR-бренда компании.
Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда.
Позиция в рейтинге.
Количество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров.
— М.: ЮНИТИ, 2014. — 239 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 96 c. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В. И. Герчиков.
— М.: ИНФРА-М, 2012. — 282 c. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
336 c. Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. ;
244 c. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. И. Лукичева; Под ред. Ю. П. Анискин.
— М.: Омега-Л, 2013. — 263 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова.
— Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. ;
280 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко.
— Люберцы: Юрайт, 2014. — 513 c. Оксинойд, К. Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К. Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2014. — 64 c. Полякова, О. Н. Управление персоналом: Учебник / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева, О. Н. Полякова.
— М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c. Троицкая, Н. А. Управление персоналом / Н. А. Троицкая, М. В. Шилимов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 624 c. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012.
Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.
